최강의 코스트 절감

최강의 코스트 절감

쿠리야 히토시 편저

럭스미디어 / 2011년 2월 / 272쪽 / 15,000원



PARTⅠ 비용절감의 숨겨진 영역



대폭적인 비용절감이 가능한 영역들

많은 기업이 아직도 비효율적인 비용 문제를 안고 있다. 물론 이에 대한 자각증상이 있는 경우가 많겠지만, '고정관념', '성역화', '방법론의 결여', 기타 등등의 이유로 여러분의 기업에서도 개혁의 움직임에 착수하지 못한 영역들이 있을 것이다. 이 책에서는 그 중에서도 공통적으로 변혁의 효과가 클 것으로 예상되는 '미개척 영역'으로 '간접비'에 포커스를 맞추어 비용절감 방법을 설명할 것이다.

간접비란 제조에 필요한 원재료비 이외의 모든 물건이나 서비스의 구입비용으로, 그 비용이 가지고 있는 임팩트는 상당히 크다. 또한 다양한 비용의 집합체이기 때문에 전문적인 총괄 관리부서가 없고, 성역시되는 비용들도 존재한다. 아울러 비용항목에 따라서는 블랙박스화하거나, 개별성이 강하여 대체 공급사를 찾아내기 힘들어서 공급사들끼리 유착이 일어나기 쉽거나, 다른 여러 가지 이유로 인하여 손대지 않고 있는 비용항목의 집합체이기도 하다. 그러나 한편으로는 손을 대지 않았기 때문에 만약 개혁의 의지를 갖고 효과적인 방법을 도입한다면, 비용절감으로 얻을 수 있는 열매도 그만큼 크다.

간접비는 비용 규모는 크지만, 비즈니스의 핵심이 되는 제품에 직접적으로 끼치는 충격이 크지 않기 때문에, 비교적 단기간에 비용절감이 가능하다. 그러나 다른 한편으로 '조달관행의 개선'이라는 쉽지 않은 단계를 거쳐야 하기 때문에, 일상 업무의 연장선에서 비용절감 노력을 하는 것으로는 쉽게 실현할 수 없다. 따라서 기존 공급사와의 관계를 재검토하고, 경쟁원리를 도입하여, 시장가격을 판단기준으로 공급사의 가격 구조 내역을 이해함으로써, 원가 추계를 통한 적정 가격과의 비교를 실시하여, 과거와 같은 개별부서별 발주가 아닌 집중화로 일정 수량 이상을 구매할 경우 할인 적용을 받을 수 있는 '볼륨 디스카운트'를 노리는 방안 등이 필요하다. 즉 단기간 비용절감이 가능한 반면, 과거의 조달관행의 근본적인 혁명이 요구된다고 할 수 있겠다.

간접 비용절감 접근법의 전체 이미지와 요점

지금까지 간접비 절감의 필요성과 효과에 대해 설명하였다. 이제부터는 구체적으로 독자가 간접비 절감을 실행할 때 어떠한 접근법으로 진행하면 좋을지에 대해 자세하게 살펴보고자 하는데, 크게 두 단계로 실행할 필요가 있다. 우선 첫 단계는 '비용 관련 데이터의 정비'인데, 이는 대상으로 하는 간접비를 적절히 분해하거나 정리하여 절감 기회를 도출하는 단계이다. 만약 비용 관련 데이터 정비를 제대로 수행하지 않으면, 비용절감을 검토할 때 '누락'이나 '중복'이 발생하게 되어 검토의 일관성과 효율성을 잃게 되므로 실로 매우 중요한 단계라 할 수 있다.

