이런 직장, 살맛 난다

이런 직장, 살맛 난다

데이비드 루소 지음

비전과리더십 / 2011년 2월 / 352쪽 / 13,000원



제1법칙 직원들이 떠나는 이유, 머무르는 이유

직원들은 더 이상 회사에 의지하는 존재가 아니다. 이제는 회사가 직원에게 의지하는 시대이다. 여전히 생계를 유지하기 위해 회사를 다니는 직원들이지만, 징병당하는 사람들처럼 의무적으로 회사에 머물 것이라 생각해서는 안 된다. 조직에는 컴퓨터, 부동산, 장비, 고객 명부, 브랜드를 비롯한 자산이 있다. 하지만 이 모든 항목의 누적 가치는 회사 가치의 약 10%에 불과하다. 왜냐하면 매일 회사 문을 닫는 시간이 되면 자신의 90%인 직원들이 문밖으로 걸어 나가기 때문이다.

돈만으로는 직원들을 잡아둘 수가 없다. 사람들이 왜 매일 회사에 출근하고 직장에서 봉사하는지 이해하지 못한다면, 진정한 동기부여 요인을 자극하여 직원들을 유인할 기회를 놓치게 된다. 참고로 모슬로의 동기 이론에서처럼 사람들을 움직이는 가장 강한 동기는 돈보다 인정받고 싶은 욕구이다. 이것이 빌 게이츠가 아직도 일을 하고, 워렌 버핏과 스티브 잡스가 출근을 하는 이유다. 그러므로 먼저 직원들을 인정해주고 직원에게 헌신해야 한다. 그렇게 하면 직원들이 조직을 위해 진심으로 헌신해야겠다는 마음을 가지게 한다. 아무튼 직원들이 자리를 계속 지키게 만드는 핵심적인 요소는 조직이 직원들에게 표현하는 존중과 그들이 조직에 대해 갖는 신뢰이다.

제2법칙 직원들 자신을 위해 일하게 하라

모든 직급의 비즈니스 리더들은 직원의 개인적인 특성 및 필요를 조직의 목표와 조율하고 균형을 맞춤으로써, 각 직원의 바람직한 자아가 직장에서 발현될 수 있는 업무 환경을 조성해야 한다. 카네기멜론 대학교의 저명한 조직행동학 교수 드니즈 루소는 직원의 바람직한 자아란, 사람들이 리더 또는 조직의 일관성 없는 행동으로부터 스스로를 보호하기 위해 심리적인 외벽과 방어물을 세우지 않고 편안한 마음으로 일할 수 있는 '일 자아'라고 정의했다.

바람직한 자아가 제대로 발현되지 못하는 상황은 당신도 알고 있으리라 생각한다. 직원들 사이에서 "이렇게 정치적으로 격하게 달아오른 직장 분위기는 생전 처음이야." 또는 "이곳엔 독기가 서려 있어"라는 말을 듣게 될 때다. 이런 말을 들어본 적 있는가? 이런 직장 환경에서 직원들은 방어적인 태도로 주변을 경계하며, 일보다는 스스로를 보호하는 데 더 많은 시간을 할애한다. 그러나 바람직한 자아가 자연스럽게 발현되고, 직원이 자신의 창의적 에너지를 눈치 보는 것이 아니라 일하고 만들고 창조하고 성취하는 데 집중한다면, 그 사람은 자신의 최상의 쾌적범위 안에서 활동하며 일하게 된다.

