변화를 이끄는 방식을 바꿔라

변화를 이끄는 방식을 바꿔라

데이비드 M. 해럴드 외 지음

리드리드출판 / 2011년 3월 / 286쪽 / 13,000원



1장_변화의 현실

위기는 성공적인 조직변화를 보장해주는 필요조건이지만 충분조건은 아니다. AT&T, HP, 제록스, GM, 포드 같은 많은 기업들이 변화하라는 압력을 겪었다. 그러나 규모가 크든 작든, 변화 프로젝트의 67~80퍼센트는 실패로 끝난다. 포드의 자크 내서, 제록스의 리처드 토만, HP의 칼리 피오리나 같은 CEO들이 자리에서 물러나거나 해임된 이유는 그들이 조직변화의 필요성을 알아차리지 못해서도 아니고, 변화 추진 노력을 하지 않았기 때문도 아니다. 그들이 실패한 원인은 그들이 추진한 변화가 조직에 이익보다 손해를 끼친 것으로 보였기 때문이다.

이러한 사실은 몇 가지 아주 중요한 문제들을 설명해준다. 첫째, 대개 ‘변화의 필요성’은 확연히 드러나지만 ‘무엇을’ 변화시켜야 하는지는 분명하지 않고, ‘어떻게’ 의미 있고 생명력 있는 변화를 일으킬 것인지는 전혀 다른 문제이면서 더 어려운 문제라는 것이다. 둘째, “변하지 않으면 망한다”는 구호가 있지만, 실은 현재 고전하는 조직들 가운데 다수가 변화를 도모하는 데 결코 소극적이지 않았다는 것이다. 변화의 필요성을 깨닫고 나서 ‘어떤 성격의 대응’을 하느냐가 중요한 문제라는 것이다. 참고로 세계화, 신기술, 시장 변화, 더 치열한 경쟁은 도저히 부정할 수 없는 현실이다. 그런데 전략을 개발하고, 변화를 계획하며, 이를 이행하고 추적해서 그 결과를 평가하고, 변화를 뒷받침하는 이 모든 작업에 소홀함이 없도록 조정해야 하는 사람은 리더이다. 그런데 리더는 변화를 일으키려면 안 그래도 늘 부족한 심리적, 경제적 자원을 소비하게 된다는 사실을 명심해야 한다.

아무튼 대다수 조직이 변화에 실패하는 이유는 경영 환경이 좋다고 잘못 알고 있거나, 변화에 대한 아이디어가 부족해서가 아니다. 오히려 실패는 ‘무엇을’ 변화시킬지, ‘어떻게’ 변화시킬지, ‘언제’ 변화시킬지, 특정한 변화를 추진해서 ‘얻을 것으로 예상하는 결과와 뜻밖의 결과를 어떻게 다룰지’, ‘동시에’ 또는 서로 겹쳐서 일어나는 다양한 변화를 어떻게 관리할 것인지에 대한 ‘선택’에서 기인한다. 그리고 그런 선택을 하는 일이 바로 체인지 리더십의 소임이다!

2장_새로운 변화 프레임워크

변화 모델은 아래 그림처럼 큰 직사각형 안에 들어 있다. 이 모델에서는 ‘무엇을’ 변화시켜야 하는지를 이미 결정했거나 선택했고, 아니면 적어도 1순위로 고려했다고 가정한다. 따라서 조직의 시스템이나 과정, 구조, 인력, 사업모델을 포함해 대대적인 변화를 도입한다는 결정은 이미 내려진 상태다. 그리고 아래 그림에서 가운데 있는 흰색 상자들과 화살표들은 일반적인 변화 처리 방식을 나타내는데, 이 방식에서는 리더가 ‘무엇을’ 변화시키고 싶은지를 결정하고, 가볍게 또는 진지하게 ‘어떻게’에 대해 생각해본 다음, 변화를 ‘착수’하거나 이행하게 된다.