다음으로 착수하는 것이 '절감 목표나 접근법 도출'인데, 여기서는 각 비용 항목의 실제 원가나 가격구성을 분석하고, 이와 동시에 공급사의 업계구조를 파악함으로써 어느 정도의 절감 효과를 예상할 수 있는지, 혹은 어느 정도의 절감을 지향할 수 있는지와 같은 목표를 설정하며, 또 목표 달성을 위해서는 어떠한 협상 전략이 있는지 검토하게 된다. 그리고 이로써 절감의 목표와 접근법이 정해지면 '절감 협상 실행'에 착수하게 된다. 참고로 경영을 해본 경험이 풍부한 독자라면 항상 노력하는 것이겠지만, 비즈니스에서 가격 협상은 언제나 힘들 수밖에 없기 때문에 용의주도하게 진행할 필요가 있다. 그리고 공급사는 모든 바이어로부터 항상 가격 인하의 압력을 받고 있으므로, 당연히 가격 인하 요구에 대한 대응책은 철저하게 준비되어 있다고 생각해야 한다. 따라서 협상 단계에서 자신의 협상력을 최대한 살려 공급사와의 협상을 유리하게 진행하기 위해서는 사전에 구체적인 전략이나 시나리오를 완벽하게 세우고 충분한 연습을 거쳐 협상에 나서는 것이 중요하다.

여기까지 순조롭게 실행하면 간접비 절감은 어느 정도 실현되겠지만, 사실 여기에서 끝내면 기업의 체질 개선까지는 달성할 수 없다. 예로 절감협상을 수행하여 겨우겨우 힘들게 비용을 낮춘 담당자가 언젠가 다른 부서나 직장으로 이동해 버리면, 절감의 노하우도 함께 조직에서 사라지고 비용절감 활동은 일과성으로 끝나버린다. 따라서 비용절감 의식과 담당 조직을 '정착화'하는 것이 비용절감 효과를 유지하기 위한 매우 중요한 단계라 할 수 있다.

PART Ⅱ 항목별 비용절감 방안



인쇄비

인쇄물은 판촉용 포스터와 카탈로그, 각종 사업 수속 양식 등 다양한 일상 사무에 쓰이고 있는데, 특히 판촉용에 대해서는 디자인이나 색이 중시되는 경우가 많으므로, 공급사와 빈번한 상의가 필요하며 납기는 타이트해지기 쉽다. 그리고 그 때문에 '품질', '납기'를 중시하여 지불금액이 높더라도 근본적인 비용절감에서는 엉거주춤한 태도를 보이는 기업이 많은 것도 사실이다. 그러나 일부를 제외하고는 공급사의 대체성이 높은 편이라, 협상이나 사내 의사결정 프로세스의 재검토 등을 통하여 필요한 품질 등은 담보하면서 대폭적인 비용절감이 가능한 분야인데, 비용절감의 프레임웍은 다음과 같다.

① 공급사 관리 : 인쇄업계는 공급사의 대체성이 높으며 규모의 경제가 작용하기 쉽다. 따라서 공급사 간 경쟁 유도와 볼륨 디스카운트를 유도하는 것이 비용절감의 포인트이다. 구체적으로는 신규 공급사를 발굴하여 기존 공급사와 경쟁하도록 함으로써 자사에 유리한 제안을 유도하거나, 거래하는 공급사 수의 범위를 좁혀서 한 공급사당 발주량을 늘림으로써 볼륨 디스카운트를 유도할 수 있다. 또 사내에 분산되어 있는 발주 창구의 일원화나 연간 발주량을 기초로 한 협상도 효과적이다.

② 사용자 관리 : 스펙이나 수량 면에서의 재검토가 효과적인데, 예로 부서 간의 스펙 통일(부서에 따라 같은 포스터라도 종이의 질이나 사이즈 등과 같은 스펙이 미묘하게 다른 사례가 자주 있는데, 각 부서 모두 현행 스펙에 특별하게 문제가 없다면 가장 저렴한 스펙으로 통일하는 방향으로 검토하는 것이 좋음)이나 과도 스펙의 재검토(종이의 질이나 가공의 복잡함 등이 인쇄비에 미치는 영향이 크다. 따라서 퀄리티에 대한 중요성이 얼마나 코스트를 높이는지, 그리고 어느 정도의 효과가 기대되는지를 가능한 한 정량화하여 최적의 밸런스를 밝혀내는 것이 좋음) 등을 고려할 수 있다.