위대한 조직은 바람직한 자아가 표면 위로 부상할 수 있는 협력적인 직장 환경을 만들어간다. 하지만 단순히 직원이 하고 싶어 하는 일을 하게 하는 것 이외에 다른 무언가가 있다. 사실 어떤 직원이든 적절한 리소스와 팀을 제공받는다면 가치 있는 업무를 한다는 만족감을 느낄 수 있다. 그러나 바람직한 자아는 직원들이 자신보다 큰 무언가에 기여하고 있다고 느낄 때에만 발현될 수 있다. 그러므로 조직의 전반적인 성공에서 자신이 담당하는 부분을 스스로 인식해야 할 뿐만 아니라, 정기적으로 상기시켜줄 필요가 있다. 참고로 직원들이 일하면서 스스로를 계발할 수 있는 회사는 다음과 같은 특징이 있다. 첫째, 회사가 가치 있게 여기는 바를 직원들에게 명확히 알려준다. 둘째, 회사가 성취할 목표와 함께 3개년, 5개년, 10개년 사명을 제시한다. 셋째, 리더들이 존중, 신뢰, 인정, 탁월함으로 가득찬 환경을 제공할 수 있도록 행동의 모범을 보이고, 직원들에게 성장 기회를 부여하는 환경을 조성한다.

제3법칙 관리자가 아닌 리더 키우기

관리자는 지시하고 통제한다. 사람들을 동원하고, 조직하고, 대표자로 임명하고 자원을 다룬다. 하지만 관리자가 반드시 리더는 아니다. 관리자는 통치하지만 리더는 영향력을 발휘하고 동기를 부여하며 영감을 주는 사람이다. 그러므로 진정한 리더십은 사람들로 하여금 따르고자 하는 마음을 품게 한다. 따라서 좋은 리더가 가장 먼저 알아야 할 것은 지시자 겸 감독자가 되어서는 안 되며, 인재를 계발하고 유지하는 주체로서의 역할을 해야 한다는 점이다. 그리고 직원들에게 기대하는 업무를 수행하는 데 필요한 지식, 서비스, 도구를 제공해야 한다. 또 업무를 수행하는 데 보탬이 되도록 장애물을 제거하고 폭넓은 관점과 노하우를 제공해야 한다.

제4법칙 풍부하고 적절한 리소스를 제공하라

나는 아버지가 처음으로 내게 차 열쇠를 넘겨주시던 순간을 지금까지 기억하고 있다. 분명 그것은 생전 처음으로 자동차 운전석에 혼자 앉게 되었다는 의미 그 이상이었을 것이다. 아버지에게 차 열쇠는 신뢰의 상징이었기 때문이다. 내가 오늘날까지 이렇게 당당하게 살아가고 있는 건 나에 대한 아버지의 신뢰가 확고했기 때문이 아닌가 싶다.

자, 이것을 직장의 상황에 대입시켜 자동차를 교육 리소스(resources), 최신식 도구, 재무 자산 혹은 제품, 서비스 또는 회사 자체에 대한 평판이라고 바꾸어 생각해 보자. 관리자나 리더가 직원이나 하급자에게 '열쇠'를 넘기는 상황이라고 생각해 보는 것이다. 그 열쇠만 있으면 예산이나 각종 도구, 혹은 재능 있는 인력에 접근할 수 있다고 가정하자. 적절한 분위기 속에서 이루어질 경우 열쇠를 건네는 행동은 직원이나 하급자에 대한 신뢰와 확신의 징표로서 전혀 손색이 없다. 그것은 "권한과 리소스가 여기 있네. 자, 이제 자네가 책임감 있게 행동하고 바르게 처신하리라는 내 신뢰를 입증해 보게"라고 말하는 것과 같다. 하지만 엄한 훈계, 협박, 의심, 신뢰 부족 속에서 열쇠를 전달한다면 상대방은 심술이 날 것이다.

조직에서 리소스는 세 갈래로 갈라진 포크, 다음처럼 일종의 삼지창과 같다. 첫째, 당신은 직원의 성공을 바라지만 성공에 이르기까지의 길을 선택하는 건 그들 몫이다. 둘째, 직원들에게 리소스와 통제력을 전달하는 것은 긍정적이든 부정적이든 그들에 대한 당신의 감정을 표현하는 방법이다. 적절하고 좋은 인재를 대상으로 제대로 이루어진다면, 이를 통해 직원이 중요하며 조직이 그 직원의 판단력과 기여 능력을 높이 평가하고 있음을 알릴 수 있다. 셋째, 누군가에게 리소스에 대한 통제력을 넘겨주는 것은 그 사람을 프로젝트의 성공이나 실패와 긴밀하게 연계시킬 뿐만 아니라, 그들이 프로젝트에 대한 주인의식을 갖도록 하는 동기부여가 된다.

