디렉션

임병구 지음

진명출판사 / 2011년 6월 / 312쪽 / 13,000원



100 대 1로 싸워도 정신만 차리면 이길 수 있다



옆 음식점과 내가 똑같은 사업을 같은 날 시작할 예정이다. 나는 4억원을 투자했고 옆집은 5억원을 투자했다. '사업을 개시하면 내가 20% 밀리겠지…' 천만의 말씀. 실제로 내가 40%가 밀리게 된다. 어째서 이런 일이 일어나게 되는가?

영국의 항공학자 F.W. 랜체스터는 1차대전 공중전들의 결과를 분석하여 적군과 아군의 전투력의 비가 2:1일 때 피해규모의 비율은 1:2가 아닌 1:4, 즉 전투력의 비의 제곱에 비례함을 발견하였다. 이 법칙을 랜체스터 제2법칙(제1법칙은 따로 있다)이라고 하며 이러한 현상은 기업의 경쟁전략에서도 비슷하게 발견되기 때문에 경영전략에서 중요한 의미를 갖는다.

일단은 법칙을 이해해보자. 완전히 동일한 성능의 전투기가 A국에 100대, B국에 50대 있고 각 전투기가 탑재한 미사일은 양국 전투기 모두 명중률이 동일하게 20%라고 가정해 보자. 양국의 전투기가 모두 이륙해 공중전을 시작하여 모든 전투기들이 서로 적기를 향해 미사일을 한발씩 발사했을 때 어떻게 될까? A국의 전투기가 발사한 미사일 100개중 20%인 20개가 B국 전투기에 명중할 것이고, B국 전투기가 발사한 미사일 50개 중 20%인 10개가 A국 전투기에 맞을 것이다. 1차 공중전이 종료된 시점에서 A국은 100대의 전투기 중에서 10대가 격추당해 10%의 손실을 입는다. 그런데 B국은 50대 전투기 중 20대가 격추당하여 40%의 손실을 입게 된다. 전투력의 비는 2:1지만, 피해의 규모는 1:4가 된다. 즉 피해의 비율은 전투력의 비율에 제곱에 비례하게 되는 것이다.

한 번의 공중전이 끝나고 난 후 2차 공중전은 더욱 기울어지게 되어 있다. 1차 공중전 이후 남은 전투기의 댓수는 이제 A국 90대, B국 30대가 되어 아까 2:1에서 3:1로 바뀌었고, 한 번의 전투가 더 진행되고 나면 격추되는 전투기의 댓수는 A국 6대, B국 18대가 되고 피해의 비율은 A국 90대 중에 6대가 격추되어 6.7%, B국 30대 중에 18대가 격추되어 60%가 되고 피해의 규모 비율은 전투력 비율의 제곱인 1:9가 된다. 두 번째 공중전 후 남은 비행기의 댓수는 A국 84대, B국 12대로 전력의 비는 7:1까지 벌어지게 된다. 이후 한 번의 공중전을 더 벌이게 되면 A국은 3대만 격추되지만 B국의 모든 전투기는 다 격추되어 한 대도 남지 않게 되면서 전투는 끝나게 된다. 명중률이 20%라고 했으니 상식적으로는 적어도 5회 정도는 공중전이 벌어질 수 있을 것이라고 생각되겠지만 결과적으로 불과 3회의 공중전으로 전투는 끝나게 된다. 특히 공중전이 진행될수록 급속하게 기울어지게 된다.

사업에서의 전투력은 곧 돈이라고 할 수 있다. 나와 경쟁사가 동일한 자본을 갖고 사업을 시작하다가 한쪽이 약간만이라도 이기기 시작하면 그 차이는 시간이 지날수록 빠르게 벌어지게 되는 것이다. 또한 시작 단계에서 자본의 차이가 이미 있는 상황이라면 상황의 역전이 굉장히 어려워진다는 것이다.

