스마트 프라이싱

스마트 프라이싱

자그모한 라주, Z. 존 장 지음

럭스미디어 / 2011년 1월 / 324쪽 / 18,000원



'원하는 만큼 지불하라' 가격정책



2007년 9월 영국의 록 밴드 라디오헤드는 실험을 시작했다. 전통적인 방법으로 음반 가격을 매기는 것이 아니라 자신들의 최신곡이 수록된 앨범을 다운받는데 팬들이 원하는 만큼 가격을 지불하게 한 것이다. 라디오헤드의 가격전략은 음원 업계에서 치열한 논쟁을 불러 일으켰다. 어떤 이들은 온라인 음원 판매 때문에 산업의 기반이 흔들리는 상황에서 라디오헤드의 이러한 전략은 매우 중요한 실험적 시도라고 평가했다.

새로운 실험이 종료된 10월 라디오헤드는 자신들의 시도가 성공적으로 끝났음을 알렸다. '원하는 만큼 지불하라' 전략은 전통적인 정가 정책과 음반유통망을 뛰어넘었고, 180만 명 이상의 사람들이 라디오헤드의 앨범을 다운받았다. 60%의 사람들은 한 푼도 지불하지 않았지만, 40%의 사람들은 대가를 지불했다. 앨범을 다운받은 이는 평균 2.66달러를 지불하였는데, 이는 전통적인 정가 정책을 이용하면서 중간유통단계를 거친 것보다, 더 많은 수입을 올린 것으로 추정된다.

'원하는 만큼 지불하라' 가격 정책이 생각보다 현실적인 이유는 그것이 정가를 책정하면서 발생하는 문제점을 해결하기 때문이다. 정가 책정은 판매자와 구매자의 상호작용을 대립적으로 만든다. 판매자는 자신이 가격을 너무 낮게 책정하여 손해를 보는 것이 아닌지, 아니면 너무 높게 책정하여 잠재 고객을 놓친 것이 아닌지 계속 의심한다. 구매자 또한 자신의 거래가 쇼핑을 계속하였어도 찾을 수 없었던 최상의 것이었는지 확신할 수 없다. 하지만 '원하는 만큼 지불하라'는 이러한 문제점을 피해간다. 고객이 제시하는 최고의 가격 제안을 받는 판매자와 자신이 제품에 대해 과다지불하지 않았다고 생각할 수 있는 구매자 모두가 만족할 수 있기 때문이다. 이론적으로 정가보다 높은 가격을 지불할 용의가 있는 구매자에게 높은 가격으로 제품을 판매하는 것이 가능하며, 판매량을 늘려 시장의 크기를 증대시킬 수도 있다.

'원하는 만큼 지불하라' 가격 정책이 모든 상황에서 통하는 것은 아니다. 이러한 가격 정책이 성공하기 위해서는 다음 요인들이 충족되어야 한다. 첫째, 제품의 한계 비용이 낮아야 한다. 첫 제품을 만드는데 들어가는 고정 비용이 높으며, 그것을 복제하는 데 적은 비용이 소요되어야 한다. 소프트웨어나 음반은 한계 비용이 낮은 제품의 대표적인 예이다. 둘째, 소비자가 공정해야 한다. 라디오헤드의 성공은 헌신적인 팬들의 공정심에서 비롯된 것이다. 팬들은 라디오헤드의 음악을 공짜로 다운로드받는 것이 심리적으로 매우 불편했을 것이다.

셋째, 제품에 대한 고객들의 다양한 지불용의가격이 매우 넓게 분포되어 있어야 한다. 고객들의 지불용의 가격이 다양하게 분포되었다는 것은 서로 다른 소비자들에게 맞춤형 가격을 매길 수 있다는 것을 의미한다. 넷째, 판매자와 구매자간에 강한 유대 관계가 있어야 한다. 사람들은 어떤 관계가 성립되면 상대의 친절에 보답해야 한다는 의무감을 갖는다. 예를 들어 음식점 종업원에게 팁을 주어야 할 의무는 없지만, 종업원이 친절한 서비스를 제공하였다면 그에게 팁을 주지 않고 식당을 떠나기 어려울 것이다. 다섯째, 매우 경쟁적인 시장이어야 한다. 음원 산업처럼 매우 경쟁적인 시장 상황에서 이러한 가격 정책은 경쟁기업과의 출혈 경쟁을 피하는 효과적인 방법이 될 것이다. 소비자들이 제품에 대해, 자신들이 원하는 만큼의 돈을 지불할 수 있다면, 시장가격은 자율적으로 변모할 것이며, 모든 기업이 가격을 책정할 수 없기 때문에 가격 경쟁은 일어나지 않을 것이다.