그리고 회색 상자들과 화살표들은 변화에 관한 많은 자료에서 외면당해 ‘실종된’ 요소들과 선택권들인데, 이렇게 실종된 요인들은 걸핏하면 일이 잘못되는 이유를 설명하는 데 도움이 된다. 한편 성급하게 이행 단계로 건너뛰기 전에 여기서 다음과 같은 몇 가지를 생각해볼 필요가 있다. 변화 프로젝트의 짐을 짊어질 리더 또는 리더들은 어떤 사람들인가? 변화를 이해할 사람들의 기술이나 의욕, 사기는 어느 수준이고 그 밖의 한계나 강점은 무엇인가? 변화 노력을 방해하거나 촉진할 수 있는 조직 내부의 요인이나 사건, 조건, 시스템, 과정, 그 밖의 현실은 어떠한가? 변화 노력을 촉진하거나 방해할 수 있는 조직 외부의 환경은 어떠한가? 참고로 우리 프레임워크는 위의 질문들에 대한 평가가 끝나면 다음과 같은 세 가지 선택권을 준다.

① 모든 평가 결과를 더 좋은 ‘어떻게’ 계획에 포함하라. 우리 프레임워크의 변화 과정에서는 위의 질문들을 던져서 나오는 다양한 대답을 최대한 ‘고려’해야 한다는 의미다. ② 위의 범주에서 몇 가지 요소를 변경하라. 예를 들면 다른 리더를 선정하거나, 인사이동을 하거나, 일부 신규 인력을 고용하는 방안도 있고, 아니면 현재의 일부 관행, 과정, 시스템, 절차를 먼저 바꾸고 나서 의도한 변화를 진행하는 방안도 있다(그림에서 가는 피드백 고리로 표시). ③ 위의 질문들에 대한 답변에 비추어보아 ‘무엇을’ 다시 생각하라. 즉 변경하거나 포기하라(굵은 피드백 고리로 표시). 무엇을 변화시키고 싶은지, 또는 실제로 변화시킬 수 있는지에 대한 리더의 생각을 그 밖의 요소에 맞춰 조정하는 쪽이 ‘이상적인’ 변화를 밀고 나가다 결국 그 밖의 상황 요소 때문에 망치는 쪽보다 낫다는 것이다.



아무튼 이 프레임워크는 - ‘어떻게’ 변화를 관리해야 하는지가 전문가들의 수많은 저술과 컨설팅 그리고 생각의 초점인 것과는 달리 - 변화를 고려할 때 ‘어떻게’의 문제를 중심이 아닌 마지막 단계에 놓아야 한다는 관점을 취한다. 즉 염두에 둔 변화를 이행할지 결정하는 과정은 ‘무엇을’ 변화시키려 하는지, 리더와 팔로어는 ‘누구’인지(어떤 사람들인지), 변화가 일어날 내부와 외부 ‘환경’은 어떠한지에 대한 사려 깊은 분석에 바탕을 두고, 이러한 평가를 참작해서 그 변화를 진행해도 좋다는 판단이 서면 가장 적절한 이행 과정을 심사숙고하게 되고, 그렇지 않으면 염두에 둔 변화를 진행할지 또는 언제 진행할지를 다시 생각해보아야 한다는 것이다. 그리고 그것도 아니면 의도한 변화에 좀 더 유리한 환경을 조성하기 위해 상황을 먼저 바꿔야 할지를 다시 생각해보아야 한다는 것이다.

3장_무엇이 어디에서 변하나

‘무엇을’ 변화시킬지를 선택하는 데 길잡이가 되는 몇 가지 중요한 고려사항을 조명해 보자. 첫째, 기업의 과제를 해결해줄 한 가지 최선책은 없다. 둘째, 기업의 과제나 전략적 문제에 자동으로 들어맞는 변화의 해법도 없다. ‘기업에 이런 요구가 있으면 오로지 이 변화여야 한다’는 생각으로 행동할 수는 없다는 것이다. 즉 변화 전략은 기업의 욕구와 변화 상황에 잘 맞춰야 한다는 것이다. 셋째, 기업의 과제에 잘 맞는 변화의 해법을 찾아내려면, 변화상황을 꽤 폭넓게 평가해보아야 한다. 넷째, 우리 프레임워크와 이를 뒷받침하는 현장 증거가 가리키듯이, 변화가 모든 관련 하위 조직 단위에 미치는 영향과 의미를 고려하는 것이 중요하다. 그래야만 문제가 생기거나 관심과 자원을 추가로 제공해야 할 병목 지점을 가려내기 위한 일종의 ‘선별’ 작업을 수행할 수 있기 때문이다.