전자업계의 1등인 삼성전자와 2등인 LG전자의 2006년~2008년간 실적을 합산했을 때 매출액은 삼성전자 195조원, LG전자 74조원으로 삼성전자가 2.6배 큰데 영업이익은 삼성전자 17조원, LG전자 2.3조원으로 삼성전자가 7.4배나 더 크다. 이것은 랜체스터 전투법칙처럼 전투력의 비율과 실제 피해 비율이 제곱관계에 있는 것처럼 회사 규모의 크기보다 실제 경쟁력의 차이가 훨씬 크게 나타난다고 할 수 있다. 특히 벌어들이는 돈의 규모의 차이는 또 다시 제품 개발이나 마케팅에 투입할 수 있는 돈의 차이를 낳아 또 다시 경쟁력의 차이를 더 벌리고 그것이 다시 매출액의 차이로 연결되는 순환이 계속되기 때문에 시간이 지날수록 기업 경쟁력의 격차는 더욱 커지게 되는 것이다.

그럼 자금력이 달리는 회사는 경쟁을 포기해야 할 것인가? 만약 랜체스터 전투법칙을 돌파할 방법이 없다면 이 세상은 한 번 돈 벌기 시작한 기업이 모든 세상을 독점하는 상황이 되었을 것이다. 그런데 세상에는 엄연히 2등 기업들이 지속적으로 경쟁을 하고 있고, 심지어 신생기업으로 출발하여 성장하고 나중에는 1등을 격파하는 일도 심심치 않게 볼 수 있다. 이것을 생각하면 분명히 랜체스터 전투법칙의 불리한 상황을 극복할 수 있는 방법이 존재한다고 볼 수 있다.

임진왜란 시절로 돌아가서 이순신장군 이야기를 살펴보자. 도대체 랜체스터 전투법칙으로 설명이 되지 않는다. 23전 23승이라는 놀라운 불패기록을 갖고 있지만, 이것이 더 대단한 것은 모든 전투에서 완전한 수적 열세 상태에서도 전승을 거두었다는 것이다. 그 유명한 명량대첩에서 13척으로 133척을 깬 기록이 있다. 이는 10:1의 전투였다. 어떻게 이렇게 불리한 전투에서 승리를 얻을 수 있었을까?

만약 이순신 장군이 넓은 해상에서 13:133으로 전투를 했다면 졌을지도 모른다. 그러나 이순신 장군은 일본군 전함들을 폭이 좁은 명량해협(울돌목)으로 유인했다. 이곳은 가장 좁은 곳의 폭이 300m가 채 되지 않는 곳으로 아무리 상대편 전함이 100척이 넘더라도 해협에서 맞설 수 있는 배는 몇 척 되지 않았다. 이렇게 되면 왜군과 이순신 장군의 함대의 전투는 10:1이 아닌 1:1의 대등한 전투를 할 수 있게 된다. 즉 전선을 좁혀서 실제 전투가 일어나는 부분을 최소화하고 내가 가진 모든 자원을 그 좁은 전선에 집중했던 것이다. 이것이 사업에서 의미하는 것은 무엇일까? 전선을 넓히지 말고 좁은 곳에서 경쟁에 집중하라는 것이다. 즉 돈 많은 경쟁자와 경쟁할 때는, 경쟁자가 가진 모든 제품들과 겨루려고 하지 말고 경영자원을 한 곳에 집중하여 한 제품씩 완전한 승리를 거두라는 것이다.

돈 없는 음식점이 근처의 돈 많은 옆 음식점과 경쟁할 때 돈 많은 음식점이 20가지 메뉴를 만들어 팔고 있다고 해서 이를 모두 따라할 것이 아니라는 것이다. 돈도 없는 내 음식점에서 20가지 메뉴를 만들어 큰 음식점과 경쟁했다가는 경영자원이 모든 메뉴로 분산되면서 결국 각 메뉴들과의 경쟁에서 모두 밀리면서 망할 수밖에 없다는 것이다. 이럴 때 돈이 없는 음식점은 한두 개의 핵심메뉴에 경영자원을 모두 집중하여 뛰어난 경쟁력을 갖게 하여 큰 음식점이라도 그 메뉴만큼은 넘보지 못할 수준으로 끌어올리는 방법을 취해야 한다. 그렇게 하여 한두 개의 메뉴에서 큰 성공을 이루고 거기서 자금력이 충분히 확보되었을 때 비로소 다른 메뉴에서의 전투를 시도하는 것이 바람직하다는 것이다.

