예측 가능한 성공

예측 가능한 성공

레스 맥케온 지음

말글빛냄 / 2011년 4월 / 280쪽 / 12,000원



1장. 여행 떠나기 - 지도만 있으면 어디로 가는지 알 수 있다



1. 예측 가능한 성공은 어떤 모습일까?

예측 가능한 성공은 모든 조직의 성장단계에서 자연스럽게 나타난다. 예측 가능한 성공이란 모든 조직이 거치는 중 7단계 성장단계(생존싸움, 재미, 급류, 예측 가능한 성공, 쳇바퀴, 판박이, 소멸) 중 한 단계이다. 모든 조직이 7단계를 모두 거치는 것은 아니다. 한두 단계만 거치는 조직도 있고, 특정 단계에서 사라지는 조직도 있다. 예측 가능한 성공은 성장곡선의 정점에 있다.

예측 가능한 성공 앞의 세 단계(생존싸움, 재미, 급류)는 성장 단계이다 예측 가능한 성공 뒤에 오는 단계(쳇바퀴, 판박이, 소멸)는 쇠퇴 단계이다. 조직의 라이프 사이클에 대해 알아두어야 할 중요 사항은 다음과 같다. 첫째, 조직은 단계를 '뛰어넘을' 수 없다. 예측 가능한 성공에 도달하려는 모든 조직은 어느 시점에서든 생존싸움, 재미, 급류 단계를 거쳐야 한다. 그러나 적절한 조치를 통해 특정 단계에 머무르는 시간을 최소화 할 수는 있다. 둘째, 앞으로 뿐만 아니라 뒤로 갈수도 있다. 예를 들어 어떤 기업이 급류 단계와 재미 단계를 여러 번 왕복하는 일도 발생한다. 철저한 준비로 예측 가능한 성공에 접근하지 않는 기업은 대부분 그런 운명을 맞이한다. 셋째, 예측 가능한 성공 단계에 무한히 머물 수 있다. 적절한 전략을 취하기만 하면 모든 조직, 부서, 팀은 끊임없이 회복과정을 거치며, 급류 단계로 돌아가지 않고, 쳇바퀴 단계로 접어들지 않으면서 성공단계에 무한히 머무를 수 있다.

2. 생존싸움 - 어떻게 해서든 살아남아야 한다

예측 가능한 성공의 모든 단계 중의 첫 단계인 생존싸움 단계가 가장 정의하기 쉽다. 생존싸움이란 초기 자본금이 떨어지기 전에 시장을 확보하려는 경주다. 신생기업의 창업자는 오만가지 크고 작은 일들을 처리해야 하지만 정작 중요한 것은 2가지뿐이다. 첫째, 이익을 위해 상품을 팔 때 그것을 구입해줄 고객들이 충분한가? 둘째, 고객들을 찾을 때까지 기업을 운영해나갈 연료(현금)가 충분한가?

신생기업은 생존싸움 단계에서 부딪치는 과제에 맞서 극복해야 한다. 그래야만 살아남아 예측 가능한 성공을 향해 나아갈 수 있다. 이전 단계로 돌아가 재정비할 여지란 존재하지 않는다. 올라가거나 망하거나 둘 중 하나뿐이다. 그렇기 때문에 신생기업에게는 생존싸움 단계가 가장 위험하고 중요한 단계이다. 신생기업의 영아 사망률이 매우 높은 것도 놀라운 일이 아니다. 신생기업의 약 80%가 생존싸움 단계를 넘기지 못하고 사라진다.