4장_내 영향력은 어디에서 나오나

리더는 자신의 직급과 직위에 따르는 지위적 권력을 행사해서 다른 사람들의 복종을 기대할 수 있는 것 외에도, 개인적 신뢰를 얻는 두 가지 주요 원천이 있다. 하나는 리더가 어떤 행동을 하는가(리더의 일상적 행동과 상호작용)이고, 다른 하나는 리더가 어떤 사람인가(리더의 공적 페르소나, 평판, 태도)이다. 아래 그림은 이렇게 다양한 호의의 저수지를 다양한 높이로 채울 수 있는 물통으로 묘사하고 있는데, 상대적 효능 면에서는 개인적 상호관계가 팔로어들의 행동에 더 강력한 영향을 끼친다.

바꿔 말하면 평판이나 카리스마보다는, 리더와 함께 일하는 일상적 체험이 팔로어들의 변화 경험과 변화 관련 반응을 좌우하는 중요한 결정 요인이라는 것이다. 즉 리더가 카리스마나 평판 또는 이 두 가지 강점을 모두 가지고 있으면 좋지만, 이러한 강점도 신속한 결과를 이루어 내고 더 지속적인 관계를 형성할 수 있도록 변화를 다루는 노련한 행동으로 보완하지 못하면 급속히 빛을 잃고 만다는 것이다. 아무튼 리더는 자신의 영향력이 어디에서 나오고 그 영향력의 의미와 한계, 장점은 무엇인지 알고 있어야 한다. 그리고 리더십의 영향력은 귀중한 것이므로 리더는 이를 조심스럽게 갈고 닦아야 하며 함부로 사용해서도 안 된다. 참고로 성공하는 체인지 리더는 가능한 한 많은 영향력의 물통을 함께 사용해서 변화에 적합한 행동을 격려하고 자극하고 요구해야 한다.



5장_외부인 리더인가, 내부인 리더인가

거스너는 자신이 IBM과 컴퓨터 산업의 외부인이라 별다른 내부 신뢰를 받지 못한다는 점을 알고 있었다. 그래서 여론의 동향에 귀를 기울이고, 현장 상황을 파악하며, 관계를 구축하는 쪽을 선택하여 마침내 역사상 가장 성공적인 기업 변혁 가운데 하나를 주도했다. 또 사세가 기울어가던 화장품 회사 에이본의 CEO로 부임한 안드레아 정 역시 다른 업계 출신이었는데, 부임 후 그녀가 가장 먼저 한 일은 무엇이었을까? 자신이 직접 에이본 레이디라는 방문 판매원이 되어 화장품 외판 활동에 나선 것이었다. 이를 통해 그녀는 회사와 제품에 대한 피드백을 들을 수 있었고, 판매원들이 부닥치는 상황에 진정으로 공감할 수 있었으며, 무엇이 문제인지 이해할 수 있었다. 이렇게 정황을 이해할 시간을 갖고 난 후에야 비로소 그녀는 변화를 일으키기 시작했고 에이본을 대대적으로 회생시켰다.

중요한 변화를 성공적으로 이끄는 리더들을 보면, 우선 내부인일 때는 조직 안에서 지속적으로 쌓아온 관계에 바탕을 둔 신뢰를 활용하고, 외부인일 때는 신중한 행보로 경청하며 배우고 또 신뢰를 쌓으며 작고 신속한 승리를 일궈내기 위해 노력한다. 그러므로 변화가 필요할 때 외부인을 데려올 수밖에 없다고 느끼는 조직들은 그 이유를 신중하게 따져보아야 한다. 유능한 내부인과 견줘 외부인에게 있을지 모를 단점을 생각해보았는가? 여러분이 영입된 외부인이라면 여러분의 장단점은 무엇인가, 또 위기 상황인지 아닌지가 리더십 행동을 선택할 때 어떤 구실을 하는가? 외부에서 들어와 중요한 변화를 추진하기란 결코 쉬운 일이 아니다.

