디테일 경영

디테일 경영

왕중추 지음

라이온북스 / 2011년 6월 / 278쪽 / 13,000원



낭비는 기업이 저지르는 가장 큰 실수_ 마음가짐부터 바꿔라



기업의 낭비가 발생하는 세 가지 이유

『순자荀子』「권학勸學」편에 "반 보가 누적되지 않으면 천리에 도달할 방법이 없고, 작은 물줄기가 모이지 않으면 강과 바다를 이룰 방법이 없다"고 했다. 또 중국 속담에 "석 자 두께의 얼음은 하루 추위로 얼지 않는다"는 말도 있다. 기업의 낭비 역시 한두 가지 원인으로 생겨나지 않는다. 기업의 낭비 유발 주요 원인에는 세 가지가 있다. 첫째는 잘못된 전략결정이고, 둘째는 비능률적인 조직이며, 셋째는 비효율적인 생산이다. 어떻게 하면 이 세 가지 원인을 효과적으로 통제할 수 있을까?

첫째, 잘못된 전략결정으로 인한 낭비: 기업경영진의 잘못된 결정이 심각한 낭비를 유발할 수 있다. 기업의 발전전략은 미래를 좌우하는데 대부분 고위 경영진에 의해 결정된다. 그런데 경영자의 미숙한 전략수립능력으로 낭비가 발생하는 일이 흔하다. 경영자의 전략수립능력은 결단력과 혁신능력, 리더십 등 세 가지 분야에서 평가할 수 있다.

결단력 부족의 경영자는 과감하게 결정하지 못한 채 우물쭈물하다 시간과 자원을 낭비한다. 과감한 결단은 경영자가 반드시 갖춰야할 요건이며, 과감한 경영자만이 낭비를 효과적으로 줄일 수 있다. 물론 무턱대고 빠르게 추진하는 것도 좋지 않다. 결단을 내리기 전 충분한 검토와 연구가 필요하다. '결단은 침착하게, 행동은 신속하게' 해야 한다. 혁신능력이 부족한 경영자는 과거 방식에 안주해 새로운 방법을 받아들이는 데 소극적이다. 기업의 생산력이 정체되고 생산기술과 원가의 낭비가 발생한다. 리더십이 부족해도 유연성이 떨어지고 자원 개발과 이용이 제대로 이뤄지지 못한다. 때문에 기업 전체에 낭비가 발생할 수 있다. 리더십이 있는 경영자는 멀리 보고 원대한 전략을 수립할 줄 안다. 위기대처능력이 뛰어나며 혁신을 추진하는 데 주저하지 않는다. 지혜가 풍부하고 과감하다는 점도 그들의 특징이다.

경영자의 잘못된 전략결정 방식도 낭비를 초래하는 주요 원인 중 하나다. 경영자는 합리적인 방법으로 전략을 수립해야 한다. 중소기업 중에는 경영자의 한 마디 말에 전체 전략이 뒤바뀌는 경우가 종종 있다. 경영자의 독단적 결정에 대해 누구도 이의를 제기할 수 없다면 어떤 전략이든 다각도로 고려하지 못하고 한쪽으로만 치우치게 된다. 그로 인해 불필요한 손실과 낭비가 발생할 수 있다.

둘째, 비능률적인 조직으로 인한 낭비: 기업의 조직 구조가 비능률적인 경우에도 심각한 낭비가 생길 수 있다. 기업의 설립부터 조직 결정권이 누구에게 귀속되는지 확실히 구분해야 한다. 또 부서의 업무 범위를 명확히 구분하면서도 서로 원활한 협조가 이루어지도록 해야 한다. 기업의 몸집이 너무 비대한 것도 낭비를 유발하는 주요 원인이다. 불필요한 조직은 간소화해야 자원을 절약할 수 있다. 직원이나 부서가 너무 많으면 기업 운영비가 늘고 경영효율이 떨어진다. 또 관리감독 부담이 커지기 때문에 각종 낭비가 발생할 수 있다. 또한 조직 구조가 비효율적이고 건전하지 못해도 낭비가 발생한다. 그 외에도 상벌제도의 불합리, 인력관리제도의 허점, 설비관리제도의 낙후, 제품개발 및 기술혁신능력의 부족, 원자재 구매제도의 불합리, 생산관리제도의 비효율성, 재무관리에 대한 감시 부족, 제품 판매 및 품질 관리의 불합리 등 다양한 구조적 문제가 나타날 수 있다. 이런 문제점을 적극 개선해야 낭비가 효과적으로 줄어든다.