생존싸움 단계에서는 한 가지 전략만 있다. 최대한 빨리 이 단계를 빠져나오는 것이다. 꾸물대기에는 위험이 너무 크고 영아 사망률이 너무 높다. 이 단계에서는 대응전략이 아니라 통과전략이 필요하다. 문제는 여러 가지 이유로 생존싸움 단계에 머무르는 데 중독되어 그곳에 무한정 남아 있는 사람들이다. 이들은 벤처자금 놀이를 좋아하거나, 신생기업의 열띤 분위기에 푹 빠져 있거나, 특허를 받은 제품을 너무 사랑한 나머지 상품화를 미루는 것인지 모른다. 어찌 되었거나 이런 생존싸움 중독자들은 피해야만 한다. 그러면 득이 될 것이다. 다음은 생존싸움 단계를 벗어나기 위해 실천해야 할 것들이다. 첫째, 최대한 외부자금을 활용하라. '사업계획에 필요한 액수에 3을 곱하라.'는 간단하지만 효과가 매우 좋은 공식이다. 돈을 융통하기란 쉽지 않으며 원래 계획의 3배를 모으자면 3배가 넘는 노력을 들여야 한다. 그러나 할 수 있다면 효과는 좋다. 둘째, 시장을 최대한 개척하라. 궁극적인 목표는 살아남는 것이며, 이를 위해서는 상품(서비스)을 판매할 수익성 높은 시장을 찾는 일을 언제나 최우선으로 해야 한다. 셋째, 자금을 올바른 곳에 써라. 추억의 닷컴 시대를 기억하는가? 그렇다면 돈이 엄청나게 많은 기업들이 엄청난 속도로 결딴났다는 사실도 기억할 것이다. computer.com이라는 회사는 자본의 60%나 되는 260만 달러를 슈퍼볼 광고 한 편에 쏟아 부었다. 단 한 편에! 그러고는 곧바로 망했다. 생존싸움 단계에서는 궁극적인 목표를 늘 명심해야 한다. 한 푼이라도 낭비를 줄이고 모두 상품을 판매할 시장 탐색을 위해 써야 한다.

3. 재미 - 수익과 즐거움을 동시에 거머쥐어라

생존싸움 단계를 넘어서면 모든 조직은 재미 단계에 도달한다. 이 단계의 특징은 초기에 빠른 성장을 이룬다는 점, 고객을 확보하고 만족시키는 데 엄청나게 집중한다는 점, 그리고 사업의 바탕에 재미가 깔려 있다는 점이다. 생존싸움 단계에서 벗어나면 조직은 잠재해 있던 에너지가 분출된다. 현금흐름이 안정화되고 시장이 확인되면, 창업자는 기운을 회복하고 자신감도 높은 수준으로 돌아온다. 생존싸움 단계에서 시장을 확인했으므로 재미 단계에서는 시장을 파고드는 데 초점을 맞춘다. 새로운 활력을 얻은 조직에는 고객이 저절로 붙는 것 같고, 기업은 세력을 확장한다.

재미 단계의 기업은 보통 창업자가 직접 관리한다. 조직은 젊고 구조도 단순하다. 나는 재미 단계의 조직을 태양(영업 기능)과 행성(영업 이외의 다른 기능)이라고 부른다. 조직의 모든 역량이 단 한 가지, 영업에 초점을 맞추고 있다. 영업 기능이 가장 중요하고 다른 기능은 부수적 활동에 불과하다. 재미 단계에서 조직은 주로 고객 확보, 즉 매출 확보에 집중한다. 그 직접적인 결과로 성과가 높은 영업직 직원들이 조직의 슈퍼스타로 등장한다. 영업기능이 조직이라는 태양계의 중앙에 있다. 조직이 재미 단계에 있을 때는 움직이는 속도가 엄청나 모든 조직원이 헌신하며 사기가 하늘을 찌른다. 팀원들의 유대가 긴밀하기 때문에 고생과 어려움을 겪으면서 멀어지는 것이 아니라 오히려 가까워진다.

재미 단계에도 함정은 있다. 몇 가지 가장 흔한 문제를 들면 다음과 같다. 첫째, 자금이 너무 많은 신생기업은 재미 단계도 아닌데도 재미 단계라고 착각한다. 이런 현상은 특히 벤처 자본의 세계에서 흔한 일이다. 기업이 시장을 찾는 일에 집중해야 할 시점인데도 시장이 있는 것처럼 착각한다. 그리고 시장이 있는 것처럼 돈을 쓴다. 둘째, 비용이 통제를 벗어나면 빚더미에 앉게 된다. 재미 단계에서는 너무 흥분한 나머지 비용이 급상승해 회사 전체가 흔들릴 수 있다. 직원을 늘리고 호화로운 사무실을 열고, 사치스러운 마케팅 행사를 벌인다. 그 결과 어느 날 충격과 함께 기업이 빚더미에 올라 앉아 있는 것을 발견한다. 셋째, 자아도취는 멸망의 지름길이다. 거듭되는 초반의 성공을 거친 후기 재미 단계에서는 창업자들에게 이카로스 콤플렉스가 생겨난다. 즉, 손대는 일은 뭐든지 잘 해낼 수 있다는 망상을 한다. 조직을 지나치게 확장하고, 신제품 라인에서 자원을 지나치게 소비한다. 자아도취는 여러 형태로 나타날 수 있지만 결말은 눈물로 끝을 맺는다.