어떤 리소스를 제공해야 하는가는 관리자와 리더가 결정할 일이다. 그러나 가장 먼저 이야기해 두고 싶은 건 어떤 리소스가 필요한지 평가하기 시작할 때 직원들을 극기 다이어트 혹은 예산 소진 상황으로 몰아넣지 말라는 사실이다. 쉽게 말해 손에 칼을 들려주고 총싸움에 내보내지 말라는 뜻이다. 둘째, 리소스라고 해서 돈과 자료가 전부는 아니라는 사실을 깨달아야 한다. 때로는 현명하게 선택한 팀원이 필요할 수도 있고, 때로는 조직의 관리자와 리더로서 원하는 결과에 맞게 리소스를 조율하고, 그것이 신중히 사용되길 기대한다는 사실을 표현하는 작업이 수반되어야 한다.

제5법칙 기여를 받을 만큼 가치 있는 조직이 되어라

기여와 노력은 다르다. 기계처럼 단순히 열심히 하는 것만이 아니라 성과와 기여가 있어야 한다는 메시지를 직원들에게 주어야 한다. 만약 기업 문화가 노력하는 과정에만 집중되어 있다면, 직원들은 모두 보여주기 위해서만 일할 수밖에 없다. 결과에 대한 정확한 평가를 내려야 직원들은 좋은 결과를 내기 위해 구체적인 기여를 하게 된다. 기여에 대해 다양하게 보상하라. 그 사람에게 필요한 힘이 되는 말 한마디, 공개적인 칭찬, 기여를 인정해 주기, 직원들의 생각을 묻기, 제품에 대한 자신감을 주기 등은 좋은 직원들을 유지할 수 있는 필수적인 요소이다.

제6법칙 노력에는 박수, 기여에는 보상

회사에 일하러 오는 거의 모든 사람들은 어떤 식으로든 기여를 하고 싶어 한다. 그러나 현실에서는 A등급, B등급, C등급의 성과자들이 같은 경기장 안에서 뛰는 경우가 많다. 따라서 팀원들에게 기대되는 기여에 준하는 보상 시스템을 갖추어놓는 것이 중요하다. 다시 말하면 직원의 노력에 박수를 보내는 것은 분명 중요한 일이다. 동시에 긍정적인 결과를 가져오는 진짜 성취를 위해 보상을 남겨둘 필요가 있다는 것이다.

메이저리그 1년차 야구선수를 떠올려보자. 슈퍼스타는 아니지만 장래가 촉망받는 선수이다. 그는 몇 십만 달러의 연봉을 받고 계약을 했고, 팀은 그를 붙잡아두고 관찰하면서 팀에 어떻게 기여하는지 지켜보려고 한다. 그는 주전 선수 명단에 올랐다. 이제 연말이 되어 따져보니 그는 0.230의 타율, 40타점, 홈런 3개를 기록했다. 야구팬이 아닌 분들을 위해 설명하자면, 이것은 평균에 약간 못 미치는 성격이다. 뿐만 아니라 실책을 15개나 범했고 출루율이 25%, 즉 0.250이었다고 치자(이것은 저조한 실적이다). 그러나 그는 열심히 경기에 임한다. 공을 치면 아웃이 되더라도 열심히 달리고, 거친 슬라이드도 마다하지 않으며, 언제나 팀 동료들의 기운을 북돋워 주는 분위기 메이커다. 연말이 되자 그는 그렇게 열심히 했으니 연봉 인상이 있을 것으로 굳게 믿었다고 이야기한다.

당신이 단장이라면 어떻게 반응하겠는가? 올바른 반응은 노력에 대해 박수를 쳐주되, 그 성과가 낮기 때문에 보상은 해줄 수 없다고 이야기하는 것이다. 선수의 의욕을 유지한다는 차원에서 약간의 생계비 조정과 노력 점수 A를 부여할 수는 있을 것이다. 그러나 그가 그 해에 실제로 내놓은 점수에 어긋나는 보상을 하는 것은 무책임한 일일 뿐만 아니라 나머지 팀원들, 특히 실제 기여자들에게 피해를 끼칠 수도 있다. 열심히 일하지만 최고가 되지 못하는 직원들의 노력에 박수를 쳐주도록 하라. 그리고 최고의 실력을 내는 사람들은 공헌하고 기여한 바에 따라 적절한 보상을 해 주도록 하라.