실제로 성공한 수많은 기업들은 한 분야에서 완전한 성공을 한 후, 거기에서 충분한 현금을 확보한 후 그것으로 사업을 확대한 경우들을 종종 볼 수 있다. 가전분야에서 삼성이나 LG에 비하여 자본력과 기술력이 뒤지는 웅진은 초기에 정수기 사업에 집중하여 정수기 분야에서 완전한 승리를 거둔 후에 여기서 확보된 자금력으로 점차 비데, 공기청정기, 밥솥 등으로 사업을 확대하고 있다. 자동차 부품회사로 유명한 만도 또한 우리나라 최초의 김치냉장고 딤채를 출시하여 김치냉장고 시장에서 40%가 넘는 점유율로 성공을 거둔 뒤 최근에 에어컨, 정수기 등으로 조심스럽게 사업을 확대하고 있다.

질 좋고 싼 최고의 고무신, 아무리 열심히 팔아도 망할 수밖에 없다



모든 생물은 태어나서 성장하여 성숙한 뒤 나이가 들어 죽는다. 이러한 생물의 삶처럼 제품이나 서비스도 똑같이 그 제품이 태어나서 성장하다가 성숙하고 늙어가다가 사망한다. 이를 제품 수명주기라고 한다. 모든 제품은 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기를 맞는다는 이론이다.

어떠한 제품이나 서비스든 상업화되어 처음으로 세상에 출시되는 도입기를 맞이한다. 서서히 시장에 보급되고 사람들이 그 제품이나 서비스에 대해 알게 되면 수요가 늘어나는 성장기를 맞이하게 된다. 성장기를 거쳐서 시장에 많이 보급되고 나면 어느 순간을 기점으로 성장세가 한풀 꺾이면서 정체를 맞이하게 된다. 그리고 시간이 지나면 쇠퇴하고 결국 시장에서 없어지는 사망 단계에 이르게 된다. 또한 상당수의 제품이나 서비스들은 태어나서 시장에서 주목받지도 못하고 소멸하는 수도 있다. 즉 도입기나 성장기에 바로 사망하는 것이다. 생물도 병에 걸리면 제 수명을 다하지 못하고 죽듯, 제품이나 서비스도 무언가 치명적인 문제로 인해서 사망하고 말 수도 있다는 것이다.

필자의 기억 중에 가장 비싼 실패의 경험을 한 사업은 위성전화 사업인 것 같다. 1999년 6조원의 돈을 들여 저궤도 위성 77개를 띄워 전 세계를 한 개의 휴대폰으로 통화할 수 있도록 하겠다는 이리듐 위성전화 서비스가 개시되었다. 이 사업은 당시에 획기적인 아이디어였지만 너무 비싼 이용료(단말기값 200만원, 통화료 1분에 1,000원)와 어른 팔뚝만 한 크기의 단말기(휴대폰), 그리고 하늘이 보여야 통화가 되기 때문에 실내통화가 어렵다는 등의 단점으로 인해 처음부터 고전을 면치 못했고 때마침 활성화된 일반 휴대폰의 전세계 로밍서비스와 경쟁하여 총 한 방 제대로 쏴보지도 못하고 망해버렸다. 이 사업은 시작 2년 만에 6조원이라는 엄청난 투자비를 모두 날리고 파산했다.

성공적으로 도입기를 통과하여 성장기로 접어드는 제품들은 항상 신문지상이나 매스컴에 뉴스를 몰고 다니게 된다. 이동통신시장이 성장기를 맞이했을 때 SK텔레콤의 주식은 최고의 황제주로 등극했고, 당시에 이동통신 대리점들이 우후죽순 난립했다. 그러나 이 세상의 인구는 정해져 있기 때문에 수요가 무한정 늘 수는 없다. 언젠가는 수요의 증가가 정체되는 성숙기를 맞이할 수밖에 없는 것이 현실이다. 사람이 살면서 기본적으로 필요로 하는 전기, 통신, 물과 같은 산업을 공급하는 유틸리티 사업의 경우 성숙기의 전형적인 모습을 보여준다. 이러한 산업은 해외로 진출하지 않는 한 GDP의 증가 및 인구증가 정도의 성장률을 보여주기 때문에 사업의 변동성도 적고 이러한 회사들의 주가 또한 변동폭이 거의 없다. SK텔레콤의 경우 초기 10배 이상의 주가상승을 보였다가 이후 최고가격에 비하여 1/3토막이 된 상황이다.