4. 급류 - 효율을 높이기 위한 복잡함과의 사투

급류란 생존싸움과 재미 다음에 오는 성장의 세 번째 단계이다. 어떤 조직도 이 단계를 피할 수 없다. 급류는 재미 후에 자연스럽게 따라온다. 일단 재미 단계로 접어들면 성장이 멈추지 않는 한 회사는 자동적으로 급류 단계로 진입한다. 재미 단계에서 성장하면서 조직은 전보다 훨씬 복잡해진다. 직원이 많아지면서 의사결정도 어려워지고, 결재라인도 명확하지 않아 일상적인 업무도 진행이 느리다. 고객이 늘어나면서 제공해야 할 상품이나 서비스에 대한 불만도 늘어난다. 물론 제도와 절차가 확립된 큰 조직은 이러한 복잡함을 쉽게 풀어나갈 수 있다. 문제는 이제 갓 성장하기 시작한 조직에 이러한 제도와 절차가 정착되어 있지 않다는 것이다.

회사가 매출에만 집중하면 점차 판매 이외의 부서들이 무거운 짐을 떠맡게 된다. 급류가 극에 달하면 회사는 판매 부서를 지원하기 위해 사용했던 시간과 자원을, 판매에서 발생하는 문제와 비상 상황을 해결하기 위해 쏟아 부어야 한다. 이렇게 되면 두 가지 결과가 나타난다. 첫째, 성장이 멈춰버린다. 회사의 초점이 판매에서 내부의 급한 불을 끄는 것으로 맞춰지기 때문이다. 둘째, 수익이 악화된다. 비효율을 초래하는 문제가 연속으로 발생하면서 이를 해결하는 데 비용이 소모되기 때문이다. 이 두 가지 변화 때문에 회사는 본격적인 급류 단계로 접어든다.

본격적인 급류 단계가 되면 조직은 비틀거리는 성장, 메마른 수익 구조를 낳는 문제와 실수라는 큰 파도를 만나게 된다. 이를 멈추게 하려면 판매 이외의 다른 모든 부문에서 탁월해져야 한다. 유통과 구매 과정에서의 문제와 고객 불만을 없애기 위해 판매 부서에만 기울였던 배려와 관심을 다른 부서에도 쏟아야 한다. 이를 위해 조직 구성을 태양과 행성 구조에서 벗어나 심장(영업부)과 콩팥(관리부) 구조로 재편해야 한다. 판매 이외의 부서들을 관리부로 통합 재편한 다음 새로운 관리자를 두고 관리해야 한다. 이렇게 하면 운영상의 문제들을 단순화할 수 있다. 새로운 관리자는 문제를 해결하는 데 필요한 업무절차와 제도를 도입할 것이다.

하지만 문제는 간단하지 않다. 관리부를 만든 후 1년 후 미래로 가 보자. 관리부 책임자 잭은 얼마 전 새로운 체계를 도입해 세일즈가 성사될 때마다 24시간 이내에 주문서를 복사해 구매부로 넘기도록 지시했다. 이에 대해 영업부 관리자 메리가 이메일로 불평을 보내왔다. "문서 작업이 끝이 없군. 사사건건 보고하라는 건가?" 잭은 다음과 같은 내용의 답장을 작성한다. "팀이라는 단어의 T자도 모르는 외골수 같으니라고..." 잭과 메리의 이야기는 '세일즈 vs 관리'라는 이름의 소모전이다. 이것은 영업과 관리 사이에 있는 무인지대라는 틈새 때문에 발생한다. 여기 고객 한 사람이 있다. 그는 세일즈맨이 약속한 상품을 애타게 기다린다. 이미 3주 전에 도착해야 하니까 말이다. 이 문제는 누구 잘못일까? 배송 날짜를 지킬 수 없도록 지나친 약속을 한 심장(영업)의 잘못일까? 제 시간에 맞춰 배송하지 못한 콩팥(관리)의 잘못일까? 정답은 '둘 다 책임이 없다.'이다. 이처럼 갈등에 휘말리는 문제의 90%는 무인지대에서 발생한다.