또한 잘못된 문화도 능률을 떨어뜨리는 요인이다. 어떤 기업이든 가장 중요한 일은 손실을 피하는 것이다. 요즘 같은 저성장, 저수익 시대에는 더욱 그렇다. 일단 시장에서 살아남아야 발전할 수 있는 건 당연한 이치다. 기업이 손해를 보지 않기 위해 갖춰야 할 가장 중요한 요건이 절약정신이다. 기업 전반에 걸쳐 절약하는 문화를 정착시키면 경영비용이 줄고 나아가 경쟁력은 강화된다.

셋째, 비효율적인 생산으로 인한 낭비: 기업 전체의 전략과 부서의 전략이 통일되지 못해도 낭비가 발생할 수 있다. 내부 협조가 원활하지 않아 언제든 위기가 올 수 있기 때문이다. 둘 사이 전략이 다른 이유는 부서 관리자의 인식이 통일되지 않았기 때문이다. 부서 관리자 사이에 공감대가 없으면 불필요한 경쟁이 발생하고 심하면 내분이 발생하기도 한다. 내부 분열은 기업 발전에 심각한 악영향을 미치고 자원 낭비를 초래한다. 그러므로 경영자는 내부 소통을 조율하고 원활한 협조를 유도하는 능력을 갖추어야 한다.

또한 직원들의 의욕과 자질 저하로 인해 낭비가 발생할 수도 있다. 특히 경영자가 직원들과 인간적인 공감대를 형성하지 못하면 반감을 불러일으키고, 결국 생산성 저하와 불량품 증가, 제품의 품질 악화로 이어지게 된다. 더 중요한 점은 절약 문화 정착에도 좋지 않은 영향을 미친다는 사실이다. 기업의 고위경영진이든 말단직원이든 절약정신이 부족하면 기업 전체의 관리수준이 떨어지고 심각한 자원 낭비가 발생한다. 그러므로 절약을 기업 전체 문화로 정착시키는 것이 매우 중요하다.

저성장, 저수익 시대에 필요한 키워드_ 깐깐하게 계산하라



나무통 법칙과 짧은 판자

좁은 판자를 이어 붙인 나무통이 있다. 이 통에 물을 얼마나 담을 수 있는지는 판자 높이가 결정한다. 판자 중 유독 짧은 조각이 있다면 그 판자가 통에 담을 수 있는 물높이가 된다. 이를 '나무통 법칙' 또는. '짧은 판자의 법칙'이라고 부른다. 기업의 경쟁력도 '짧은 판자'에 의해 결정된다. 짧은 판자가 다른 기업보다 길면 경쟁력이 그만큼 강하다. 짧은 판자가 짧으면 경쟁력도 약할 수밖에 없다.

요즘 같은 저수익 시대에는 기업 경쟁력이 수익률에 의해 좌우된다. 수익률이 높은 기업은 경쟁력이 있고 낮은 기업은 없다. 어떻게 수익률을 끌어올려 강한 경쟁력이 생기도록 할 수 있을까? 답은 바로 절약에 있다. 미국에서 1천여 개 중소기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 기업 발전에 가장 큰 걸림돌은 낭비다. 낭비야말로 기업 경쟁력을 결정하는 '짧은 판자'다.

저성장, 저수익 시대로 들어선 뒤 기업은 자기만의 문화를 만드는 데 막대한 자금을 투자하고 있다. 그 가운데 많은 기업이 중요시하는 것이 바로 절약문화다. 하지만 진정한 절약정신이 확립된 기업은 손에 꼽을 만큼 적다. 지금도 많은 경영자들은 낭비라는 '짧은 판자'의 길이를 늘려 새는 이익을 잡기 위해 온갖 방법을 동원하고 있다. 절약정신을 기르기 위해서는 먼저 마음이 바로 잡혀야 한다. 어떤 마음가짐을 갖느냐에 따라 사람 인생이 달라지듯 기업 역시 직원의 마음가짐에서 성공과 실패가 결정된다. 따라서 직원들에게 절약이 기업 발전에 중요하다는 사실을 인식시켜야 한다. 그렇다면 직원에게 투철한 절약정신을 심어주려면 어떻게 해야 할까?