제품이 수명을 다하여 쇠퇴기에 접어들었다가 사라지게 되는 이유는 딱 한가지이다. 무언가 기존의 제품보다 탁월한 것이 등장하였기 때문이다. 경우에 따라서는 사회적 변화에 따라 소비취향이 바뀌어 기존의 제품이 없어지는 경우도 있고, 사회적으로, 법적으로 문제가 되어 순식간에 퇴출되는 경우도 있으나, 결국 따져보면 이러한 제품들이 퇴출된 자리를 채우는 대체재는 반드시 존재한다는 것을 발견할 수 있다. 성냥은 라이터가 나오면서 서서히 쇠퇴하기 시작하였다. 처음 라이터 등장했을 때는 라이터의 기능적 우월함에도 불구하고 가격적으로 성냥이 훨씬 우월했기 때문에 서로 다른 시장을 형성하면서 공존했다. 그러나 라이터의 가격이 급격히 떨어지면서 결국 성냥 시장을 접수하게 되었다.

도입기, 성장기, 성숙기를 겪는 중에 급작스러운 이유로 사라져버린 제품이나 서비스가 아니더라도 정상적인 쇠퇴기를 맞이하는 제품들이라도 수명은 각기 천차만별이다. 딱 한 달 동안 불티나게 팔리고 사라져 버린 월드컵 응원제품부터 시멘트, 설탕, 석유 연료제품처럼 몇 백 년에서 몇 천 년까지 변하지 않고 살아남는 것까지 각 제품들은 다양한 수명주기를 갖는다.

한 상품으로 오랫동안 시장을 석권하고 있는 것도 많이 있다. 우리나라에도 박카스, 활명수, 새우깡, 초코파이, 샘표간장, 모나미153볼펜 같은 상품들은 시장에서 꾸준히 장수하고 있다. 글로벌 제품 중에서 코카콜라, 오레오쿠키, 프링글스, 타이레놀 같은 제품들도 마찬가지이다. 이렇게 장수하고 있는 상품들은 기존의 고객들이 노령화하는 것이 제일 고민되는 부분이다. 출시된 지 50년이 넘은 동화제약의 박카스의 경우 한때 젊었던 고객층이 이제는 고령화되어 고객들이 점점 줄어들자 10여 년 전부터 마케팅의 타겟을 젊은 층으로 바꿔 이들을 대상으로 광고를 전개하고 있다. 최근에는 100여 년 된 상품인 활명수도 젊은 사람들에게 어필할 수 있는 광고를 시작했고, 30년이 넘은 빙그레 바나나맛 우유도 이 제품을 즐기는 사람들의 노령화를 극복하고 새로운 고객층을 확보하기 위해 젊은이를 목표로 한 광고와 함께, 아이들을 위해 우유를 사주는 엄마들을 타깃으로 광고를 하고 있다.

한편 한 제품이 쇠퇴기에 접어들었을 때 사업방식을 전환하여 새로운 성공을 이루는 사례들도 있다. 필자의 어린 시절에는 동네 슈퍼에 가면 볼 수 있었던 보름달, 단팥빵 등 삼립빵이나 샤니제과의 공장빵 인기는 이제 시들해졌다. 지금은 이런 공장빵들의 빈자리를 동네의 제과점들이 채워가고 있다. 공장빵 시장 자체가 쪼그라들고 있는 상황에서 삼립빵과 샤니는 어떻게 되었을까. 두 회사 중 삼립빵은 망했다. 그런데 샤니는 지금도 살아있다. 아니 더욱 크게 번창하고 있다. 오늘날 국내 제과점의 대명사인 파리바게뜨가 샤니그룹의 것이다. 빵 시장의 변화를 예견하고 사업 방식을 전환하여 성공을 이룬 것이다. 지금 샤니의 공장빵은 쇠퇴기를 맞이하고 있을지 모르지만 파리바게트는 성공적으로 사업을 전개하고 있다.

