퍼펙트 이노베이션

퍼펙트 이노베이션

비제이 고빈다라잔 외 지음

케이디북스 / 2011년 3월 / 303쪽 / 15,000원



들어가는 말_ 혁신을 완성하라



아이디어는 시작일 뿐이다

회사는 혁신의 또 다른 면인 실행에 너무 신경을 안 쓴다. 우리보다 앞서서 이 점을 지적한 사람이 적지 않았다. 2007년에 IBM은 고객의 혁신을 돕겠다는 내용으로 광고를 했다. 옷에 달린 대문자 'I'를 자랑스럽게 내보이는 땅딸막한 슈퍼히어로가 광고에 등장해서 자신을 '혁신맨'이라고 소개한다. 동료가 어리벙벙한 표정으로 묻는다.

"자네가 하는 일이 뭔데?"

슈퍼히어로는 소리 높여 답한다.

"나(I)는 아이디어를 내지(Ideation)! 나는 사람들도 격려하고(Invigoration)! 나는 아이디어를 키워주지(Incubation)!"구경꾼이 묻는다.

"실행은요(Implementation)?"

혁신맨이 답한다.

"어쩐지 뭘 잊어버린 것 같더라."



이 광고는 혁신에 접근하는 현상을 익살스러우면서도 완벽하게 짚어냈다. 이런 불균형은 전 세계 기업에서 흔하게 일어나는 문제다. 아이디어를 너무 강조하다 보니 실행에 관심을 덜 기울인다. 그러니 수많은 혁신 프로젝트가 벽에 부딪히는 게 당연하다. 혁신을 이끄는 관리 모형이 지나치게 간단한 것이 문제다. 아래 공식이 전부다.혁신 = 아이디어



그 결과 대부분의 기업이 진행할 수 있는 능력보다 많은 아이디어를 가지고 있다. 장래성이 있는 수많은 서류상의 아이디어는 결국 장래성이 있는 서류상의 아이디어로 그치는 것이다. 좀 더 향상된 혁신 공식은 다음과 같다.혁신 = 아이디어 + 실행



당신의 회사를 한 번 평가해 보자. 혁신적인 아이디어를 낼 수 있는 능력에 1에서 10 사이의 점수를 준다. 이어서 아이디어를 수행할 수 있는 능력에 1에서 10점 사이의 점수를 준다. 실제 고위 경영진들과 이 활동을 해보면 그들은 자사의 아이디어 창출 능력에 7점이나 8점의 비교적 높은 점수를 주지만, 실행에는 상당히 낮은 점수인 1점이나 2점을 준다. 어느 쪽이 향상의 여지가 더 많을까? 이처럼 대부분의 회사는 혁신을 생각할 때 아이디어에 전적으로 초점을 맞춘다. 아이디어에 중점을 두면 당장 에너지가 넘쳐날 것이다. 그러나 실행에 중점을 두면 더욱 강력한 효과를 볼 수 있다. 이 책에서 다루는 것은 모두 혁신의 실행에 관한 것이다.

일상적인 혁신, 어려운 혁신

우리가 혁신 프로젝트를 관리하는 난이도를 실험한 결과 등급은 딱 두 가지. 일상적인(routine) 혁신과 어려운(difficult) 혁신으로 파악되었다. 중간 등급은 거의 없다. 잘 운영되는 기업은 일상적인 혁신을 실행하는 방법은 완전히 익혔다 그러므로 이 책은 다른 혁신, 즉 최고로 운영이 잘 되는 회사도 고전을 면치 못하는 어려운 혁신의 해결책을 다룬다. 그렇다면 어떤 방법이 효과가 있을까? 이유는 무엇일까? 그리고 한계는 무엇일까? 이제 뉴코와 디어 앤 컴퍼니의 사례를 살펴보자.