이 시점에서는 이전 단계를 능가하는 불만, 긴장, 내부 갈등이 발생한다. 영업부와 관리부의 불신이 깊어지면서 창업자는 불안해진다. "옛날에는 참 좋았는데, 다시 예전으로 돌아가야겠어." 그는 재미 단계로 되돌아가고 싶어 한다. 하지만 이렇게 하면 급류가 또 찾아오고 복잡한 문제들이 다시 되풀이될 뿐이다. 급류에서 빠져 나오려면 올바른 조직구조를 갖추어야 한다. 올바른 조직구조란 영업부와 관리부 사이에 벌어져 있는 틈을 메운 구조를 말한다. 이 구조는 영업부와 관리부 사이에 물리적 공간을 두고 떨어져 있는 두 섬과 같은 구조가 아니다. 두 부서는 기능상 분리되어 있지만 연결된 상태가 되어야 한다. 이 구조는 두 가지 장점이 있다. 첫째, 회사의 문제가 두 부서의 틈 사이로 떨어지지 않는다. 이 구조 안에서는 모든 문제를 어디서든 다룰 수 있다. 둘째, 조직 내의 모든 부서들은 다른 부서의 일을 상세히 알 수 있다. 그래서 각 부서 내에 고립된 비밀 공간을 만들 수 없다.

5. 예측 가능한 성공 - 완벽한 균형을 잡아 성공하고, 배워라

예측 가능한 성공이란 급류 단계 이후에 찾아오는 네 번째 단계이다. 급류에서 예측 가능한 성공으로 올라가기 위해서는 성장 후의 복잡성을 효과적으로 다루는 데 필요한 업무 절차와 제도를 도입하고 유지해야 한다. 동시에 회사를 성장세로 올려놓을 기업가적 열정과 창의력, 위험부담 능력을 균형 있게 유지해야 한다. 이 단계에서 기업은 목표를 설정하고 그 목표를 끊임없이 성취해 나간다. 예측 가능한 성공 단계에 도달했다는 것은 의사결정이 극히 자율적으로 이루어진다는 것을 의미한다. 이 단계의 기업들은 내외적 문제를 겪으면 특별한 방식으로 대처한다. 성숙한 자세로 문제의 파급효과를 평가한 다음 최적의 대응 방안을 마련한다. 이들은 과도하지 않은 해결책을 실행한 후 초점을 근본적인 우선 순위와 목표로 신속히 돌려 놓는다.

예측 가능한 성공단계에 머물기를 원한다면 두 종류의 힘이 적절하게 균형을 이루어야 한다. 창조력이나 기업가적 정신이 우세해 업무 절차나 제도를 소홀히 한다면 급류 단계로 미끄러진다. 반대로 절차나 제도의 힘이 우세해 창의력이 떨어지고 위험감수를 꺼리면 쳇바퀴 단계로 진입한다. 기업이 예측 가능한 성공 단계에 접어들면 재미 단계부터 일해온 베테랑 직원과 급류 단계의 행정가들 사이에서 제도와 절차를 놓고 일대 신경전이 벌어진다. 기존 직원들은 후임자들이 치고 올라오는 것에 압박감이나 정복되었다는 느낌을 받는다. 후임자들은 전임자들로부터 따돌림과 무관심을 받는다. 이러한 상태에서 다음 단계로 올라간다면 일부 직원들은 힘에 부친다는 것을 느낀다. 경영자는 예측 가능한 성공 단계를 잘 다루고, 가능한 많은 직원들의 지지를 얻기 위해 다음 5가지를 실천해야 한다.

첫째, 예측 가능한 성공단계를 분명하게 말하라. 모든 직원이 함께 모이는 자리를 마련해서 예측 가능한 성공원리에 대해 들려주고 기업이 겪어온 과정을 설명하라. 회사가 이상하고 문제가 많아서 기능을 못하고 있는 것이 아니라, 모든 조직이 겪는 성장 단계를 밟고 있다는 사실을 일깨워줘야 한다. 둘째, 급류나 재미 단계로 회귀할 수 없다고 분명히 말하라. 재미 단계에서 쭉 일해 온 직원들은 과거를 그리워하면서 회사의 현재 상태에 대해 부정적으로 생각한다. 이들의 염원은 절차와 제도를 파괴하고 재미 단계로 되돌아가는 것이다. 따라서 이들에게 급류 단계는 선택의 결과가 아니라는 사실을 이해시켜야 한다. 이를 위해 중요한 것은 경영자가 직접 통합되고 일치된 설명을 해주어야 한다.

