삼성을 이기는 강소기업 전략

나종호, 김명진 지음

비즈니스북스 / 2011년 2월 / 243쪽 / 15,000원



제1장 강소기업이 되려면 생각부터 달라야 한다



고객중심은 습관이고 실천이다

나를 내려놓고 남을 먼저 배려하는 것은 쉬운 일이 아니다. 때로 그것은 모성애에 가까운 자기희생의 정신에서 비롯된다. 모든 어머니는 어떤 행동이나 의사결정을 할 때 자신이 아니라 자식 입장을 먼저 생각한다. 아이러니하게도 이러한 행동은 궁극적으로 자신에게 이롭다. 기업의 비즈니스도 마찬가지다. 먼저 기업의 이익을 생각하는 게 아니라 고객을 사랑하고 고객 입장에서 의사결정을 하면 기업 경쟁력이 높아진다. 기업이 고객의 입장을 고려할 때 매출과 수익은 부수적으로 따라오게 마련이다.

모든 비즈니스의 목적은 고객이다. 돈은 비즈니스의 목적이 아니라 결과물이다. 고객은 제품 그 자체를 보고 비용을 지불하는 것이 아니다. 화장품을 구입하는 고객은 아름다워질 수 있다는 기대를 사는 것이고, 장난감 구매 고객은 아이들에게 선물하는 즐겁고 행복한 순간을 사는 것이다. 고객은 자신의 마음 속까지 꿰뚫지 못하는 기업을 굳이 찾으려 하지 않는다. 모든 비즈니스의 목적은 고객에게 있고 고객이 원하는 가치를 창출하지 못하면 기업은 존재가치를 상실한다.

2010년 상반기 주류업계를 평정한 막걸리는 불황기에도 소비자에게 사랑받는 대표적인 히트 상품이다. 기존 막걸리의 텁텁함을 소비자의 기호에 맞게 개선한 국순당의 생막걸리는 냉장 보관할 경우 최장 30일까지 신선함을 유지할 수 있다. 이는 기존 막걸리가 상온에서 유통기한을 10일로 유지하는 상황에서 발상을 전환하여 소비자가 신선하고 맛있는 막걸리를 즐길 수 있도록 배려함으로써 성공한 사례이다.

어느 신사가 유명 호텔에서 체크인을 하다가 주변을 둘러보았다. 마침 호텔 내 커피숍에서 뭔지 모를 행사 준비로 직원들이 분주히 오가고 있었다. 호기심이 발동한 신사는 체크인을 돕던 직원에게 "오늘 무슨 행사가 있습니까?"라고 물었다. 약속이 없었던 터라 흥미로운 행사라면 한 번 가볼까 하는 마음이 동했기 때문이다. "잘 모르겠습니다. 손님" 호텔 직원은 PC 모니터에서 눈을 떼지 않은 채 짧게 대답했다. 신사는 실망스런 표정으로 그러면 누가 그것을 알고 있느냐고 물었다. "글쎄요, 부지배인님이라면 혹시 알고 있을지도 모릅니다." 형식적으로 대답한 직원은 부지배인을 찾을 생각도, 호텔 행사에 대해 알아볼 생각도 하지 않았다. 그는 체크인을 끝내고 신사에게 열쇠를 건네며 기계적으로 "감사합니다. 필요한 것이 있으시면 언제라도 연락주시기 바랍니다"라고 말했다. 그는 예의바르고 정중하게 서비스를 마쳤다. 그러나 고객을 만족시키는 것과 업무를 충실히 이행하는 것에는 차이가 있다. 불행히도 그는 그것을 깨닫지 못했고 정중한 서비스에도 불구하고 고객은 결코 만족하지 못했다.

중소기업도 마찬가지이다. 그들이 겪는 문제의 공통점은 해당 업무에서 고객만족과 고객가치의 의미가 빠져 있다는 것이다. 담당자가 "해당 업무는 고객만족에 영향을 준다"는 점을 미처 깨닫지 못하거나 경영자가 생산자 중심 마인드에 젖어 있으면 각 업무와 부서가 따로 움직이게 된다. 각 부서의 직원들이 "업무성과는 고객 중심 마인드에서 비롯된다"는 점을 깨닫지 못할 때 조직 내에 반목과 불평이 난무하는 것이다.

