내일을 비추는 경영학

내일을 비추는 경영학

시어도어 레빗 지음

스마트비즈니스 / 2011년 2월 / 232쪽 / 11,800원



1교시 Everlasting Light 'Management'



과학자의 열정과 예술가의 치밀함으로 결정하라

비즈니스 세계에서는 끊임없이 '결정'이 이루어진다. 그러나 아무런 망설임 없이 단칼에 결정되는 경우는 거의 없다. 대부분 분석하고 관찰하고 비교하고 논의하는 과정을 거치며, 점진적으로 결정된다. 풍부한 지식이나 경험 없이 재빠른 결정을 내리는 일은 극히 드물다. 대개는 좌절하거나 화가 났을 때 그런 식의 결정을 하게 되며 그에 상응하는 대가를 치르게 된다. 많은 이들이 재빠른 결정을 내려 성공적인 결과를 얻었다고 자랑하지만, 그 중 상당수는 과장된 것이다.

성공적으로 업무를 수행하려면 자제심과 분별력 그리고 철저함이 필요하다. 우쭐대서도 안 되고 일이 고역이 되어서도 안 된다. 꾸물대며 지체하기보다는 일을 진척시키려는 욕구가 넘쳐야 한다. 일을 많이 한다고 반드시 더 나은 성과를 거두는 것은 아니며, 지나치게 관료주의적이라면, 좋지 못한 성과를 거두게 될 것이다. 하지만 관료주의적인 업무 처리가 항상 나쁜 것은 아니다. 조직이 존재하는 이유는 원하는 결과를 조직적으로 얻어내기 위함이다. 조직은 원하는 성과를 얻을 수 있도록 자원을 분배한다. 조직은 규율과 명령, 통제가 필요하며 그러한 속박에 기꺼이 순응할 사람들, 지시사항을 믿음직스럽게 이행할 사람들을 필요로 한다. 여기에 관료주의와 규정 그리고 상례는 꼭 필요한 본질적인 요소들이다.

하지만 그러한 요소들은 조직을 둔화시키는 역할도 한다. 그래서 조직은 활력과 창의력을 잃지 않도록 조직을 둔화시키는 요소들의 활동에 대항할 다른 조치들도 취해야 한다. 그러한 조치들 가운데 일부는 제도화가 가능하다. R&D, 경쟁업체와 시장에 대한 조직적인 분석, 장기 계획처럼 말이다. 그렇지만 일부는 제도화가 불가능하다. 비전을 제시하고 의욕을 고취시키며 주동자 역할을 할 강인한 리더들이 없었다면, 이 세상의 새로운 업무들 가운데 상당수가 실행되지 못했을 것이다. 그들은 새로운 사업과 새로운 방식을 고안해낸다.

특히 복잡한 대형 조직에서 그들을 필요로 한다. 상례와 관료주의가 깊이 뿌리내리고 있을 가능성이 높기 때문이다. 그런 조직에서는 그러한 리더들을 기르고 그들의 의욕을 북돋우는 데 많은 노력을 기울여야 한다. 하지만 더 많은 것이 반드시 더 좋은 것은 아니다. 훌륭한 재능을 지닌 단원들로 이뤄진 교향악단이 아름다운 화음을 내려면 단원들이 다른 단원들과 서로 조화를 이뤄야 한다. 이는 축구, 하키, 농구와 같은 팀 스포츠에서도 마찬가지다. 효과적으로 제 기능을 하는 조직은 팀원들이 자발적으로 서로 협력하는 질서정연한 조직이다. 팀원들 각각이 아무리 혁신적이고 열정적이라 해도 서로 협력하지 않으면 조직은 효과적으로 기능할 수가 없다.