한편 실행상의 포인트를 정리하면 다음과 같다. ① 사전에 현상 파악 : 많은 기업에서 인쇄물의 스펙이나 발주 수량 관리는 완벽하지 않으므로, 공급사와의 협상이나 사내의 의견 결정에 필요한 정보를 사전에 수집하는 것이 중요하다. 구체적으로는 사용자 부문(누가?), 발주 수량(얼마만큼의 양을?), 발주 단가(얼마로?) 등의 정보를 수집하여 정리해야 한다. ② 효과적인 제안요청서(RFP) 작성 : 발주량이 비용절감의 포인트이므로 그것을 의식하여 제안요청서를 작성하는 것이 중요하다. 예를 들어 동일 스펙으로 연간 몇 번이나 혹은 복수 부서에서 따로따로 발주하고 있는 경우라면, 그것들을 모아서 제안요청서로 정리하여야 한다. 그리고 제안요청서 작성에 앞서 어느 범위의 인쇄물까지를 협상 대상으로 할 것인가를 검토할 필요도 있다. 비교적 소수의 아이템으로도 거의 100%를 커버할 수 있는 경우라면 문제가 없겠지만, 아이템 변화가 큰 경우라면 그러한 점들을 협상에서 분명하게 확인하는 것이 중요한 포인트이다.

③ 경쟁 범위의 설계 : 기본적으로 경쟁을 통해 소수의 공급사로 좁히게 되는데, 이때에는 비용 이외의 요소들을 확인하는 것도 중요하다. 참고로 인쇄업은 활동 기반이 넓은 반면 일부 인쇄업체들은 납기 등에서 믿을 수 없는 경우도 있는데, 이 경우 인쇄업체의 영업시스템을 체크하거나 필요에 따라서는 시험거래 기간을 두는 것도 효과적이다. ④ 중장기의 관점 : 기본적으로 단기적인 대처로 대폭적인 절감을 목표로 하지만, 경우에 따라서는 중기적인 관점에서 공급사를 육성하는 것도 검토할 필요가 있다. 또 비용절감 대처를 일과성으로 끝내지 않기 위해서는, 현상을 파악하여 작성한 데이터베이스를 계속 축적하기 위한 장치를 만들 필요도 있다.

부서운영비

복사비, 사무용 소모품비(문방구), 각종 리스대 등은 일반적으로 '부서운영비'로 취급되는 경우가 많은데, 부서운영비는 본업의 경쟁력에는 직결되지 않는 잡다한 비용의 집합체인 까닭에 누구도 제대로 관리하지 않는 경우가 많은 비용항목이기도 하다. 그러나 한편으로는 시장가격 파악이 비교적 쉽고 공급사를 대체하는 것도 그리 어렵지 않다. 즉 비용절감의 입장에서 보자면 단기간에 대폭적인 절감 가능성이 높은 비용항목이라 할 수 있는데, 비용절감의 프레임웍은 다음과 같다.

① 공급사 관리 : 신규 공급사를 참여시켜 기존 공급사와 경쟁하도록 하고, 최종적으로는 채택하는 공급사의 수는 크게 줄인다. 그리고 발주 창구의 일원화나 연간 발주량을 합하여 협상하는 등 볼륨 디스카운트 획득을 노린다. ② 사용자 관리 : 공급사와 구매부서 쌍방의 관점에서 객관성을 유지하면서 스펙이나 양의 차이를 가시화하는 것이 효과적이다. 우선 구매부서에 대해서는 대부분의 부서운영비 항목이 단일 부서가 아닌 다수의 부서에서 발생하게 된다. 따라서 조건이 가까운 부서끼리 비교한다면 스펙이나 양의 차이를 밝혀낼 수 있다. 가령 오토리스라면 각 부서의 가동률을 분석함으로써 차량의 대수 가이드라인을 정량적으로 검토할 수 있다.

실행상의 포인트는 다음과 같다. ① 협상 창구가 되는 부서를 결정한 뒤에 협상이나 사내의 의견 결정에 필요한 정보도 일원화하는 것이 가장 중요하다. ② 리스 기간을 고려하여 대처하여야 한다. ③ 자칫하면 '정신적인 허리띠 졸라매기 운동'이 되기 쉬운 분야이기 때문에, 기준의 객관성이나 신뢰성을 의식하는 것이 중요하다. ④ 조기 성과 창출을 목표로 해야 한다. 재무상의 효과는 물론이며 특히 전사적으로 비용절감을 추진하는 경우에는 부서운영비 항목에서 조기에 큰 성과를 냄으로써 전체의 비용절감 활동에 활력을 불어넣는 효과를 기대할 수 있다.