첫째, 낭비의 심각성을 인식시켜야 한다. 개인의 사소한 낭비도 기업 전체에 막대한 손실을 낳을 수 있다는 점을 직원들이 깨닫게 해야 한다. 그러기 위해서는 우선 회사의 자원이용률을 정기적으로 계산하고 그 결과를 발표해야 한다. 회사가 얼마만큼 손실을 입었는지 수치화해 보여주면 직원은 낭비의 심각성을 피부로 느끼게 된다. 직원들 개개인이 무심코 저지른 낭비가 회사에 얼마나 손실을 가져오는지 경각심이 생긴다. 회사의 손실이 자신들의 임금에도 영향을 끼칠 수 있다는 점도 알도록 해야 한다. 그래야 절약이 기업 전체 문화로 정착된다.

둘째, 절약과 검소함을 미덕으로 인식하게끔 직원 교육을 해야 한다. 예로부터 검소한 사람은 사회적으로 존경받고, 헤픈 사람은 비난받았다. 마찬가지로 기업도 절약하는 직원에게 적절히 포상하고 낭비하는 직원에게 불이익이 가게 해야 한다. 절약이 미덕이라는 인식을 심어주고 서로 감시하고 감독하는 분위기가 만들어져야 한다. 직원 스스로 절약의 중요성을 깨닫고 실천하게 해야 한다.

셋째, 절약하는 마음은 높은 책임의식에서 나온다는 사실을 인식해야 한다. 회사 자원을 절약하는 행동은 주인의식과 애사심에서 생겨난다. 직원 각자가 물 한 방울, 종이 한 장도 자기 것으로 생각하고 아끼는 마음으로 일하면 기업은 높은 수익을 올릴 수밖에 없다. 또 기업의 수익은 임금과 직결되어야 한다. 높아진 수익으로 직원에게 더 많은 보상이 이뤄져야 한다. 그래야 직원들의 책임감을 갖고 진심으로 절약에 나설 수 있다.

싸고 우수한 제품을 만드는 기업의 비밀

기업에게 있어서 절약의 중요성은 아무리 강조해도 지나침이 없다. 철저한 절약정신으로 무장한 기업만이 시장경쟁에 적응하고 무한한 활력을 갖고 발전할 수 있다. 21세기 초 류촨즈 레노버 사장은 "컴퓨터 업계에서 기업이 창출할 수 있는 이익이 점점 줄고 있다. 현재 컴퓨터 산업은 많은 물을 짜내 거의 말라버린 수건과 같다"고 말했다. 2002년부터 전 세계 IT 업계에 추운 겨울이 시작됐다. 모든 IT 기업이 수익 악화로 어려움을 겪었다. 그런데 뜻밖에도 노트북 시장이 빠르게 성장하며 업계에 새로운 활력을 불어넣기 시작했다. 노트북이 새로운 성장 축으로 등장하자 전 세계 컴퓨터업체의 눈길이 온통 노트북으로 쏠리고 갑자기 경쟁이 치열해졌다.

중국 노트북 시장도 삼성, IBM, 델, LG, 도시바, 소니, 애플 등 외국 브랜드 외에 레노버, 파운더, 타이완의 에이서 등 중국업체들이 각축을 벌였다. 그때까지만 해도 하시(Hasee)라는 이름 없는 기업이 경쟁의 승자가 될 것으로 아무도 예상하지 못했다. 하시는 설립된 지 10년도 안 된 후발 기업이다. 무명의 신생업체가 쟁쟁한 대기업과 경쟁에서 승리할 수 있었던 가장 큰 비결은 저렴한 노트북을 생산했다는 데 있었다. 하시는 저렴한 가격으로 소비자를 유혹했고, 결국 세계적인 기업들을 제압했다.

