모티베이션 경영

모티베이션 경영

노무라종합연구소 지음

이데일리에듀 / 2011년 1월 / 352쪽 / 15,000원



차세대, 충족되지 않는 '일에 대한 열정'



일본, 일에 대한 의욕을 상실하다

영국의 FDS인터내셔널이 2007년에 23개 국가에서 1만 3,832명의 사원을 대상으로 실시한 조사에 따르면 일에 대한 만족도, 노사관계에 대한 신뢰감, 일과 삶의 균형 등 모든 항목에서 일본은 23개국 중 최하위였다. 또 국제적인 인사 컨설팅 회사인 타워즈페린이 2006년 3월에 16개국 8만 3,000명의 사원을 대상으로 실시한 조사에서도 일본인의 일에 대한 의욕은 16개 대상국 중 15위를 차지했다. 되돌아보면 그동안 일본인은 '경제 동물(economic animal)'이라거나 혹은 '일중독(workaholic)'이라는 야유를 받을 정도로 일에 대한 열의와 근면성이 대단했었다. 지금도 세계 최고 수준의 장시간 노동 국가라는 데에는 변함이 없다. 그러나 일에 대한 의욕이나 일을 통한 보람 등 내용적 측면에서는 크게 변화하고 있다.

노무라종합연구소에서도 2005년 10월에 상장 기업의 20대ㆍ30대 정사원 1,000명을 대상으로 일에 대한 모티베이션 조사를 실시한 적이 있다. 이 조사에서 '당신은 현재의 일을 통하여 사회적 사명감을 느끼십니까?'라는 질문에 대해 그렇다고 대답한 사람은 전체의 30%에 불과했으며, 반대로 사회적 사명감을 느끼지 못한다고 대답한 사람은 전체의 32%에 달했다. 또 3년 전과 비교하여 '당신은 직장에서 성장했다고 실감하십니까?'라는 질문에 성장을 실감한다고 대답한 사람은 전체의 39%에 불과했으며, 반대로 그렇지 않다고 응답한 사람이 전체의 42%를 차지했다. 나아가 '당신은 현재의 일에서 자신의 능력을 살리고 있습니까?'라는 물음에 대해 '능력을 살리고 있다고 생각한다.'라는 응답은 전체의 43%인 데 반해 '능력을 살리지 못하고 있다.'라는 응답은 22%, '능력을 살리고 있는지 어떤지 모르겠다.'라고 응답한 사람은 35%였다. '모르겠다.'라는 응답을 포함하면 10명 중 6명 정도가 일에서 자신의 능력을 살리고 있는지에 대해 불안을 느끼고 있다는 말이 된다.

일에 대한 의욕은 왜 달라졌는가

일본인의 일에 대한 의욕은 왜 변화한 것일까? 많은 전문가들이 다양한 요인을 원인으로 지적하고 있다. 거품경제 붕괴 후 구조조정에 의해 회사에 대한 사원의 신뢰가 떨어진 점, 프리터Freeter(Free Arbeiter의 약어. 일정한 직업 없이 아르바이트로 생계를 잇는 사람)와 니트NEET(Not in employment, Education or Training의 약어. 학교에도 안 가고, 취업도 하지 않으면서 직업훈련도 받지 않는 젊은이)의 증가 현상이 일을 하는 사람들 전체에게 미치는 사회심리적 영향, 조직보다 개인을 중시하는 이기주의의 심화, 외국에서 도입된 주주가치 경영과 성과주의의 영향, 혹은 여유로운 교육을 추구하는 데서 볼 수 있듯이 일본의 교육 모델이 변화한 데 따른 영향 등이 그것이다.