물류비

물류비는 기업이 사업 활동을 할 때 비즈니스 체인의 모든 장소에서 발생하는 '물건'의 보관이나 이동과 관련된 비용인데, 그 중에서도 주가 되는 것은 원재료를 공장으로 운반하거나, 제품을 판매점이나 고객에게 배송하는 등 실제의 운송비용과 재고 보관비용이다. 아울러 그 과정에서 발생하는 하역 작업비나 분류 작업, 포장자재, 포장 작업비, 유통가공에 소요되는 비용, 정보 시스템 요금 등도 물류비로 분류된다. 이렇듯 비즈니스 체인의 모든 곳에서 발생하는 것이 물류비이기 때문에, 지출 규모도 상당하여, 사단법인 일본 로지스틱시스템 협회의 2007년도 물류 코스트 조사에 의하면 조사 대상 전 업종 평균에서 매출 대비 약 5%로서 간접비 중에서도 큰 비중을 차지한다.

비용절감의 프레임은 다음과 같다. ① 공급사 관리 : 경쟁이 극심한 업계이기 때문에 세심하게 공을 들여서 공급사를 선정하고, 경쟁 원리를 도입하여 적정 수준을 찾아가는 것이 중요하다. 그리고 다른 비용항목과 마찬가지로 발주원이 분산되어 있는 경우에는 일원화를 실시하여, 볼륨 디스카운트를 유도하여 가는 것이 혼재나 택배편에 있어서 효과적이다. 또 전용 트럭의 경우는 그 지역의 업자도 포함한 다수의 공급사로부터 견적, 각종 조사 자료와 일반적으로 알려진 기준 운임에 대한 할인율 정보도 함께 받으면 우위에서 협상을 진행할 수 있다. 보관과 하역 작업에 있어서는 우선 면적에 대한 단가의 타당성을 시세단가와 비교하여 평가한다. 하역 업무에 있어서도 신규 업자와 비교, 원가 요소들을 합산한 원가 추계를 실시하여 협상을 진행한다.

② 사용자 관리 : 사용자 관리 발상에 기초한 코스트 절감 방법은 다음과 같다. 먼저 운송과 배송 비용의 경우 납입 리드타임의 확대에 의한 긴급 출하의 감소, 착하시간의 확대에 의한 필요 편수의 감소, 안전 사이드로 적정화에 의한 편수의 절감, 고객 부담의 확대에 의한 자사 부담 절감 등을 위해 노력하여야 한다. 그리고 창고와 하역비용의 경우 장기 체류 창고 처분에 의한 보관 스페이스의 절감, 임시 사용이나 일시적인 성수기용으로 확보한 스페이스의 반환, 납입 리드타임 확대에 의한 창고 거점의 집약으로 재고 절감 및 하역비용의 절감, 소량 피킹이나 과도한 분류를 배제, 해외(수출국)로의 소량ㆍ어소트 실시에 의한 작업 단가 절감 등을 위해 노력하여야 한다.

시설관리비

경비, 청소, 설비 관리로 구성되는 시설관리비용은 기업에 있어 잘 보이지 않는 비용이지만, 실제로 간접비 중에서도 큰 비중을 차지하는 비용인데, 사업의 성장에 따라 증가하는 사업장의 수에 비례하여 증가하는 비용이다. 청소, 경비, 설비 관리에 공통되는 비용절감 방안은 크게 두 가지로 요약할 수 있다. ① 지역특성을 감안하여 유연하게 지역별 위탁처를 선택함과 동시에 지역별 인건비 단가를 반영하는 것이 필요하다. ② 인건비 비중이 크므로 규모의 경제가 작용하기 어렵다. 따라서 각 시설의 특성을 고려하여 사양의 합리화를 하는 것이 필요하다.