시장 변화에 따라 조직과 관리 시스템을 바꿔라

의료기기 업체 D사는 전성기 때만 해도 저주파 치료기 분야에서 명성을 유지했다. 문제는 제품 개발을 아웃소싱하면서 제품력을 근근이 향상시키는 데 만족할 수밖에 없었다는 점이다. 초기에는 홈쇼핑을 통한 홍보 전략에 힘입어 성장을 일궈냈지만, 갈수록 후발 경쟁업체의 출현에 대비한 신상품 개발력에서 한계를 드러냈다. 결국 이들은 후발 경쟁업체에 선두자리를 내 주었고 좀 더 시간이 흐른 뒤 경쟁력 상실로 도산하고 말았다.

중소기업의 경우 사업초기에는 경영자 자신의 의사결정이 곧바로 실행되고 그 결과가 신속하게 피드백되기 때문에 시장에 대응하는 데 여러 가지로 유리하다. 특히 작고 빠른 중소기업의 장점을 살려 시장의 요구에 누구보다 빨리 대응함으로써 경쟁력을 확보할 수 있다. 하지만 중소기업이 일정 규모 이상 성장하면 필연적으로 조직과 그 조직의 사고를 재정비하는 순간을 맞이하게 된다. 규모 확대에 맞게 조직과 시스템을 계속 바꾸는 동시에 직원들의 정신무장과 마인드 변화를 위한 교육을 강화해야 한다. 나아가 회사의 의사결정 구조를 경영자의 독단에 의존하지 말고 시스템화해야 한다.

세계 1위 풍력타워 업체인 씨에스윈드사는 1989년 (주)중산정공이라는 이름으로 사업을 시작했다. 당시 이 회사는 화력발전소 굴뚝 같은 철구조물을 생산했다. 그런데 2000년대 들어 철구조물 산업은 급격하게 하향곡선을 타기 시작했다. 설상가상으로 중국이 자체 철구조물 생산역량을 갖추게 되자 시장은 갈수록 줄어들었다. 시장 변화를 직감한 씨에스윈드는 즉각 새로운 시장으로 눈을 돌렸다. 전공인 철구조물 생산 능력을 살리면서도 새로운 성장을 이끌어낼 수 있는 분야를 찾았다. 결국 그들이 발견한 것은 풍력발전 산업이었다. 풍력발전의 경우 늘어나는 수요에 비해 공급이 턱없이 부족했기 때문이다. 풍력발전이라는 틈새시장으로 파고드는 데 성공한 덕분에 동사의 매출액은 2008년 300억 원에서 2010년 2,300억 원으로 급성장했다.

가파른 성장은 그만큼의 성장통을 동반한다. 그동안 씨에스윈드는 중소기업의 경영체제를 유지해왔기 때문에 또 다른 성장을 위해서는 대대적인 체질개선이 필요했다. 그래서 글로벌 기업에서 일하던 전문 경영진을 영입해 여러 가지 조직 개선 활동을 펼쳤다. 새로운 품질경영 관리 시스템을 도입하고 책임과 권한, 개선, 협의구조 등 모두 일곱 개 항목의 핵심 목표를 설정해 구축활동을 전개했다. 또한 핵심 목표에 대해 전 직원을 상대로 6개월 간 대대적인 교육을 단행하고, 인사 및 조직 관리 시스템을 글로벌 수준으로 끌어 올렸다. 만약 철 구조물 매출이 떨어지는 시점에서 시장 변화를 제대로 읽지 못하고 단순히 원가절감을 통해 시장 경쟁력을 높이려 하거나 낮은 수익성을 감내하는 저가 전략을 택했다면 지금의 결과를 내기 어려웠을 것이다.

중소기업은 시장을 이해하는 방법이 달라야 한다

군대에서 5분 대기조라는 것이 있다. 이들은 어떤 비상상황에서도 효과적으로 대응할 수 있도록 항상 전투복과 군장을 갖추고 대기한다. 중소기업도 이런 체제를 갖추어야 한다. 대기업처럼 가만히 앉아 있기만 해도 알아서 찾아오는 고객은 없다. 늘 발로 뛰며 고객이 원하면 언제라도 달려가 문제를 해결해 주어야 강자들과의 경쟁에서 살아남을 수 있다.