거시적으로는 전후 일본의 경제성장을 견인할 당시 일본인의 일에 대한 의욕과 현재 일본의 경제사회를 이끄는 차세대 인력의 일에 대한 의욕은 그것을 주도하는 원리 자체가 크게 변화했다고 보아야 한다. 전후 일본의 성장 과정에서는 무엇이 행복이며, 무엇을 추구할 것인가에 대해 일본인 전체의 목표가 당연시되었으며, 열심히 일하는 것이 누구에게나 자연스러운 일이었다. 예를 들면 '3종의 신'이라고 불리는 가전제품(냉장고, 에어컨, 세탁기 등 세 가지 백색가전)을 갖추는 것이 가족의 화목과 행복을 상징했으며, 그것을 위해 땀 흘리며 일하는 이유가 존재했다. 그때는 오늘날에 비해 물질적으로 가난했음에도 불구하고, 힘든 일이 있더라도 내일을 향해 전진하고자 하는 강력한 삶의 의욕이 존재했다. 그리고 고도의 경제성장 속에서 모두가 풍요로움의 향상을 실감할 수 있었으며 한 단계 위의 생활을 목표로 할 수가 있었다.

오늘날 일본인의 생활은 물질적으로 봤을 때 과거와는 비교조차 할 수 없을 정도로 풍요로워졌다. 경제적으로 초선진국이 되었다. 따라서 일본인 전체가 공통적으로 추구할 목표가 주어지는 일은 이제 다시는 없을 것이다. 일에 대한 의욕이 과거와 같이, 일본 전체의 분위기 속에서 만들어지는 시대는 지나갔다. 자본주의의 진전에 따라 국민 간의 경제 격차도 확대되고 있다. 열심히 노력해도 보답을 받지 못하는 '워킹 푸어(근로 빈곤층)' 계층도 더욱 확대될 전망이다. 일본은 세계에서 가장 고령화가 진전된 나라로서, 다음 세대는 소수의 노동인구가 다수의 비근로 인구를 떠안지 않으면 안 된다. 차세대가 살아가는 곳은 그런 일본이라는 무대이다. 차세대의 모티베이션을 탐구하기 위해서는 이러한 새로운 환경 속에서 살아가는 그들의 심정과 전략을 이해할 필요가 있다.

살아가는 사회의 전제가 다른데 과거의 일하는 이유나 근로 규율을 일방적으로 강요해봐야 작동하지 않는다. 멸사봉공의 인내, 조직에 대한 충성심, 상하 관계의 규율 등은 그것을 받아들여서 따르기만 하면 미래에 반드시 보답이 돌아온다는 희망이 성립될 때 기능했다. 그러나 그러한 희망이 성립되지 않는 시대에는 설득력이 없다. 최근의 젊은이들을 표현할 때 이기주의의 확대, 조직에 대한 충성심 저하 등을 자주 거론하고 있으나 그것은 시대 환경의 변화를 생각하면 어쩔 수 없는 일이다. M&A, 구조조정, 성과주의 등이 확산되고 있는 현재의 일본에서 차세대가 생존을 걸고 이기적이 되는 경향은 필연이라고 할 수 있다. 따라서 새로운 상황에 대응한 새로운 생각이나 스타일이 중요해지고 있다. 지금의 20대는 앞세대와 다른 일본이라는 환경에서 살고 있기 때문에 과거의 노동관이나 성공 모델을 강요해봐야 마음을 전혀 움직일 수 없다. 그들에게는 과거의 일본이 어떠했다는 것보다 지금, 그리고 앞으로의 일본이 어떻게 될 것인지, 그 속에서 어떻게 살아갈 것인지가 더 중요한 것이다.

차세대는 일에서 무엇을 추구하는가

차세대는 앞세대와 비교하여 일에 대해 다음 다섯 가지 욕구가 강하게 나타난다. 첫째, '일에 대한 의미 욕구'이다. 차세대는 사회적으로 의미가 있거나, 혹은 공헌의 보람이 있는 일을 하고 싶다는 욕구가 강하다. 사업의 미션이나 일에 대한 의미 부여가 중요하다. 둘째, '성장ㆍ상승 욕구'이다. 차세대는 다소 힘든 과정을 참고서라도 새로운 노하우나 스킬을 익히고자 하며, 자신의 커리어를 향상시키려고 한다. 결코 앞세대에 비해 의욕이 떨어지는 것은 아니다. 다만 자신의 성장으로 이어지지 않는 '시켜서 하는 일'에 대한 거부반응은 예전보다 강해졌다. 셋째, '창조성 발휘 욕구'이다. 차세대는 일을 통하여 자신만의 창의적인 연구와 더불어 창조성을 더욱 발휘하고 싶어 한다. 넷째, '인정 욕구'이다. 누군가로부터 인정을 받고 싶다거나 많은 사람들로부터 인정받고 싶은 욕구가 강하다. 다섯째, '자기실현 욕구'이다. 다소 수입이 줄어들더라도 자신이 하고 싶은 일을 하겠다거나 회사와 일 그리고 가정과 생활의 균형을 찾고 싶다는 생각이 높아지고 있는 점이 이러한 욕구를 드러내고 있다.