만약 평범한 이들을 초월할 비전과 노력에 박차를 가할 강인함을 지닌 인재들, 조직에 존재하는 상례들을 뛰어넘을 능력과 의지를 지닌 인재들이 그들 각각의 기업가정신을 조직의 목적과 장래를 위해 사용한다면 조직은 매우 유익한 결과를 얻을 수 있다.나폴레옹은 이렇게 말했다. "토끼가 통솔하는 사자부대보다 사자가 통솔하는 토끼부대가 낫다." 그리고 토머스 칼라일은 나폴레옹이 아우스터리츠 전투에서 그것을 보여주었다고 말했다. 그러나 나폴레옹이 유명한 이유는 그의 명언 때문이 아니라 상충되는 2가지의 행동 때문이다. 그는 헌신과 열정, 실행과 혁신을 북돋우는 대담한 사령관이자 풍부한 상상력을 지닌 전략가다운 행동뿐 아니라, 오늘날 세계적으로 뛰어난 성과를 거두고 있는 조직들이 여전히 모델로 삼고 있는 상례들을 확립하고 엄격한 조직관리 규칙을 마련한 경영자다운 행동도 보여주었던 것이다.

그러한 상반되는 행동은 서로를 보완하는 역할을 했다. 후자 덕에 전자가 가능했고 전자는 후자에 길잡이 역할을 했다. 그렇게 함으로써 우리는 질서정연하면서도 복잡한 상황에서 대담하고 용기 있을 뿐 아니라 이성적이고 믿음직한 결정을 얻을 수 있다. 세상에는 간단한 것도 1차원적인 것도 없다. 그렇지만 분별력 있는 상식과 강력한 비전이 도움이 되지 않을 정도로 복잡한 것도 없다. 궁극적으로 과학자의 열정과 예술가의 치밀함으로 각각의 업무를 공략하는 사람들은 승리를 맛보게 될 것이다.

굴절된 렌즈로 보고 판단하지 마라

리더는 동의를 이끌어내고 다른 사람들은 동의를 따른다. 자신만만하고 침착한 사람, 설득력 있고 굳은 확신을 갖고 있는 사람만이 동의를 얻어낼 수 있다. 리더가 스스로 믿어야만 다른 사람들도 그를 믿어준다. 이것은 카리스마의 문제가 아니다. 여기에는 풍부한 경험과 견실한 판단을 바탕으로 만들어진 명확한 시각과 내적인 힘이 필요하다. 오만과 과장은 때로는 효과적으로 보이기도 하지만 궁극적으로는 상황을 악화시키기만 할 뿐이다.

경영 전문화가 이루어진 대기업에서는 모든 일이 합의된 규칙과 이성적인 결정에 의해 처리된다. 그렇지만 관리자들이 업무를 수행하기에 앞서 참모의 사전 준비 작업에 지나치게 의존하는 경우가 많다. 직위가 높아질수록 현장과 직접적으로 교류할 기회가 점점 줄었기 때문이다. 직위가 낮았을 때는 현장과의 직접적인 교류로 빨리 판단하고 신속히 조치를 취할 수 있었다. 하지만 그 덕에 고위직으로 승진하고 나면 그들은 이전과는 정반대의 행동을 하게 된다. 고위 관리자로서 그들은 어떤 조치를 취하기 전에 심사숙고한다. 현장에서 직접 정보를 얻지 않고 참모들이 수집해온 정보에 크게 의존하기 때문이다.

상황 전개가 빠른 산업 분야나 신생 기업의 경우에는 상황이 다르다. 그런 곳에서는 고위 경영자들이 지속적으로 현장을 방문하고 경쟁사의 제품을 취급하는 소매상들과 직접 이야기를 나눈다. 매일 현장과 직접적인 교류를 하지 않으면 우유부단해지고 실수를 저질러, 치명적인 실패를 겪게 될 수도 있기 때문이다. 관리자의 직위가 높아질수록 그의 영향이 미치는 범위 역시 확대되고, 그만큼 위험 부담도 커진다. 이 때문에 많은 이들은 직위가 높아짐에 따라 중대한 결정을 내릴 때 철저한 조사와 빈틈없이 따져보는 신중함이 필요하다고 생각한다. 옳은 생각이다. 하지만 현장과의 직접적인 교류를 대신해줄 수 있는 것은 아무것도 없다.