마케팅 전략을 수립하거나 신상품을 개발하는 경우 대기업은 시장환경 분석 단계를 중시한다. 이 단계에서 시장 변화와 그에 따른 사업기회 등을 가늠할 수 있는 자료나 인사이트를 얻을 수 있기 때문이다. 하지만 대부분의 중소기업은 비용이 많이 든다는 이유로 시장조사와 소비자 검증 등의 시장환경 분석을 도외시한다. 대기업이 많은 돈을 들여 시장 조사를 마친 제품도 실제 소비자에게 인정받을 확률은 10% 미만으로 알려져 있다. 그렇다면 중소기업 제품이 시장에서 성공할 확률은 매우 낮다. 이런 상황에서 시장상황을 고민하지 않고 기업 활동을 하는 것은 자살행위나 다름없다.

그렇다면 중소기업이 대기업처럼 큰 비용을 들이지 않고 소비자 조사를 실행할 수 있는 방법은 없는가? 여기 그 방법을 소개하다. 첫째, 왜 소비자조사를 하는지 그 목적을 분명히 해야 한다. 고객의 기대를 충족시키는 것은 기업 생존과 직결되는 중요한 사안이다. 고객이 필요로 하지 않는 것을 시장에 내놓고 팔 이유는 없다. 둘째, 고객 한 명 한 명의 목소리에 귀를 기울여야 한다. 기업은 보통 공신력 있는 기관에서 대규모로 측정한 소비자조사 결과를 신뢰하는 경향이 있다. 하지만 소비자의 욕구나 만족도는 단순히 통계적인 평균과 회귀분석으로 이해할 수 있는 문제가 아니다. 시장에서는 고객 한 명 한 명의 목소리에 귀를 기울여야 하며 거기서 얻은 정보를 통대로 새로움의 단초나 보이지 않는 핵심을 이끌어내야 한다.

셋째, 고객 한 명을 보고 고민하는 현미경과 시장 전체를 바라보는 망원경을 동시에 갖추어야 한다. 시장을 깊이 이해하려면 고객 및 시장보다 소비자와 사회와의 관계를 먼저 이해해야 한다. 고객은 소비자인 동시에 사회에서 가족, 친구, 동료 등과 어울려 살아간다. 고객이 시장에서 제품을 통해 경험한 것은 가족, 친구, 동료에게 영향을 준다. 한 제품이 고객에게 좋은 반응을 얻는다는 것은 그 제품이 소비자의 행동과 각각의 사회적 관계에 영향을 미친다는 의미가 된다. 그런 까닭에 소비자 각각의 성향을 파악하는 것은 중요한 일이다. 중소기업은 이러한 정성적인 정보를 바탕으로 제품, 서비스, 브랜드의 긍정적 이미지를 장기간에 걸쳐 유지 및 확대할 수 있는 실행방안을 마련하고 실천해야 한다.

하지만 정성정보만으로 시장 전체를 파악했다고 착각하면 안 된다. 소비자를 거시적인 관점에서 파악하려면 정량정보가 필요하다. 정량정보는 수치화된 정보를 말하는데 가령 연령, 가격, 선호도 등을 평균이나 분포 정보로 산출하는 것이다. 문제는 많은 비용이 들어간다는 이유로 대다수 중소기업들이 정량조사를 하지 않고 있다는 것이다. 하지만 세상 모든 일에는 창의적으로 접근할 수 있는 일이 많다. 가령 스팀청소기로 널리 알려진 한경희생활과학은 중소기업의 특성을 살려 소비자의 목소리를 알차고 신속하게 전달받는 방법을 실행한다. 동사는 인터넷 카페를 통해 주요 타깃인 주부 고객을 선발하여 조사요원으로 활동하게 한다. 이들 조사요원들은 주부들을 회사로 초대해 정기적으로 미팅을 여는데, 이때 초대받은 주부들은 신제품 샘플을 직접 사용해 본 뒤 연구원이나 마케팅 기획자에게 좋은 점이나 문제점을 알려 준다. 동사는 이런 과정을 통해 내부에서 파악하기 어려운 문제점을 효과적으로 파악하고 있다.