이상이 차세대가 마음속에 갖고 있는 일에 대한 욕구의 다섯 가지 특성이다. 대기업 안에서 매일 조직의 습관에 익숙해지면서도 무언가 아니라고 생각하는 마음속에는 자신의 존재 의의를 발휘하고자 하는 폭발할 것 같은 욕구가 잠재되어 있다.

젊은 사원의 심장을 뛰게 하는 모티베이션 전략



VOICE 모델이란 무엇인가

모티베이션을 되살리기 위한 전략으로 노무라종합연구소가 독자적으로 만든 VOICE 모델을 살펴보자. VOICE 모델은 다음 다섯 가지의 접근법으로 구성된다. 이 다섯 가지 접근법은 '차세대의 5대 욕구'와 '보람 창조 요인' 등 사원의 일에 대한 의욕을 높이는 모티베이션 경영에 관한 다수의 선진 실천사례를 연구하여 귀납적으로 도출한 것이다. 결과적으로 VOICE 모델은 경영자의 경쟁적, 전략적 관점과 사원의 일에 대한 의욕이라는 관점이 통합된 체계라고 할 수 있다.

첫 번째 접근법: 가치Value_ 공유 가치관 디자인

첫 번째 접근법은 가치 관점의 접근(공유 가치관 디자인)이다. 이는 기업의 미션과 비전 혹은 행동철학이나 행동규범 등을 정하고 공유함으로써 그 사업의 사회 공헌도나 사회 변혁성 등을 사원이 실감할 수 있도록 하는 경영기법이다. 가치(조직의 공유 가치관)에는 다양한 형태가 있다. 예를 들면 창업 이래의 경영이념이 될 수도 있고, 10년 후의 비전이나 사원의 행동 철학, 조직의 DNA 혹은 독특한 업무방식일 수도 있다. 어떠한 형태든 그것을 만들고 끊임없이 질문을 던지는 과정을 통하여, 사원들 사이에 사업의 의의에 대한 공감과 일에 대한 열정을 만들어내고 육성하는 조직들은 높은 모티베이션을 유지하고 있다. 수익이나 주주가치의 향상 등이 경영상의 중요한 지표라는 것은 말할 필요도 없으나, 그것만으로는 일에 대한 사원의 열정을 이끌어 낼 수 없다. 경영지표라고 하는 것은 본래 기업 존속을 위한 수단이며, 기업이 본질적으로 추구하는 것은 고객과 사회에 대한 부가가치의 창출과 존재가치의 발휘이다. 이러한 점을 잊지 말고 끊임없이 사원에게 질문을 던짐으로써 일에 대한 열정을 조직 차원에서 공유하는 것이 모티베이션의 향상을 위해 필요하다.