한편 4장과 5장에서 다룬 내용이나 다양한 영향력의 저수지가 하는 구실, 외부인 리더의 한계, 위기가 담당하는 역할이 조직 내 모든 직급의 관리자에게 해당하는 것임을 명심해야 한다. 고위 리더든 하위 리더든 간에, 변화에 대한 접근방식을 계획하면서 자신이 가진 영향력의 원천과 자신이 마주한 상황을 평가할 때 정신적 계산법이 같아야 하기 때문이다.

6장_팔로어들의 변화 의욕

변화를 지지할지에 대한 개인의 결정은 결국 세 가지 질문(1. 노력하면 내가 해낼 수 있을까? 2. 성공하면[또는 실패하면] 어떻게 될까? 3. 성공에 따른 보상이 내게 얼마나 가치 있을까?)에 대한 답에서 나오는데, 다양한 개인이 이 세 가지 질문 각각에 어떤 대답을 할 것인가에는 개인적 특징이 한 몫 한다. 개인들이 여러 면에서 서로 다르기 때문인데, 그렇다면 체인지 리더가 할 수 있는 일은 무엇일까? 첫째, 리더 자신이 그런 개인 차이에 부닥칠 확률이 아주 높다는 점을 이해하기 위해 노력해야 한다. 둘째, 변화 상황을 진단할 때 자신이 파악한 개인 차이를 최대한 포함해야 한다. 셋째, 앞의 두 가지 못지않게 중요한 점인데, 사람들에 대한 고정관념에 지나치게 사로잡히지 않도록 주의해야 한다. 왜냐하면 그런 고정관념이 사실이라기보다 그릇된 통념에 더 가깝기 때문이다.

참고로 우리가 팔로어들의 변화 지지 의욕에 대해 논의하는 이유는 두 가지다. 첫째, 사람과 변화에 대한 광범위한 일반화나 일반 통념을 뛰어넘을 필요가 있기 때문이다. 둘째, 이러한 동기부여 프레임워크를 이용하면 리더가 다양한 관점에서 팔로어들의 변화 의욕을 조사할 수 있기 때문이다. 따라서 리더는 다음의 질문을 해보아야 한다. ① 사람들이 변화의 목표를 달성할 수 있다고 믿는가? 믿지 않는다면 다양한 잠재 원인(목표가 너무 버거울 수 있고, 주어진 시간이 현실적이지 않고, 접근방식, 과정, 지원이 부적당하고, 과거 우리 조직의 변화 성공 실적이 초라한 것 등)을 고려해 보아야 한다.

② 의도한 변화를 이루면 어떤 보상이 뒤따를 것으로 사람들이 생각하는가? 변화의 목표를 이룸으로써 회사는 더 번영하게 되지만 많은 사람이 일자리를 잃을 가능성이 있다면, 회사도 더 번영하고 사람들 또한 모두 개인적으로 번영하게 될 때와는 셈법이 달라진다. ③ 조직과 개인에게 돌아가는 다양한 보상이 얼마나 가치 있는가(저마다 판단해서 매우 부정적, 균형적 또는 중립적, 매우 긍정적)? 모든 면을 고려할 때 개인들은 변화가 성공을 거두면 자신들의 사정이 더 좋아질 것으로 믿는가? 반면에 어떤 변화는 조직 내부나 그룹 내부의 다양한 개인들에게 서로 다른 수준의 동기부여를 할 수도 있다. 리더들이 그런 개인들에게 초점을 맞출 수도 있는데, 그 이유는 이런 개인들이 특별한 경우를 대변할 수 있다고 믿는 이유가 있거나, 이들이 변화 노력에 중요하기 때문이거나, 리더들이 그 개인들의 변화 관련 반응에 당황하고 있기 때문이다. 아무튼 어떤 사람들한테는 위협적이거나 부담스러운 변화가 다른 사람들한테는 그렇지 않을 수 있다. 변화는 본래 스트레스를 많이 주지만, 개인들이 일반적으로 느끼는 불안 정도에 따라 변화가 개인에게 미치는 영향이 다르기 때문이다.