철강회사 뉴코의 점진적 개선

미국의 철강 회사인 뉴코는 쇠퇴하는 산업에 혁신의 힘을 불어넣는 놀라운 역할을 한 기업이다. 뉴코는 1970년에는 별 볼 일 없는 규모였지만 연평균 17%씩 성장해 2000년에 매출이 40억 달러를 넘었고 자기자본이익률이 20%에 달했다. 같은 기간 미국의 철강 산업은 해외 업체와의 경쟁, 다른 원자재의 위협, 껄끄러운 노사 관계 때문에 고전하고 있었다. 사실 이때 철강 산업은 최악의 수익성과 성장률 하락을 기록했다. 뉴코의 성공은 획기적인 전략 덕이 아니다. 이 회사의 전략은 평범하고 단순했다. 회사를 효율적으로 운영하고 비용절감으로 경쟁하자는 것이었다. 뉴코는 일상적인 혁신만으로 성공한 케이스다. 뉴코의 혁신 모형은 간단했다. 뉴코는 아래의 두 가지 주요 정책을 통해서 직원들의 에너지와 독창성을 활용했다.

* 직원들이 아이디어를 많이 낼 수 있도록 하기 위해 뉴코는 직원들에게 다양한 분야를 교육시켰고 여러 공장에서 순환 근무토록 했다.* 각 직원들이 생산효율을 개선할 혁신적인 방법을 찾도록 동기를 부여하기 위해 뉴코는 성과급 제도를 도입했다. 기본급은 업종 평균에 비해 낮았지만 기본급의 80~150%를 보너스로 추가 지급했다. 보너스는 매주 품질 기준을 통과한 제품의 톤(t) 단위로 지급했다.

뉴코의 혁신 모형은 아래의 간단한 공식으로 정리된다.



혁신 = 아이디어 + 동기부여



이런 조합은 현장 직원들의 행동을 통해서 혁신이 일어나는 환경을 조성했다. 직원들은 실적을 향상하는 방법을 발견하는 즉시 계획을 세우고 실행했다.

우리는 관리가 잘되는 몇몇 회사가 '혁신 = 아이디어 + 동기부여' 모형을 성공시키는 모습을 봐왔다. 사실 회사들이 흔히 말하는 '혁신 문화'는 바로 이런 모형을 의미하는 듯하다. 이 모형은 창의적인 아이디어가 풍성하고 직원들이 그 아이디어를 실행할 권한과 동기가 넘치는 환경을 만든다. 뉴코가 입증했듯이 이 혁신 모형은 효과가 강력하지만 한계도 크다. 이 모형은 빠르게 벽에 부딪힌다. 직원이 일반 업무를 마무리하고 여가 시간에 진행하기에 너무 큰 혁신 프로젝트가 있다면 어떻게 될까?

당신이 뉴코의 공장에서 근무하는 현장 직원이며 훌륭한 '향상 아이디어'가 있다고 해보자. 철강 공장의 전체 생산 흐름을 대대적으로 재배치하는 아이디어다. 아이디어가 아무리 좋더라도 당신이 일반 업무를 하면서 혼자서 진행하기에는 너무 벅차다. 당신은 동료 몇 명에게 시간과 에너지를 투자하라고 말할 것이다. 동료들이 당신의 설득에 넘어오더라도 당신이 활용할 수 있는 자원이 너무 적다. 자원이라고는 직원 몇 명과 그들의 남는 시간뿐이다. 그보다 많은 자원이 필요한 프로젝트는 금세 시들해지고 실천에 옮기지 못한다. 아이디어 개발 단계를 넘기가 힘들다는 얘기다. 지속적인 프로세스 향상을 목표로 하는 혁신은, ‘혁신 = 아이디어 + 동기부여’ 모형으로 가능하다. 뉴코의 경험에서 볼 수 있듯이 수천 명의 작은 발걸음이 합해져서 강력한 결과가 나온다. 그러나 이보다 규모가 큰 혁신 프로젝트에는 다른 접근법이 필요하다.