제7법칙 M&M 초콜릿의 마법

경영자는 고용인들의 치어리더가 되어야 한다. 곁에 서서 마음에서 우러나오는 격려를 해주고 기운을 북돋아 줘야 한다. 직원들에게 잘한다는 칭찬을 해주는 것은 유치한 일이 아니다. 즐겁게 일할 수 있도록 환경을 조성해주자. 참고로 내가 쌔스 인스티튜트의 인사 담당 부사장으로서 외부 출장을 다닐 때 두 가지 사실이 시종일관 나를 놀라게 했다. 첫째, 나를 처음 만나는 사람들은 쌔스처럼 유명한 회사의 인사 책임자가 이렇게 터프하고 순익 지향적인 사람이라는 데 충격을 받았다고 어떻게든 표현하려고 했다. 직원들을 잘 대우하며 미국에서 가장 일하기 좋은 직장 명단에 때마다 이름을 올리는 쌔스의 인사 책임자가 말이다. 그들은 좀 더 부드러운 성격의 인물을 예상했나보다. 쌔스 인스티튜트가 실천하는 모든 일들이 최고 경영진의 승인이 떨어질 만한, 사업적 근거가 뒷받침된 것임을 그 사람들은 알지 못했다. 우리는 라이브 음악과 공짜 M&M 초콜릿을 괜히 '나누어주는' 게 아니고, 카페 스타일의 식당을 그냥 짓는 게 아니며, 직원들에 대한 애정을 표현하기 위해서만 구내 진료실을 운영하는 것이 아니었다. 우리가 그렇게 했던 건 회사 및 비즈니스 목표에 대한 직원들의 배려와 헌신이 그만큼 애정을 받을 만했기 때문이었다. 또한 이를 통해 유쾌하고 긍정적인 업무 환경이 만들어졌기 때문이기도 했다.

그 결과 수년 동안 쌔스 인스티튜트의 자발적 이직률은 업계 평균보다 20% 가까이 낮은 평균 3%에 머물렀다. 당시 전 세계적으로 7,000명의 직원들을 보유한 쌔스 인스티튜트는 이것만으로도 매년 수천 만 달러의 비용을 아끼는 셈이었다. 그밖에도 많은 비용이 절약되었다(유능한 직원 한 명을 교체하고 대체 인력을 교육시키는 데까지 원래 직원 급여의 150%가 든다는 사실을 기억하자). 그러니까 우리는 진심으로 직원들에게 마음을 맞추고 환호를 보내며 깍듯이, 공정하게 그리고 성인답게 대우하는 동시에 얼마 되지 않는 적은 금액을 지출하여 엄청난 비용을 절감하는 나름대로의 조치들을 감행하고 있었던 것이다.

쌔스에 근무하면서 출장을 다닐 때 나를 놀라게 했던 두 번째 사실은 많은 사람들이 내게 와서 이렇게 질문하곤 했다는 점이었다. "쌔스가 나눠주는 그 M&M 초콜릿에 대체 무엇이 들어 있는 겁니까? 그런 게 어떻게 직원 충성도와 뛰어난 사업 성공으로 전환되죠?" 그건 절대 M&M 때문이 아니라고 설명하다가 말이 통하지 않아 포기했던 게 몇 번이었는지 이젠 기억도 안 난다. 그나마 인내심을 갖고 내 말을 끝까지 경청하려는 사람에게는 M&M 초콜릿이나 가족 탄력 근무제 그리고 우리가 직원들을 위해 하는 모든 일들이, 말하자면 어떤 직물(fabric)의 일부에 불과하다고 이야기해 주곤 했다.