이런 지식을 이용해서 리더는 변화를 이행하는 접근방식을 변경할 수도 있고(이를테면 성실하고 정서적으로 안정된 사람들을 우선 대상으로 하고, 이를 통해 변화의 전개를 지켜보면서 다른 사람들이 불안감을 덜기를 기대한다), 다양한 사람들의 다양한 반응에 좀 더 주의를 기울일 수도 있다. 따라서 리더는 다음의 질문을 해보아야 한다. 특정한 개인이나 팀, 전체 조직이 변화에 성공할 거로 생각할 가능성을 높이기 위해 내가 할 수 있는 일은 무엇인가? 사람들이 변화를 이루어 낼 수 있다고 느끼도록 각종 장벽을 없애기 위해 조직이 할 수 있는 일은 무엇인가? 사람들이 변화 상황을 감당하는 데 더 많은 도움을 주기 위해 사람들을 뽑고 훈련할 때 내가 또는 조직이 할 수 있는 일은 무엇인가?

7장_팔로어들의 변화 능력

앞 장에서는 주어진 변화를 받아들이거나 그 변화를 위해 노력하는 사람들의 변화 의욕에 대해 다루었다. 그런데 의도한 변화를 이루어 내고 싶어도 그럴 만한 능력이 없으면 어떻게 될까? 변화 능력과 변화 의욕은 다르다. 타이거 우즈는 두말할 나위 없이 골프 역사상 가장 위대한 선수 중 한 사람이고, 그의 능력과 의욕에는 의문의 여지가 없다. 그런 그도 스윙 자세를 교정하는 데 1년 넘게 걸렸다. 그 시기에 어떤 이들은 그의 이름을 지우기 시작했고, 어떤 이들은 그가 부진한 이유에 대한 설명을 찾고 있었으나 모두 번지수를 잘못 짚고 있었다. 우즈는 자발적으로 시작한 변화에 적응하고 있었고 학습곡선을 올라가는 중이었다. 그런 변화를 겪고 나서 치른 그의 게임은 역대 최고였다.

조직들은 흔히 변화에 실패하는 원인을 개인들의 의욕 부족이나 게으름, 저항, 아니면 그보다 더 나쁜 이유에서 찾는다. 하지만 가장 의욕적인 직원들조차 변화에 적응할 때는 ‘자연의 법칙’을 따른다는 사실을 체인지 리더가 받아들일 수만 있다면, 변화 프로젝트에 제대로 적응하지 못하는 유일한, 또는 주된 이유로 의욕 탓을 하지 않을 수 있다. 이 사실을 깨닫는 것이 관리자들한테는 매우 중요하다. 변화에 대한 ‘저항’은 의지에 따른 행동을 뜻하지만, ‘학습’은 무의식적인 생리적, 심리적 이유에 따른 행동을 뜻한다. ‘저항’은 부정적 태도를 의미하지만, ‘학습’은 긍정적 움직임을 의미한다.

리더는 이러한 차별적 효과를 인식하고, 거기에 맞는 계획을 세우며, 가능한 한 신속하게 변화 이후의 성과를 끌어올리는 방향으로 새로운 행동들을 숙련시킬 조치를 이행해야 한다. 사람들의 성과를 결정하는 학습과 의욕, 이 두 가지 측면을 모두 다루라는 것이다. 의욕이 성과를 좌우하는 유일한 문제이고, 달리 말해서 사람들은 항상 변화에 ‘저항한다’고 여기면, 리더가 지원이나 훈련을 강화하는 대신 직원들의 행동을 밀착 감시한다든지 하는 부적절한 대응을 하기 쉽고, 그런 부적절한 대응은 기존에 의욕 문제가 전혀 없던 곳에서 의욕 문제를 낳을 수도 있다.

8장_변화는 진공상태에서 일어나지 않는다