디어 앤 컴퍼니의 제품 개발 혁신

디어 앤 컴퍼니의 제품라인에서 가장 중요한 것은 농업용 대형트랙터다. 이런 트랙터는 굉장히 복잡하다. 설계와 마케팅에 관여하는 인원이 수백 명에 달하며 제품 하나를 설계하는 데에 4년 동안 1억 달러가 소요된다. 디어 앤 컴퍼니처럼 관리가 잘 되는 회사에서 1억 달러를 함부로 지출하지는 않는다. 이 회사는 그 임무에 최대한의 규칙을 적용한다. 사실 이 회사는 제품 개발을 비즈니스 프로세스처럼 취급하여 제품 개발이 효율적이고 믿을 만하게 진행되도록 노력한다. 이를 위해 제품 개발팀의 모든 구성원이 자신의 역할을 확실히 이해하고 프로세스의 각 단계별로 정해진 시간과 예산에 맞춰 완료할 책임이 있음을 잘 알고 있다.

디어 앤 컴퍼니가 트랙터 신제품을 빠르고 효율적으로 출시하는 능력은 놀라울 정도다. 혁신 방법론에 있어서 세계 정상급 회사들과 어깨를 나란히 한다. 이를 정리하면 다음의 간단한 공식이 나온다.

혁신 = 아이디어 + 프로세스



반복해서 사용할 수 있는 단계별 프로세스를 만들어서 실행의 어려움을 줄일 수 있다. 이런 접근법은 효과가 매우 좋다. 그러나 정형화된 프로세스의 경우 그 응용력이 편협하고 너무 전문적이어서 이전 제품의 한계를 뛰어넘지 못하는 경우도 있다. 반면에 대대적으로 설계를 변경하면 아무리 능률적인 혁신 프로세스라도 순조롭게 돌아가지 않는다. 따라서 보다 강력한 실행 모형이 필요하다.

한계를 극복하라

'혁신 = 아이디어 + 동기부여' 공식은 수천 개의 소형 혁신 프로젝트를 만들어내지만 대형 프로젝트에는 적합하지 않다. 반면 '혁신 = 아이디어 + 프로세스' 모형은 여러 혁신을 연속해서 빠르고 효율적으로 진행할 수 있지만 대개 과거의 방식을 반복하는 경향이 있다. 관리가 잘 되는 회사는 이 두 가지 혁신 모형을 능숙하게 활용한다. 따라서 이 책에서는 이 두 모형을 더 이상 다루지 않고 이 두 모델로는 해결이 안 되는 혁신 프로젝트에만 중점을 두려 한다. 오늘날처럼 급변하는 세상에서는 두 모형을 넘는 혁신이 매우 중요하다. 그렇다면 어떤 모형이 대안일까? 우리가 조사 과정에서 흔히 접하는 사례를 하나 들어 보겠다.

한 CEO가 어려운 상황에 봉착했다. 핵심 시장의 성장이 감소하고, 경쟁은 치열해지고, 이윤은 줄어들고 있다. CEO는 실적을 회복하기 위해 심사숙고하다가 마침내 '위대한 아이디어' 하나를 선택한다. 자 그러면 다음은 어떻게 될까? 이때부터 일이 힘들어지면서 여러 가지 문제가 제기된다. 무엇보다도 이 아이디어의 진행을 누구에게 맡겨야 할까? 유능한 간부들은 모두 이미 현재의 실적 유지에 결정적인 업무를 맡고 있다. 그래도 혁신 프로젝트가 중요하다고 여긴 CEO는 빠르게 승진가도를 달리고 있으며 야심차고 장래가 유망한 한 젊은 간부에게 혁신 프로젝트를 맡기고 많은 자유 재량권을 주고 불가피할 경우 조직의 규칙을 깨도 좋다고 말한다.