직원들에게 감사를 표현하고 그들의 업적을 응원하며 "당신은 소중한 사람입니다. 당신이 우리에게 중요하기에 우리는 당신한테 중요한 것들에 관심을 갖고 싶습니다. 우리는 당신과 당신이 일하는 방식을 좋아합니다. 우리는 당신이 지금 하는 그대로 계속 정진하길 원합니다"라고 힘차게 소리쳐주는, 직장 환경이라는 직물을 엮기 위해 들어가는 실 한 올 한 올이라고 말이다.

제8법칙 서로 존중하는 직장을 만들어라

회사에서 진심어린 존중을 느끼는 직원이 조직에 충성하지 않을 수가 없다. 그러므로 먼저 직원을 존중하라. 그러면 직원들끼리도 상호 존중하게 된다. 예로 경영진이 직원들의 말을 귀담아들을 수 있는 기회를 제공해 주는 것은 경영진과 직원 사이에 긍정적인 연결고리가 된다. 서로 존중하는 풍토가 없다면 조직은 정치화되어 서로 친한 사람들에게 편의를 봐주는 부조리가 발생할 가능성이 높다.

제9법칙 위기를 이기는 것은 신뢰이다

수많은 사례 연구를 살펴보면 신뢰가 있어야만 '일하기 좋은 직장'이 이루어진다고 했다. 역사적으로 살펴봐도 일하기 좋은 직장이란 헌신적인 직원 문화와 직원들의 헌신을 유지시켜 주는 조직 정책이 경쟁력을 만들어내는 곳이다. 이런 경우 인사이동은 적어지고 회사 주가는 지속적으로 높아지며 시장 점유율도 높아진다. 그런데 신뢰가 우러나는 환경을 만들기 위해서는 우선 직장 철학을 확립해야 하며, 하겠다고 말한 일들은 끝까지 실천에 옮기는 행동 패턴을 정착시켜야 한다. 또한 리더들은 회사 상황을 사실대로 전달하고 그에 따른 직원들의 기대되는 행동도 명확히 밝혀야 한다. 그리고 직원들은 기업 내 리더십이 발휘되고 있다고 믿고 경영진들이 직원들의 이익에 우선순위를 두고 있다고 믿어야 한다. 아울러 리더들은 조직 구성원이 중요하게 생각하는 것을 자신들도 중요하게 여기고 있다는 점을 분명히 보여주어야 한다. 이렇게 하여 경영진과 직원 사이에 쌍방향 신뢰가 형성되면, 그것을 원동력 삼아 직장에는 책임의식과 주인의식이 고취된다.

제10법칙 재미있는 직장을 만들어라

직장에서 일을 하면서 웃고 떠드는 일은 잘못이 아니다. 동료들과 함께 커피를 마시거나 점심을 같이 먹으며 이야기를 나누는 것은 시간낭비가 아니다. 오히려 그 시간은 굳어졌던 머리를 환기시키고 새로운 아이디어를 떠올리게 하는 시간이다. 화기애애하고 재미있는 직장을 만들기 위해 힘쓰라. 놀이가 재미있고 즐거워야 하듯이 일 역시 재미있고 즐거워야 한다. 즐거움 없이 일을 하면 창의성이 떨어지고 참여 의지가 저하될 뿐이다. 만족감은 성취에서 온다. 그런데 일만큼 성취감을 주는 것은 없다. 그러므로 만족감, 성취감을 주는 일은 즐겁지 않을 수 없다. 웃으면 복만 오는 게 아니라 일의 능률도 올라간다.

제11법칙 직원의 비전, 가치, 사명에 일치하게 하라

자아실현의 장이고 자신의 능력을 발휘할 수 있는 곳이 직장이 되어야 한다. 그러기 위해서 기업의 비전, 가치, 사명을 직원들과 공유하고, 조직의 목표와 직원 개인의 목표가 일치될 수 있도록 해야 한다. 한편 사명 선언문을 따라 비슷한 가치관을 가진 직원들이 모이게 마련이다. 따라서 적절한 인재를 뽑기 위해서는 확실한 사명 선언문과 가치를 정하고 직원들의 가치와 일치시켜야 한다.