관리자의 민첩한 판단에 일반적으로 수반되는 리스크를 줄여주는 것은 대기업에 깊이 뿌리내리고 있는 상례들과 관계들, 즉 '물체는 본래의 상태를 유지하려는 성질이 있다'는 뉴턴의 제1법칙에 순종하려는 대기업 고유의 관성이다. 몸집이 큰 코끼리처럼 대기업은 상대적으로 움직임이 둔하다. 코끼리 같은 대기업을 넘어뜨리기란 분명 쉽지 않다. 대기업에서는 어떤 일도 빠른 속도로 진행되지 않기 때문에 보통 옳지 못한 결정은 견뎌낼 수 있다. 진행 속도가 느려서 중간에 궤도 수정이 가능하기 때문이다. 그리고 아무런 조치도 취하지 않아서 치르는 대가보다 어떤 잘못된 조치를 취해 치러야 하는 대가가 작다.

대기업에서의 더 큰 문제는 우유부단함과 정체다. 대기업에서 발생하는 중대한 실수는 서둘러서 생기는 것보다 미루거나 아무 조치도 취하지 않아 생기는 경우가 더 많다. 잠재력 있는 인재들에게 좀 더 중요한 임무를 다양하게 맡기는 것은 그 과정에서 그들을 교육시키고 테스트하기 위함이다. 또한 경험의 폭을 넓히고 자신감을 심어주기 위함이다. 참모의 도움을 거의 받지 않고 해냈던 일들을 단순히 직급이 높아졌다고 참모에게 전적으로 의존해서는 안 된다. 직급이 높아졌다고 민첩한 통찰력과 대담한 판단력을 잃어버려서는 곤란하다.

상황을 조사하고 분석하는 참모 업무와 갖가지 경영 보고서가 중요한 역할을 하고 있는 것은 사실이지만 지나치게 의존하다가는 오히려 낭패를 보게 된다. 참모가 여과해서 제공하는 정보만으로 자신이 풍부한 지식을 갖고 있다고 생각하는 관리자가 있다면 그 사람은 자기를 기만하고 다른 사람에게 잘못 기대고 있는 것이다. 직급이 높아질수록 결정을 내려야 하는 사안에 대해 직접 나서서 철저히 조사하는 노력이 더욱 필요하다. 민첩하고 자신감 있게 어떤 판단을 내릴 수 있는 준비를 갖추는 것, 다시 말해 사기를 북돋우고 리더십을 발휘할 준비를 갖추는 것이 바로 명령을 내리기 전에 가져야 할 선결조건이다. 만약 그렇게 하지 않는다면 진정한 관리가 이뤄지고 있다고 말할 수 없다. 유능한 관리자가 되기 위해서는 '참모의 보고서'라는 굴절 렌즈를 벗어던지고 직접 조사하고 판단해야 한다.

2교시 Everlasting Light 'Thinking'





혁신, 과거가 아닌 미래에 대한 질문으로 시작된다

이미 만족스러운 것도 개선의 노력은 필요하다. 당신이 개선의 노력을 기울이지 않아도 다른 누군가 그렇게 할 것이고 그것은 모든 이들에게 영향을 미칠 것이다. 그러므로 "사업은 어떻습니까?"보다 "새로운 일 있습니까?"라고 묻는 것이 더 중요하다. "사업은 어떻습니까?"는 과거에 대한 질문이지만 "새로운 일 있습니까?"는 미래에 대한 질문이기 때문이다. 과거의 일, 이미 일어난 일은 당신이 어떻게 할 수 없다. 그렇지만 향후 일어난 일을 위해 무언가를 할 수는 없다. 새로 일어난 일은 당신에게 득이 될 수도 해가 될 수도 있다. 따라서 현재 어떤 일이 어떤 속도와 어떤 방향으로 일어나고 있는지, 그 일이 어떤 의미를 갖고 있고 얼마나 중요한지 간파하는 능력을 키우기 위해 노력해야 한다.