두 번째 접근법: 기회Opportunity_ 성장 기회 디자인

두 번째 접근법은 기회 관점의 접근(성장 기회 디자인)이다. 이는 사원의 '성장 무대'라는 시각에서 조직을 바라보는 것이다. 학습ㆍ자기 성장ㆍ도전 등의 기회가 조직 내에 풍부하게 갖춰져 있는 조직에는 의욕 넘치는 인재가 모이고 높은 모티베이션이 유지된다. 사원 개개인의 입장에서 보면 회사는 일을 하고 급여를 받는 생계 유지 기관으로서만이 아니라, 회사가 제공하는 업무나 경험을 통하여 자신의 시장 가치를 높여가는 성장의 무대로 인식되고 있다. 차세대 인력들 사이에서는 '회사가 나를 사용'하는 것이 아니라 '내가 회사를 사용'한다는 능동적이고 야심적인 사고가 점차 확산되고 있다. 앞에서 살펴본 것처럼 차세대 인력은 자신의 성장에 대해 매우 민감하며, 사내외에서 항상 현상 탈피의 기회를 탐색하고 있다. 이러한 상황에서 그들에게 어떠한 성장 기회를 제공할 수 있는가는 인재 시장에서 기업의 경쟁력을 결정하는 중요한 척도의 하나가 되어가고 있다.

세 번째 접근법: 혁신Innovation_ 창조하는 즐거움 디자인

세 번째 접근법은 혁신 관점의 접근(창조하는 즐거움 디자인)이다. 이는 조직 내에 혁신의 메커니즘(개선, 개혁, 창조를 존중하는 문화와 시스템)을 구축함으로써 사원의 창조성과 기업가 정신을 이끌어내 모티베이션을 향상시키는 경영기법이다. 이 기법은 모티베이션을 생성함과 동시에 지속적인 사업 혁신성의 확보와도 직결된다. 사회에 새로운 것을 제공하는 시도나 고객에게 놀라움을 주는 행위는 그 자체가 즐거운 일이며, 모티베이션을 자극한다. "나다운 일을 하고 싶다." "세상에 무언가 흔적을 남기고 싶다." 등 차세대 인력이 갖고 있는 이러한 야심은 특히 혁신 관점의 접근에 의해 현실화되고 가속화된다. 창조하는 즐거움은 일에 대한 고도의 집중과 몰입 상태를 유도하는 등 매우 강력한 모티베이션 엔진이 될 수 있다.

네 번째 접근법: 커뮤니케이션Communication_ 열정 순환 디자인

네 번째 접근법은 커뮤니케이션 관점의 접근(열정 순환 디자인)이다. 이 접근법은 일에 대한 열정과 프로페셔널로서 자신의 성장에 대해 사원들이 자연스럽게 대화할 수 있는 기회와 조직 풍토를 구축하는 경영기법이다. 사람의 몸에 혈액이 순환하는 것처럼, 조직 내에 일에 대한 열정이 끊임없이 흐르고 있으면 모티베이션이 향상되고 유지된다. 사실 우리 한 사람 한 사람의 능력에는 한계가 있다. 혼자서는 아이디어가 벽에 부딪히고 돌파구를 찾지 못한다. 하지만 서로의 지식과 지혜가 결합 또는 촉발되어 화학변화가 일어남으로써 업무의 질이 높아지게 되고 개개인도 성장할 수 있다.

다섯 번째 접근법: 권한 위임Empowerment_ 능력 발휘 환경 디자인

다섯 번째 접근법은 권한 위임 관점의 접근(능력 발휘 환경 디자인)이다. 이 접근법은 사원 개개인이 욕구불만에 휩싸이는 일 없이 마음껏 실력을 발휘할 수 있도록 권한과 직장 환경을 정비하는 경영기법으로, 이른바 '일과 삶의 균형'과 '업무의 자주성ㆍ자율성 부여'와 깊은 관계가 있다. 개개인의 능력이 마음껏 발휘될 수 있는 환경이란 예를 들면, 사무실 입지 환경의 편의성, 개인 집무 공간의 여유나 집중 가능성, 충분한 회의 공간, 원격 회의가 가능한 환경, 조직 지식의 공유시스템, 활용 가능한 정보통신 환경 등 다양한 요소가 관련된다. 그러나 물리적 환경, 정보 환경, 복리후생 환경 등의 근로 인프라를 확충하는 것이 환경 정비의 전부는 아니다. 이러한 환경 조건 외에 개개인의 일하는 방식에 자율성을 부여하는 권한 위임이나 자유 부여 등의 정책도 권한 위임 접근법에 포함된다.