왜 삶에 가장 좋은 것들은 공짜인가



구글은 전 세계적으로 지배적인 검색 엔진이지만 소비자에게 무료로 '가격을 매길 수 없는 서비스'(예: 첩보위성이 찍은 사진)를 제공한다. 구글이 '모든 정보는 무료로 공유되어야 한다'는 유토피아적 인 환상에 동의해서 이렇게 하는 것은 아니다. 진짜 이유는 캘리포니아에 위치한 구글 본사를 방문하면 알 수 있다. 구글 직원들은 회사에서 많은 무료 서비스를 받는다. 의료보험, 주식선택 매입권, 무료 식사권, 무료 출장 마사지, 무료 요가 수업, 무료 미용실 이용권까지 받는다. 밝고 쾌활한 회사 분위기는 일류 대학보다 더 낫다. 이것이 《포춘》지가 미국 최고 기업으로 구글을 선정한 이유이다. 구글이 직원에게 잘 대해주는 것은 그것이 회사에 이익을 가져 오기 때문이다. 최상의 서비스는 직원들을 오랜 시간 효율적으로 일하도록 한다. 길고 효율적인 노동시간은 높은 생산성으로 이어지고, 결과적으로 기업 수익도 증대된다.

유사한 논리가 검색엔진에도 적용된다. 구글이 많은 가치를 고객에게 제공할수록 구글은 더 많은 것을 고객에게서 돌려받는다. 고객은 구글이 제공하는 서비스에 대해 시간과 주의(attention)를 지불한다. 구글은 충성스런 이용자들이 제공하는 주의(attention)를 광고주에게 판매한다. 오늘날 구글의 시장 가치는 1060억 달러이며, 130억 달러의 매출 총이익을 기록하고 있다. 구글이 대중 매체와 다른 점은 광고주에게 가시적인 가치를 준다는 것이다. 구글을 이용하는 고객은 광대하고 막연한 대중이 아니라, 분명하게 선호가 밝혀진 개인들의 집합이다. 하루 평균 전 세계 인터넷 사용자의 32%인 500만 명이 구글을 이용한다. 사람들은 관심 없는 것은 인터넷에서 검색하지 않는다. 구글이 마케터에게 완벽한 수단이 될 수 있는 원동력은 바로 이용자층의 '규모'와 '구별성'이 조화를 이루었다는 것이다.

오늘날 구글 같이 무료로 제공하는 전략이 유행을 타고 있다. 이러한 추세를 이끄는 첫 번째 요인은 정보의 한계 비용 하락이다. 경제학자 힐 배리언은 무료 유행이 저렴한 디지털 매체의 성장에 따른 결과라고 본다. 그는 무료유행이 "콘텐츠의 질은 최고조에 달하지만, 가격을 '0'에 수렴하게 만드는 경쟁"이라고 말한다. 오늘날 인터넷으로 인해 수천 명의 고객을 위해 콘텐츠를 제작하는 비용과 수억 명이 콘텐츠에 접근하고 즐길 수 있도록 만드는 비용이 거의 동등해졌다. 여기서 찾을 수 있는 가장 중요한 가치는 인터넷을 통해 수백만 명의 '서로 다른' 관중 무리가 등장했다는 것이다. 이것은 구글이 찾아낸 것과 일맥상통한다.