다른 사람들이 원하는 것을 만들고 파는 사람으로서 또는 다른 사람들이 만들거나 파는 것을 구입하는 사람으로서 인간은 스스로 도우려는 본능이 있다. 그리고 그러한 본능에서 시장 경제가 탄생했다. 사람들이 이와 같은 본능을 충실히 따르는 한 혁신은 계속될 것이다. 사람들이 이미 사서 쓰고 있는 상품들을 개선시킬 방법, 그리고 좀 더 빠르고 좀 더 저렴하고 좀 더 기분 좋게 그것들을 구입할 방법을 모색할 것이기 때문이다. 이미 누리고 있는 것에 만족해 더 이상 개선을 원치 않는 사람은 없다. 이것은 혁신이 시장의 주요 특징임을 의미한다. 조직들은 결과를 예측하고 싶어 한다. 그래서 그들은 그들 나름의 절차와 순서를 정한다. 하지만 절차와 순서는 혁신을 가로막는 경향이 있다. 조직적인 R&D와 제한적인 변화를 통해 혁신을 체계적으로 장려할 수 있지만 정해진 절차와 순서가 변화를 가로막는다.

이 때문에 창의적으로 생각하고 공격적으로 행동하도록, 심지어는 정해진 틀을 깨뜨리고 그들이 컨트롤하고 있는 시스템을 무시하도록 조직과 구성원들을 독려하는 것이 관리자의 주요 임무 가운데 하나가 되었다. 관습을 타파하고 아무것도 당연시하지 않으며, 현재에 만족하지 않고 개선을 추구하며, 항상 "왜 안되는데?", "그 외에 다른 것은?", "그 밖에 다른 방법은?", "그 밖에 다른 사람은?"이라고 묻고 또 다시 "왜 안되는데?"라고 묻는 것이 관리자의 가장 중요한 임무다. 그리고 반드시 처리해야 하는 일상 업무들을 효율적으로 충실히 수행하는 것 역시 관리자들의 중요한 역할이다.

상품 자체가 우수하지 않다면 아무리 저가에 생산해 고수익을 내고 판매한다 해도 소용이 없다. 해서는 안 되는 것을 매우 효율적으로 행하는 것만큼 비경제적인 일은 없다. 조직의 모든 부문에서, 모든 직급에서, 모든 업무에서 변함없이 혁신을 도모해야 한다. 그것이 날로 늘어나는 시장의 요구를 충족시킬 유일한 방법이다. 혁신을 도모하지 않는다면 생산비를 아무리 절감해도 기업은 장수할 수 없다.

자금과 고객에 대해 항상 생각하라

비즈니스에서 가장 중요한 2가지 요소는 '자금'과 '고객'이다. 비즈니스를 시작하려면 자금이 필요하고, 비즈니스가 번창하려면 고객이 필요하며, 기존 고객들을 유지하고 새로운 고객들을 유치하려면 더 많은 자금이 필요하다. 기업이 얼마나 심한 경쟁에 직면해 있는지, 그리고 해당 산업에 어떤 특성이 있고 어떤 속도로 변화하고 발전하는지에 따라 기업이 필요로 하는 자금의 규모는 달라진다. 변화와 발전의 속도가 빨라질수록 선도적인 기업들을 제치는 것은 말할 것도 없고 단순히 따라잡는 데만도 많은 자금이 필요하다. 기업의 독자적인 자금 조달 능력이 저하될 경우 기업의 경쟁력과 사기가 즉각적으로 저하될 수 있다.

자본이 부족하거나 자본을 쉽게 조달할 수 없을 경우 압력을 받게 될 것이다. 그러므로 기업들은 즉각적인 성과를 기대하기 어려운 일, 특히 혁신과 실험 R&D, 조직 개발, 오래된 기존의 장비를 대체할 새로운 장비, 그리고 기업의 미래를 책임질 창의적이고 진취적인 인재들을 고용하고 키우는 일에 투자하는 것을 못마땅해 하고 반대할 것이다. 모험을 감행하는 데 필요한 자금이 부족하면 기업은 진취력이 저하되고 발전 가능성에 제한을 받게 된다. 사실 자금이 너무 많아 걱정인 경우는 거의 없다. 그렇다고 기업이 항상 남아돌 정도로 많은 현금을 보유하고 있어야 한다거나 비용 절감에 무관심해야 한다는 의미는 아니다. 그저 해야 할 일을 편히 추진할 수 있도록 기업이 풍부한 자금을 보유하고 있거나 필요한 만큼 자금을 조달할 수 있어야 한다는 이야기다. 이는 매사에 있어서 재정적으로 어떤 결과를 초래할지, 고객을 유치하는 데 어떤 영향을 미칠지 지속적으로 고려해야 한다는 뜻이다.