제품 수명 주기가 끝나는 산업은 아무리 열심히 해봐야 대세를 거스를 수 없다. 60년대는 고무신의 세상이었다. 그러나 사람들이 운동화를 신기 시작하면서 고무신은 설자리를 잃기 시작하였다. 이렇게 수명주기가 끝나가는 상황에서도 고무신 회사의 경영자들은 과거의 성공에 집착해 좋은 품질과 저렴한 가격으로 경쟁하면 살아남을 수 있을 것이라는 생각을 버리지 못하고 끝까지 고무신만 붙들고 있다가 모두가 쇠락하였다. 수명주기가 끝나는 제품은 아무리 뛰어나게 만들어 봐야 팔리지 않는다. 연탄 또한 고무신처럼 한 시대를 풍미하던 제품이었지만 지금은 에너지 소비패턴이 바뀌어 거의 찾아볼 수 없게 되었다. 그렇다면 연탄회사들도 고무신 회사들처럼 다 망했을까? 그렇지 않다. 유명했던 연탄회사였던 대성과 삼천리는 지금 연탄기업이 아닌 종합 에너지 기업으로 거듭나 성장하고 있다. 제품의 수명주기가 끝날 때 이에 집착하지 않고 새로운 사업으로 돌파하였던 것이다.

우리 주변에서 볼 수 있는 자영업 창업 아이템들 중 상당수는 짧은 시간동안 대단한 유행을 일으키지만 사업 수명주기 사이클 또한 너무 빨라서 금방 성숙기에 접어드는 특성이 있었다. 수완이 좋은 사람들은 이러한 사업 아이템들이 금방 성숙기에 접어들 것을 예상하고 일단 점포를 개설하여 한창 사업이 잘되는 시기에 다른 사람에게 높은 권리금을 받고 사업을 팔고 이동하여 아직 이러한 업종이 들어서지 않은 다른 곳에 가서 다시 점포를 개설하는 방법으로 돈을 벌어들인다. 반면에 오랫동안 직장생활만 하던 순진한 사람들은 은퇴하여 사업아이템들을 찾다가 성장을 멈추고 성숙하거나 쇠퇴기에 도달한 사업을 높은 가격에 인수하여 망하는 오류를 많이 범하기도 한다.

미운 놈 고운 놈 다 잘해주지 마라



여러 개의 상품 라인업을 갖고 있는 회사의 어떤 제품은 한참 뜨고 있고 어떤 제품은 예전에 히트를 치던 제품인데 지금은 죽쑤고 있다. 또 다른 상품은 이제 막 개발하여 출시한 건데 잘될지 어떨지 잘 모르는 상황이다. 이러한 상황에서 이 회사의 CEO는 갖고 있는 경영자원을 어디에 어떠한 방법으로 투입하는 것이 좋을지에 대해 고민하지 않을 수 없다. 여러 가지 상품(또는 사업분야)을 갖고 사업을 할 경우 어떻게 하면 경영자원을 효과적으로 분배할 수 있을 것인지에 대해 생각해 보기로 한다.

BCG매트릭스라는 그림이 있다. 미국의 컨설팅 회사인 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 여러 개의 사업을 체계적으로 분류하여 어떻게 경영자원을 분배할 것인가를 판단하기 위해 착안한 도구이다. 이 그림에서 가로축은 내 상품의 경쟁력이고 세로축은 시장의 매력도이다. 그림과 같이 네 사분면은 각각 매력도가 낮은 시장에 경쟁력도 낮은 상품, 매력도가 높은 시장에 경쟁력이 낮은 상품, 매력도가 높은 시장에 경쟁력도 높은 상품, 매력도가 낮은 시장에 경쟁력이 높은 상품 등으로 분류할 수 있다.