2002년 1월 중국 최대 국영방송 CCTV에서 한 편의 광고가 방영되었다. "펜티엄4 노트북 한 대에 4,888위안!"이라는 문구가 단번에 소비자를 사로잡았다. 시중에 나온 펜티엄4 노트북 평균 가격의 절반도 안 되는 금액이었다. 이 광고 한 편은 노트북 시장에 폭풍을 몰고 왔다. 광고가 나간 이튿날부터 중국 전역의 하시 매장마다 노트북을 사려는 사람들이 길게 줄을 섰다. 경쟁업체들은 적자를 감수한 하시의 궁여지책으로 생각했다. 그렇게 낮은 가격에 노트북을 판매해서는 결코 수익이 나올 수 없다고 생각했기 때문이다.그러나 업계의 예상과 달리 하시는 5개월 만에 무려 1천만 위안이 넘는 순익을 올렸다. 그해 7월 하시는 판매 가격이 3천 위안도 안 되는 저가의 데스크탑 컴퓨터도 출시했고, 이듬해인 2003년 4월 또다시 6천 위안짜리 고급 사양의 노트북을 내놓아 이목을 집중시켰다. 경쟁업체들은 6천 위안에 어떻게 고급 사양의 노트북을 내놓을 수 있는지 불가사의하다는 반응이었다. 당시 동일한 사양의 타 브랜드 노트북은 1만 5천 위안이 넘었고, 중간 사양의 노트북도 최소 1만 위안 이상이었다. 하시가 이처럼 파격적인 가격에 제품을 판매하고도 수익을 냈던 비결은 무엇일까? 우하이쥔 사장은 한 마디로 이렇게 설명했다. "원가 최소화 전략으로 일반 가정을 공략했다."

2001년 초 중앙처리장치(CPU) 기술 발달로 컴퓨터 메인보드에 일부 변화가 생길 것이라는 풍문이 업계에 돌았다. 그러자 많은 업체가 기존 CPU를 포기하고 새로운 CPU 사용을 위한 준비에 들어갔다. 미국과 유럽 업체들은 물론 한국, 일본, 중국, 홍콩, 타이완 기업까지 일제히 보유한 CPU 재고를 처분하기 시작했다. 당시 컴퓨터 메인보드 업체였던 하시의 우하이쥔 사장은 업계의 이러한 움직임에서 기회를 발견했다. 그는 재고 처분이 시작된 CPU를 싼 값에 사들인다면 저가이면서 질 좋은 컴퓨터 생산이 가능하다고 판단했다. 메인보드를 다소 개조해야 하지만 전체적인 성능에는 전혀 영향이 없고, 저렴한 가격을 경쟁력으로 충분히 시장을 공략할 수 있다고 그는 예상했다.

우하이쥔은 탁월한 혜안으로 아주 저렴한 가격에 CPU와 몇몇 부품을 대량으로 사들였다. 매각한 회사들은 덤핑가격에라도 구형 재고를 처분할 수 있다는 사실에 만족스러워 했다. 우하이쥔은 적은 자금으로 대량의 부품을 확보한 뒤, 이를 조립했다. 4천888위안 짜리 노트북은 이렇게 태어났다. 부품 가격이 낮기 때문에 시중 가격보다 월등히 싼 가격에 판매해도 수익을 낼 수 있었다.

하시가 처음 저가 컴퓨터를 내놓았을 때 소비자들은 대부분 '싼 게 비지떡'일 가능성이 높다고 생각했다. 그러면서도 가격이 저렴한 만큼 성능 면에서 타 브랜드에 비해 다소 뒤지는 것쯤은 감수할 수 있다고 생각했다. 그런데 결과는 예상 밖이었다. 소비자들은 하시 제품의 성능이 결코 가격처럼 '낮지' 않다는 사실을 발견했다. 성능까지 우수하다는 사실이 입소문을 타고 빠르게 퍼졌고, 하시의 제품은 단 몇 개월 만에 전량 판매되는 성과를 거뒀다.