비즈니스 결정을 내리고 비즈니스 조치를 취할 때마다 고객이나 재정에 미치는 결과를 고려하도록 요구하는 것은 편협하고 가혹한 일이다. 그것은 필요하고 설득력 있는 원칙이지만 그 원칙만으로는 충분하지 않으며 까다롭게 느껴질 때가 많다. 좀 더 고차원적인 가치관과 명령의 뒷받침이 없으면 그 원칙은 기이하게 왜곡될 것이다. 보통의 사람들은 관리자를 생각할 때 도덕적 기준, 윤리적 잣대, 사회적 의무감, 사회적 체면, 옳고 그름을 판단하는 기준으로 균형 잡힌 생활을 하고 있으며, 인격과 양심, 심지어는 숭고함을 갖고 있다고 생각한다. 그리고 이러한 요소들을 제외하면 그 무엇도 이야기할 가치가 없다.







3교시 Everlasting Light 'Change'



변화에 맞설 것인가 적응할 것인가

변화가 문제점과 동시에 기회를 창출한다는 것은 익히 알고 있는 사실이다. 그리고 이러한 사실은 변화를 가속화시키는 역할을 한다. 현대 경영진의 핵심적인 활동 가운데 하나는 '변화' 그 자체가 되는 것이다. 그들은 변화를 이뤄내고, 중대하고 과감한 변화를 창출하며, 변화할 수 있도록 조직을 정비하고, 다른 이들이 이뤄낸 변화에 빠르게 적응해야 한다.

갑자기 모든 것이 철저히 조사하고 의문을 제기해야 하는 대상이 되었다. 모든 것이 변화나 조정의 대상이 된 것이다. 안정기에 접어든 산업들, 즉 지난 몇 년 동안 상대적으로 변화를 적게 겪었지만 이제는 구조조정 전문가들과 침략자들의 공격을 받기 쉬워진 산업들의 경우에는 더욱 그렇다.

가면을 쓰고 있는 변화는 망상을 불러일으키는 특성이 있다. 때때로 우리는 자신이 매우 중대한 혼란과 변화를 겪었다는 사실을 몇 년이 지나서야 깨닫는다. 그리고 우리는 트렌드와 일회성 사건을 잘 구분하지 못한다. 모든 것을 바꿔버리는 대변화가 일어나는 경우는 상대적으로 드물다. 하지만 현재 사람들 대부분이 인식하고 있는 것보다 훨씬 더 많은 곳에서 변화가 진행되고 있고, 분명 사람들이 불편해할 정도로 또는 통제할 수 없을 정도로 많은 변화가 일어나고 있다.

사람들이 향수에 젖는 것, 즉 질서 있고 안정적이며 점진적이고 예측 가능하며 예의바르고 정중하며 순수한 시간인 '상상 속의 과거'를 그리워하는 것도 그 때문이다. 사람들은 항상 갖지 못했던 것을 갖고 싶어 한다. 우리는 보통 자신이 무엇을 갖고 있는지를 나중에야 깨닫는다. 일반적으로 비즈니스에 영향을 미치는 변화들은 서서히 진행되기 때문에 변화가 비즈니스에 커다란 해를 미치기 전까지는 그러한 사실을 눈치채지 못한다. 그러나 삶에서와 마찬가지로 비즈니스에서도 커다란 상처를 남길 중대한 변화가 일어나는 일은 드물다. 실제로 대부분 사물이나 현상은 안정되어 있고 변화가 발생해도 보통 서서히 진행된다. 우리가 현재에 안주하게 되는 것도 그 때문이다.