IT 비용

'IT 비용은 언제나 늘어만 간다', '게다가 지금까지 지불한 IT 비용이 정말 효과가 있는지 잘 모르겠다'라는 의견이 많은 데 반해, 'IT의 기술 혁신에 의하여 압도적으로 IT 비용이 저렴해졌다'는 의견은 적다. 가령 그러한 의견이 있다고 하여도 부분적인 IT 비용일 뿐, 전체 IT 비용은 역시 증가하기 일쑤이다. 그 이유에 대해서는 공급사 입장에서 생각해 보면 이해가 된다.

기술 혁신으로 가격 대비 성능은 크게 향상되었으나 이러한 상태로는 판매가 감소하기 때문에 당연히 그 간격을 메우기 위한 아이디어로 "혁신적인 신기술을 효과적으로 활용하는 방법(단, 투자규모는 종전과 같음)"이라고 제한하게 되는 것이다. 이러한 제안을 받은 고객도 기술혁신을 통한 투자 효과의 향상을 기대할 수 있으므로 그 제안을 수락하게 되어, 그 결과 IT 비용은 낮아지기는커녕 증가하게 되는 것이다. 만약 이것이 고객이 잘 조사하고 납득한 다음에 결정하는 것이라면 꼭 나쁘다고는 할 수 없다. 실제로 IT 기술혁신이 비즈니스에 아이디어를 제공한 수많은 경우가 있어 왔으니까. 예를 들어 음악 다운로드 비즈니스는 네트워크 기술과 환경의 진보가 없으면 존재할 수 없다. 그래서 만약 20년 전 음악 다운로드 비즈니스를 시작하였다면, 몇 시간이 걸려도 노래 한 곡을 다운로드받을 수 없어 결국 아무도 관심을 갖지 않았을 것이다. 굳이 이러한 예를 들지 않아도 IT 기술혁신이 새로운 비즈니스를 낳아 수익원이 될 가능성은 자명하다고 볼 수 있다.

아무튼 IT 투자와 IT 비용절감에 있어 맹목적인 절감을 목표로 하는 것보다는 불필요한 IT 투자비용을 절감함으로써 새로운 수익원과 필요한 분야에 대한 IT 투자 자금을 확보하자는 것이 그 목표이다. 참고로 IT 비용의 경우 일반적으로 초기 투자 비용은 관심을 갖고 절감하지만, 반복적으로 발생하는 IT 비용(개발보수, 운용비용, 기기보수비용)이나 몇 년 후 발생할 업그레이드 투자가 생각보다 고액인 경우가 많아, 결과적으로 전체 IT 비용은 계속적으로 증가하는 경우가 허다하다.

따라서 지속적인 IT 비용절감을 위한 실행 포인트는 다음과 같다. ① 자신만의 능력을 향상시킨다. 특히 중요한 능력으로는 자신의 업무 요건을 정확히 정의함으로서 쓸데없는 것을 잘라낼 수 있는 능력과 공급사의 설명에 대해 질문할 수 있는 능력, 두 가지이다. ② 사전에 시스템 관련 정보를 수집하는 것은 중요하다. 당연히 수집한 정보를 체계적으로 축적하는 것 역시 반드시 해야 하는 일이다.

미디어 광고비

오랜 시간 동안 '광고'라고 하면, 텔레비전 광고로 대표되는 매스미디어 광고로, 그 수요는 계속 증가해 왔다. 그런데 텔레비전 광고는 채널이 한정되어 있기 때문에 지금까지 '공급사에게 유리한 시장'으로 군림해 왔다. 또한 방송이라는 특수성 때문에 전문성이 높고, 광고가 나가면 판매량에 대한 임팩트 강도로 인해 쉽사리 비용절감의 관점에서 검토 대상이 되기 힘든 분야이기도 했다. 그런데 최근 들어 이러한 구조가 변하고 있다. 인터넷의 보급과 함께 텔레비전이나 신문매체의 힘이 떨어지면서 대중을 대상으로 하는 미디어 광고에 대한 소비자의 반응이 상대적으로 저하되고 있는 것이다.