우하이쥔 사장은 이 놀라운 성공에 대해 이렇게 설명했다. "무턱대고 가격을 낮춘 것이 아닙니다. 사전에 수익 목표를 세우고 가장 합리적인 수준에서 수익을 생각했습니다. 컴퓨터 시장을 면밀히 분석하고 우리의 기술력을 바탕으로 유명 브랜드들이 차지하고 있는 시장을 빠르게 공략하면 승산이 있다고 생각했습니다. 이때 선택한 방법이 바로 원가절감이었습니다. 우리는 원가절감 전략으로 비용을 효과적으로 줄였을 뿐만 아니라 주류 시장에서 생존할 자리를 찾았습니다." 하시의 경영비용은 지금도 타 브랜드에 비해 3~5퍼센트 낮다. 지금은 다른 컴퓨터 업체처럼 신제품과 신기술 개발로 시장을 공략하지만 '싸고 우수한 제품을 만든다는 기업' 이미지는 변함없이 이어지고 있다.

원가절감 전략은 기업이 구사할 수 있는 절약 중 가장 수준 높은 것이다. 원가를 효과적으로 절감하는 기업만이 낭비를 줄이고 끊임없이 활력을 유지하며 성장할 수 있다. 하지만 원가절감을 위해 결코 품질을 떨어뜨리는 우를 범해서는 안 된다. 대표적인 예가 바로 2008년 전 세계에 충격을 준 멜라민 분유다. 이 사건은 중국 싼루분유의 구매담당 직원이 무조건 저렴한 원료 구입에 나서면서 발생했다. 영유아에게 치명적인 멜라민이 섞여 있다는 사실은 간과됐다. 이 일로 중국 분유 시장에서 부동의 1위였던 싼루는 치명적 타격을 입고 문을 닫았다.

산업의 전환_ 확장형에서 디테일형으로



디테일 경영의 세 가지 특징

디테일 경영은 이제 모든 기업의 목표가 됐다. 디테일 경영을 실천하기 위해서는 전문성을 바탕으로 시스템화, 데이터화, 그리고 정보화라는 세 가지 요건을 갖추어야 한다. 시스템화와 데이터화, 정보화는 디테일 경영의 세 가지 특징이다. 첫째, 디테일 경영을 실천하기 위해서는 시스템이 제대로 구축되어야 한다. 기업의 성공과 실패는 체계적 시스템이 있는지 여부에 따라 결정된다. 디테일 경영을 위해서는 모든 과정이 원활하고 합리적으로 처리되도록 디테일한 경영 시스템이 있어야 한다.

완커는 중국 최대 부동산개발 업체다. 완커의 사장 왕스는 훌륭한 기업인이지만 등산 애호가로도 유명하다. 경영자인 왕스가 경영이 아닌 취미생활에 많은 시간을 할애하는데도 완커는 다른 업체보다 월등한 실적으로 최고 자리를 지키고 있다. 종일 회사일로 바쁜 다른 경영자와 달리 왕스는 인생을 즐기며 재미있게 돈을 번다. 업계 안팎에서는 그의 비결을 궁금해 하는 이들이 많다. 그러나 그가 다은 경영자와 다른 점이 있다면 훌륭한 시스템이 있어 그가 자리를 비워도 회사가 원활하게 돌아간다는 사실이다. 완커는 중국에서 가장 먼저 디테일 경영을 도입한 기업 중 하나다. 왕스의 주도로 합리적 내부관리제도와 전문화된 관리팀, 확고한 브랜드문화 등 체계적인 시스템이 이미 존재한다. 책임감, 투명성, 규범화, 간소화가 완커의 기업 시스템에서 가장 두드러진 네 가지 특징이다. 우수한 시스템이 있기 때문에 완커는 금융위기 속에서도 전혀 흔들림 없이 탄탄하게 성장했다.

둘째, 디테일 경영으로 얻은 성과를 데이터베이스화해야 한다. 데이터는 기업이 얼마나 효율적이고 합리적으로 관리되는지 평가하는 정확한 '증거'가 된다. 디테일 경영에서 가장 중요한 것은 업무의 질이다. 업무의 질에 따라 디테일 수준이 결정된다. 디테일 경영을 평가할 중요한 기준이 바로 업무의 질을 수치화한 데이터다. 데이터화는 경영 상황을 가장 공평하고 객관적으로 보여준다.