제2장 강소기업이 되려면 전략이 달라져야 한다



품질은 타협 대상이 아니다

소비자가 기업이 제공하는 제품을 무조건 구입하는 것은 아니다. 그들은 제품의 가치가 자신이 지불해야 하는 가격보다 크다고 느낄 경우에만 구입한다. 기업이 생존하려면 소비자에게 제품 가격보다 더 큰 가치를 전달해야 한다 그 가치는 제품을 구입하기 전에 느끼기도 하지만 소비자가 제품을 사용해 본 후의 품질에 따라 크게 달라지기도 한다. 이러한 제품 및 서비스의 품질은 기업 생존을 위해 반드시 중요시해야 할 영역이다.

부품 제조업체 A사는 내부 검사를 통해 주력 제품의 품질에 이상이 있음을 발견했다. 하지만 A사는 실제로 들어온 클레임 건수로 볼 때 현재 팔려나간 제품에 대한 리콜 비용 등을 감당해야 할 만큼 심각한 결함이 아니라는 결론을 내렸다. 그리고 별다른 개선 노력을 기울이지 않고 제품을 계속 판매했다. 그러데 시간이 흐르면서 일부 소비자가 문제를 제기하기 시작했고 언론이 관심을 보이면서 문제가 일파만파 커지게 되었다. 결국 A사는 대대적인 리콜을 단행하느라 큰 비용을 지출했지만 이미 추락한 소비자의 신뢰를 회복하지는 못했다. 이처럼 품질은 기업이 소비자와 맺은 기본적인 약속이다. 품질이 소비자의 기대에 미치지 못하거나 실망을 안겨주면 기업과 소비자의 거래는 깨지고 만다. 실제로 창업 초기에 시장의 관심을 받다가 약속된 품질 수준에 도달하지 못해 쓸쓸히 사라진 중소기업이 상당수에 이른다. 때로 시장은 한 번의 실수조차 용납하지 않는다.

세계적인 자동차 업체 도요타는 품질관리의 대명사로 불릴 만큼 뛰어난 품질의 자동차를 생산 및 판매하는 회사이다. 그런 도요타가 2010년 품질 문제로 몇 번이나 리콜을 단행했다. 이것은 자동차가 전통적인 기계 공학적 산업에서 전자장치를 갖춘 첨단 디지털 복합장치로 진화했기 때문이다. 눈에 보이지 않는 첨단 디지털 장치의 이상은 기계 공학의 아날로그적 메커니즘에 익숙한 직원들에게 도저히 감지할 수 없는 영역으로 인식되었고, 이로 인해 사전적인 조치와 품질 대응이 허술해졌다. 이는 곧 차량의 심각한 품질 결함으로 이어졌다. 이처럼 변화하는 품질 수준을 따라가지 못하는 기업은 규모의 대소에 관계없이 큰 어려움에 봉착하게 된다.

그럼 중소기업은 어떻게 해야 할까? 중소기업의 품질관리는 대기업이 주로 사용하는 통계적 품질관리나 전사적 품질관리 등의 기법보다는 직관적, 종합적인 방식으로 접근하는 것이 낫다. 중소기업은 품질관리의 지향점을 다음과 같이 잡아야 한다. 첫째, 불량품을 만들지 않는 체제를 구축한다. 이를 위해서는 불량에 관한 데이터 축적과 원인 규명 등을 실행해야 한다. 원인이 규명되면 대응책을 수립하고 책임자를 선정해 불량 추이를 모니터링해야 한다. 정기적인 내부 회의를 통해 발생한 불량 중 많은 비중을 차지하는 불량부터 하나씩 해결해 나가야 한다. 둘째, 같은 실수를 되풀이하지 않도록 수단을 강구한다. 실수를 체계적으로 관리하기 위해 실수의 원인을 조사 및 분석해 올바른 작업 방법과 표준을 설정하고 이를 교육시켜야 한다. 셋째, 자가품질검사를 중요시한다. 제품은 사람이 만든다. 그러므로 작업자가 품질을 중요하게 여기고 고품질의 제품을 만들기 위해 적극 노력해야 한다. 넷째, 자사 공정의 생산 능력을 최고로 유지한다. 자금이 부족한 중소기업의 경우 품질개선을 설비투자에만 의존할 수 없다. 중요한 것은 현재의 설비를 늘 사용할 수 있도록 보수 및 정비해 최상의 품질수준을 달성하는 것이다.