셋째, 고수하려는 절차의 중요성을 공개적으로 지지하고, 주장하고, 모델화하라. 경영자가 말만 화려해서는 안 된다. 직원들은 경영자가 정말 그럴 의지가 있는지 관찰한다. 이들은 말이 아닌 행동을 보고 해결책을 평가한다. 넷째, 많은 직원들이 떠날 수 있다는 사실을 받아들여라. 이 단계에서 새로운 문화를 좋아하지 않거나, 소외되었다고 느끼거나, 업무 능력을 기르지 못한 직원들이 회사를 떠날 수 있다. 경영자는 직원 유출 역시 건강한 현상의 하나라고 인식해야 한다. 넷째, 직원 채용 과정에 기업문화의 변화를 반영하라. 상세하게 기록된 이력서, 행동에 관한 질문, 경영진 면접 등을 통해 조직에 적합한 자세를 갖고 있을 뿐 아니라 큰 어려움이 주어져도 이겨낼 수 있는 사람을 뽑아야 한다.

6. 쳇바퀴 - 열심히 일하지만 성과는 없다

쳇바퀴는 기업의 라이프사이클 중에서 다섯 번째로 찾아오는 단계이다. 회사는 급류 단계에서 예측 가능한 성공 단계로 나아가기 위해 새로운 업무절차와 제도를 도입한다. 그러나 업무 절차와 제도에 지나치게 의존하면 쳇바퀴 단계를 맞이한다. 조직이 과잉체제 아래에 있을 때 쳇바퀴 단계가 찾아오는 것이다. 이 단계에서는 서류 작성이나 통계 분석이 생산성이나 상품, 서비스보다 더 중요하게 다루어진다. 경영진은 무엇을 처리했는지 고려하기보다 어떻게 처리했는지를 더 생각한다. 이 단계에서 회사는 효율성 제고에 최대의 중점을 둔다. 또 업무 절차를 갈고 닦아 완성하는 것을 소중한 기술적 자산처럼 여긴다. 어떤 일이 있어도 절차를 따르라고 요구한다.

이 단계에서 업무절차와 제도는 직원들이 회사 내부에 초점을 맞추도록 만든다. 그 결과 창의력 발휘나 위험부담을 꺼리게 만들고, 호러 영화에 나오는 좀비처럼 기업의 비전과 기업가적 열망을 잠식하며 숨통을 조여 들어온다. 어떤 기업이든 쳇바퀴 단계에 머물러 있는 것은 위험하다. 사실 이 단계의 기업은 제대로 운영만 한다면 한 단계 전으로 돌아가 예측 가능한 성공단계로 갈 수 있다. 그러나 제대로 운영되지 못하면 기업은 판박이라는 다음 단계로 진입한다. 그렇다면 쳇바퀴 속에 있는 기업은 어떻게 해야 할까?

첫째, 예측 가능한 성공단계에 있을 때 얼른 시작하라. 기업이 쳇바퀴 단계에 빠질 기미가 보이면 요란한 경보음이 울릴 수 있도록 센서를 날카롭게 해 두어야 한다. 둘째, 사람을 활용하라. 업무절차나 제도에 대한 지나친 의존보다 사람을 센서로 활용하는 편이 더 낫다. 단, 진실을 말할 수 있는 사람이어야 한다. 셋째, 사외이사를 한 명 이상 두어라. 영향력 있는 사외이사를 이사회에 두어 그들에게 쳇바퀴로 돌아가려는 징조를 발견하게 하고, 저지하게 하라. 넷째, 외부에서 코칭을 받게 하라. 쳇바퀴 단계에서 경영자는 편협해지거나 보수적인 자세를 취하기 쉽다. 무언가를 시도하지는 않고, 자료 분석이나 절차 실행을 위한 지식만 늘려간다. 변화에 대응하고 관리하기 위해서는 외부에서 코치를 영입해 경영진과 함께 일하도록 해야 한다.