젊은 간부는 절호의 기회로 생각하고 자신만만하게 혁신 프로젝트를 추진한다. 그러나 이 간부는 어차피 실패하게 되어 있다. 대기업에서 한 사람이 변화를 불러일으키기란 결코 쉽지 않다. 1년쯤 지나면 이 간부는 모든 면에서 그와 싸우려고 작정한 조직에서 자기 혼자만 혁신을 실현하려고 발버둥치고 있음을 발견하게 된다. 그는 매일 '규칙을 무너뜨려라'라고 혼잣말로 중얼거리며 강하게 밀어붙이지만 결국 무너지는 것은 규칙이 아니라 책임을 맡은 혁신 리더이고 혁신은 실패로 돌아간다. 이것은 혁신 리더의 잘못이 아니다. 회사의 혁신 모형이 다음 공식처럼 너무 간단하다는 점을 탓해야 한다.

혁신 = 아이디어 + 혁신 리더



이런 모형은 정말 흔하다. 실제로 많은 회사들이 훌륭한 아이디어를 찾은 뒤에는 훌륭한 리더를 찾는데 역점을 둔다. 이런 생각은 편리하고 마음이 끌린다. 사실 20년 전만 해도 혁신 연구의 대부분이 혁신 리더의 리더십 특징에 초점을 맞추었다. 물론 혁신 리더가 중요하지 않다는 것은 아니다. 그러나 유능한 리더를 선정하는 것만으로는 부족하다. 한 사람이 '제도'와 맞서 싸워 이길 가능성은 거의 없다. 그 이유는 무엇일까? 답은 간단하다. 그것은 회사 조직이 혁신을 위해서 구성되지 않기 때문이다. 오히려 회사 조직은 매일 계속되는 운영을 위해 구성된다. 투자자를 만족시키기 위해 모든 분기 마다 안정적인 수익을 내야한다는 압박감으로 인해 결국 회사는 안정적인 성과달성 조직으로 진화하고 만다. 성과달성 조직이 강해질수록 혁신은 어려워지고 혁신 프로젝트와 일반 사업은 필연적으로 항상 갈등을 빚을 수밖에 없다.

혁신 프로젝트와 일반 사업의 근본적인 차이점

혁신 프로젝트와 일반 사업은 근본적으로 다음과 같은 차이가 있다.

* 일반 사업은 반복할 수 있지만, 혁신 프로젝트는 일상적이지 않다. 따라서 혁신 프로젝트의 리더는 일반 사업과 다르게 조직을 구성해야 한다.* 일반 사업은 예측할 수 있지만, 혁신 프로젝트는 매사에 불확실하다. 따라서 혁신 프로젝트의 리더는 일반 사업과 다르게 계획을 수립해야 한다.

안타깝게도 대부분의 회사가 혁신 프로젝트를 시작할 때 운영이나 계획 수립을 신중하게 생각하지 않는다. 대체로 '대박 아이디어다!'에서 '실현시키자!'로 바로 넘어간다. 그러면서 성과달성 조직의 운영 방식과 계획 수립 방식을 혁신에 적용하면 될 것이라고 가정한다. 이는 극도로 빈약한 가정이다. 대체로 관리자들은 운영과 계획 수립을 상당히 신중하게 생각하며 회사 전체의 논리를 고려하여 세 단계로 나눈다. 첫 단계는 사명과 전략이고, 중간 단계는 조직 설계이며, 세 번째인 전략 단계는 실행 정책과 프로세스다. 그렇지만 대부분의 관리자가 혁신을 생각할 때는 중간 단계를 완전히 간과한다. 향상된 혁신 모형에는 조직 구성과 계획 수립이 반드시 들어가야 한다.

혁신 = 아이디어 + 리더 + 팀 + 계획



사실 '혁신 = 아이디어 + 리더' 모형은 위 모형의 딱 절반이다. 그런 절반 모형이 워낙 널리 퍼져 있어 대부분의 회사가 아이디어를 지나치게 많이 생산하고 리더를 선정할 때 필요 이상으로 노력한다. 그러다보니 조직을 구성하고 계획을 수립할 때는 별로 신경을 쓰지 않는다. 별개의 세심한 모형이 없는 혁신 프로젝트는 첫날부터 죽은 것이나 마찬가지다. 이 책에서 제시하는 근본적인 규칙을 한마디로 정의하자면 모든 혁신 프로젝트는 특별 팀과 계획이 필요하다는 것이다. 특히 각 혁신 프로젝트는 맞춤형 조직과 계획이 필요하며 계획을 수정하는 것은 철저한 학습 과정을 통해서만 행해져야 한다.