가치 접근 모티베이션 성공 기업



미션의 공유를 통해 열정을 이끌어내다_ 일본 메드트로닉

일본 메드트로닉의 스티븐 라니브 사장(47세)은 지금까지 여러 차례 수술 현장에 입회하였다. 흉부가 절개된 환자의 몸에 본인이 3일 전에 납품한 심장페이스메이커(심장박동기)가 이식되는 장면을 보면서 다음과 같은 생각을 갖게 되었다고 말한다. "내가 하는 일이 환자의 생명을 구한다는 자긍심이 드는 순간입니다. 수술 현장에 입회할 때마다 내가 지금 하고 있는 일의 목적이 무엇인지에 대해 다시 한 번 확신을 갖게 됩니다."

세계 120개국 약 3만 8,000명의 사원이 일하고 있는 메드트로닉은 세계 최초로 전지 체외식 심장페이스메이커를 개발한 기업으로, 1949년 미국 미네소타주의 미니애폴리스에 설립되었다. 2005년에는 《뉴스위크》가 발표한 세계 글로벌 기업 랭킹에서 의료기기 부문 매출액 1위 기업으로 선정되었다. 회사 내의 벽, 홈페이지, 포스터 등 보이는 곳마다 창업자 얼 바켄 씨가 반세기 전에 써놓은 6개 항목으로 된 미션이 걸려 있다.

「의료기기의 연구 개발, 제조, 판매를 통하여 인류 복지에 공헌한다」, 「목적을 방해하는 분야에는 진출하지 않는다」, 「환자의 고통을 경감시키고, 건강을 회복시키며, 생명을 연장시킨다」.

일본 메드트로닉의 라니브 사장은 사내 모임 등에서 이야기할 기회가 있을 때마다 이러한 미션을 반드시 거론한다. 라니브 사장은 "이상하게도 세상 사람들은 항상 기업의 성격이 어느 쪽인지를 규정하고 있다. 쿨한 첨단 기업인가, 아니면 인간미 넘치는 따뜻한 기업인가 둘 중에 어느 쪽이냐를 두고 말이다. 그러나 그 둘의 균형이야말로 중요하다."라고 말한다. 라니브 사장은 시간이 허락하는 한 사내를 돌아다니면서 직원들에게 자신이 좋아하는 과자를 나누어 준다. 반드시 대화가 만들어지기 때문이다. 물론 "옛날의 일본 기업 같다."라고 하는 사람도 있다. 그럴 때는 이렇게 설명한다. "외국계 선두 기업이라고 해서 테크놀로지 일변도라고 생각하는데 그것은 맞지 않다. 회사는 테크놀로지와 인간, 둘 중 하나라도 없으면 미션을 수행할 수 없다."

현재 메드트로닉의 심장페이스메이커는 5초에 한 사람씩 생명을 구하고 있다. '환자를 위해서'라는 사명감과 그것을 공유하는 사내의 커뮤니케이션이 세계 최첨단 의료기술을 떠받치고 있는 것이다.

열정을 창출하는 미션 구축의 조건: 메드트로닉의 사례를 통하여 우리는 뛰어난 미션에는 몇 가지 조건이 있다는 사실을 배울 수 있다.

첫 번째 조건은 그 일의 사회적 의미, 혹은 일을 하는 긍지(자부심)가 포함되어 있다는 점이다. 사람은 먹기 위해서만 일을 하는 것이 아니다. 자신이 하고 있는 일에 의미를 부여하기를 원한다. 무엇 때문에 이렇게 열심히 일하고 있는지, 어려움을 극복하는 데에 걸맞은 의미를 원한다. 바꿔 말하면, 자신의 존재 의의를 실감할 수 있어야 한다. 즉 '우리 회사가 사회에 기여하고 있는 것은 무엇인가', 궁극적으로 '만약 우리 회사가 존재하지 않는다면 누가 곤란을 겪는가?' 등이라고 할 수 있다. 사람은 누구든지 자신의 일에서 가치를 찾고자 하기 때문에 미션을 제대로 표현할 필요가 있다. 메드트로닉의 미션에는 그것이 있기 때문에 사원들이 어려운 일을 두려워하지 않고 몰두하는 것이다.