틈새시장에서 승부를 펼쳐라

오늘날 미래가 불확실한 상황에서 중소기업이 차별화를 꾀하지 않고 대기업 흉내를 내거나 모방하면 오래 존속하기 힘들다. 중소기업은 틈새시장의 차별화 상품으로 확실하게 이길 수 있는 곳에서만 싸우고 그곳에 자원을 집중해야 한다.

세계적인 줄자 생산기업 코메론은 창립 30년 만에 세계 3대 줄자 브랜드로 성장했다. 코메론은 세계 80여개 국가에 제품을 공급하고 있으며 수출비중은 약 63%이다. 원래 코메론은 1963년 절연테이프 생산업체인 '한국엠파이어공업사'로 창립했다. 동사가 고온에도 늘어나지 않은 유리섬유(절연 테이프 소재)를 줄자에 적용해 보자는 아이디어를 살리게 된 이유는 비싼 인건비 등의 이유로 선진국에서 DIY(Do It Yourself) 문화가 급격하게 확산되고 있었기 때문이다. 당시 국내에는 줄자 제조기술이나 설비가 없었기 때문에 첫 1년 동안은 줄자 테이프 가공기술부터 연구를 거듭하다가, 1974년 마침내 줄자 개발에 성공하여 호주로 첫 수출을 했다. 또한 브랜드화 작업을 서둘러 1978년부터 코메론 브랜드로 신제품을 출시하고 기업이름을 코메론으로 바꾸었다.

2008년 현재 391억 원의 매출을 달성하고 있는 코메론은 줄자 시장에 역량을 집중해 디자인, 기획 등 R&D 역량에서 강점을 얻게 되었다. 그러한 핵심 역량을 통해 획득한 국내외 줄자 관련 특허와 실용신안권이 200여 건에 달한다. 특히 호크에 자석이 부착된 자석 줄자, 바닥에 대면 롤러가 돌면서 길이를 재는 롤러 줄자 등 고정관념을 깨는 차별적인 제품으로 시장을 주름잡고 있다. 일본의 경영 컨설턴트 간다 마사노리는 "성공할 수 있는 노하우가 있어도 실제 행동으로 옮기는 사람은 1%밖에 안 된다. 따라서 성공하는 것은 간단하다."라고 말했다. 1%의 차이는 사소해 보이지만 비즈니스에서는 1%의 차이로 승패를 결정짓는 경우가 많다. 코메론의 사례처럼 기업 간의 경쟁이나 제품 차별화에서 중요한 것은 1%의 차이를 어떻게 만들어내느냐 하는 점이다.

루트로닉은 피부미용 레이저 전문기업이다. 동사는 전형적인 틈새시장인 피부미용 레이저 분야에서 글로벌 시장으로 진출하여 2009년 370억 원 매출에 수출비중이 60%에 육박하는 실적을 올렸다. 동사는 1998년부터 피부미용 레이저 기기 제품개발에 주력하기 시작했다. 먼저 주요 고객층인 피부과 의사들이 좁은 병원에서도 편리하게 사용할 수 있도록 부피를 줄이고 손잡이에 커버를 씌워 미끄럼을 방지하는 등 제품 기획 단계부터 철저하게 소비자 니즈에 맞추었다. 이어 1,000분의 1초 단위로 화상이나 여드름으로 생긴 흉터를 연속으로 분석해 제거하는 지름 0.1밀리미터의 소형 레이저 기기, 피부층 2밀리미터 아래에 있는 지방층에 레이저를 정확히 보내 지방층을 녹이고 수축된 연조직을 회복시키는 장비 등을 지속적으로 개발해 틈새시장에서 확실한 경쟁우위를 확보해 나갔다. 2001년 대만을 시작으로 하여 아시아 지역으로 시장을 확대했고, 미국이나 유럽에도 잇달아 대리점 네트워크를 구축하여 글로벌 시장 확대를 진행하고 있다. 현재 전 세계 시장에서 3%의 시장 점유율을 갖고 있다.