제1부 혁신 조직, 올바르게 구축하라



업무를 명확하게 나눠라

기존 조직의 한계를 넘어라: 혁신을 실행함에 있어서 성과달성 조직은 두 가지 한계에 부딪힌다. 첫째는 성과달성 조직이 혁신 업무를 맡으려면 부서원이 그 업무에 필요한 기술을 갖추고 있어야 한다는 것이다. 이 규칙을 말하기는 쉽지만 따르기란 만만치 않다. 전혀 모르는 사람을 고용하는 위험을 무릅쓰느니 이미 잘 아는 직원의 역량을 과대평가하게 되는 게 인지상정이다. 이쯤에서 회사의 상태를 점검해 볼 수 있는 간단한 질문을 해보자. "혁신적인 사업을 담당할 새 회사를 하나 더 세운다면 현재 회사의 직원들을 우선적으로 스카우트할 것인가?" '그렇다'고 대답했다면 성과달성 조직이 첫 시험을 통과한 셈이다. 구성원들이 혁신 프로젝트에 필요한 기술을 갖추고 있다는 뜻이기 때문이다.

그러나 성과달성 조직이 두 번째 한계를 극복하지 못할 수도 있다. 이는 제약이 훨씬 많으면서도 너무 자주 간과되고 있다. 사실 회사가 성과달성 조직의 역량을 과대평가하는 가장 흔한 이유는 부서의 역량은 부서원의 역량을 모두 더한 총계와 같다고 생각하기 때문이다. 부서원 각각이 지닌 뛰어난 능력만 보고 그들이 속한 부서가 거의 모든 일을 해낼 수 있다고 결론을 내리기가 십상이다. 그러나 개별 부서원의 기술은 물론 부서원들 사이의 작업 관계가 성과달성 조직의 한계에 영향을 미친다. A라는 직원과 B라는 직원이 함께 달성할 수 있는 성과는 단순히 A의 기술과 B의 기술의 상관 작용으로만 결정 나지 않는다. 여기에는 A와 B가 협력하는 방법도 중요하게 작용한다.

결과적으로 부서의 역량은 부서원의 역량을 모두 합한 값보다 훨씬 적다. 그간 부서원들은 협력해서 업무를 해왔다. 다시 말하자면, 그들의 활동은 해당 부서의 특정한 목적을 위해 조직되어 왔다. 작업 관계는 부서의 필요성을 충족하는 방향으로 발전하며 업무의 전문화와 반복을 통해서 효율성을 달성하도록 조율된다. 성과달성 조직의 작업 관계는 개인별 책임 및 권한과 권위에 대한 공식적인 이해와 합의를 통해서 결정된다. 반면에 비공식적인 측면에서도 발전한다. 누군가와 한동안 일하다 보면 그 사람과 협력하는 방법에 여러 면에서 무언의 동의가 생기기 마련이다.

일단 두 부서원 사이에 작업 관계가 정착되면 이를 바꾸기가 매우 어렵다. 아무리 이상적인 환경이라도 작업 관계를 변경하자면 의식적이고 분명하며 단호한 노력이 필요한데, 오랫동안 몸에 밴 관성이 남아 있기 때문이다. 당연히 두 사람은 맡은 일이 대대적으로 바뀌더라도 여전히 성과달성 조직에서 유지해 오던 관계를 바탕으로 작업할 것이다. 게다가 성과달성 조직이 원래의 일반 업무를 잘 진행하는 동시에 혁신 업무까지 맡아야 하는 경우가 허다하다. 이런 상황에서 작업 관계를 변경하기란 불가능하다. 일반 업무는 끊임없이 생기고 시급하며 기존 관계를 변경하기는커녕 강화시킨다. A와 B가 성과달성 조직에서 중압감에 시달리는 한 두 사람의 작업 관계가 바뀔 가능성은 없다.