두 번째 요인은 크라우드소싱(crowd sourcing)이다. 이것은 이용자들이 지적자산의 저작에 참여하여 정보와 오락물 제작비용에 지대한 영향을 미치는 것이다. 대표적 사례가 유튜브이다. 업로드되는 콘텐츠의 양의 엄청나지만 유튜브는 동영상을 관리하는 데 비용을 쓸 뿐이지, 콘텐츠를 만드는 데는 아무런 투자도 하지 않는다. 소셜네트워크사이트(SNS) 또한 수백만 명이 손쉽게 즐길 거리를 제공해 주는 대중기반의 콘텐츠이다. SNS를 유지하는 데 필요한 것은 그리 많지 않지만 이러한 사이트들은 엄청난 가치를 창출한다. 세 번째 요인은 '0'이라는 숫자가 미치는 특별한 힘이다. 소비자들은 몇 센트를 지불한 상품보다 아무것도 지불하지 않은 상품을 더 선호한다. 소비자들에게 있어 무료는 거절하기 힘든 제안이다.

무료 전략은 매우 강력하지만 마술은 아니다. 세상에 공짜 점심은 없다. 아무리 많은 무임 승차자가 존재하더라도 누군가는 비용을 치르기 마련이다. 광고주들이 여객기 탑승객들에게 3시간짜리 광고를 제작하여 보여주는 것에 대해 탑승객들이 동의한다면 이론적으로 무료 항공권 발행이 가능하다. 그러나 해설식 광고가 여객기를 운항하게 만들기엔 역부족이다. 무료 경제에서 무료 상품과 서비스도 이와 비슷하다. 광고주가 충분한 수익을 창출하여 모든 비용을 치러야, 무료 상품과 서비스가 존재할 수 있는 것이다. 현대 과학기술이 아무리 발전한다 하더라도 공짜 점심의 법칙에서 벗어날 수는 없다.

가격 전쟁의 기술



마케팅 전문가들은 흔히 가격 전쟁을 의존해서는 안 될 전략으로 간주한다. 가격 전쟁은 절망적인 상황에서만 선택하는 전략이라는 것이다. 하지만 이것은 급성장하는 중국기업에는 적용되지 않는다. 지난 15년 동안 중국 기업은 광범위한 산업 영역에서 대규모 가격 전쟁을 벌여왔다. 몇몇 싸움은 예상한 대로 최악의 결과를 내었다. 하지만 자신의 가격을 거의 50% 깎는 매우 공격적인 전술에도 불구하고 놀랄 만한 숫자의 회사들이 발전해 왔다. 그중 몇몇은 지속적인 가격 전쟁을 감당할 수 있는 체력을 바탕으로 특정 분야의 세계적인 주도자가 될 정도로 장족의 발전을 하였다.

"왜 중국 기업들은 가격 전쟁을 좋아하는가?" 문화적인 측면에서 중국 기업들은 서양 기업보다 가격 전쟁에 더 개방적이다. 중국 기업은 기업 간 경쟁을 군사적 개념으로 생각하는 경향이 있다. 하지만 중국에서 마케팅 전략이 가격 전쟁에 많은 비중을 두는 중요한 이유는 많은 중국 기업이 젊고 배고픈 자국 경쟁자들의 넓은 시장과 재정적으로 보호받기 수월한 외국 경쟁자들과 직면하는 상황에 처했기 때문이다. 이러한 상황에서, 가격 전쟁은 짧은 시간 안에 시장을 한바탕 흔들어 놓을 수 있고, 동시에 압도적인 시장 점유율을 확보할 수 있는 매우 좋은 방법이 될 수 있다.

전자레인지 제조사인 거란스의 경험은 중국이 가격전쟁에서 전략으로 승리했다는 것을 보여준다. 1995년 중국 도시 인구 중 전자레인지를 갖고 있는 가구는 2% 미만이었다. 전자레인지는 비싼 상품이었고 시장 규모는 연간 100만 대였다. 전자레인지 제조사의 이윤 폭은 30~40%에 달했다. 거란스의 시장점유율은 10%였다. 1996년 거란스는 다음과 같은 이유로 가격전쟁을 개시했다. 첫째, 상당한 수의 중국 가구들이 전자레인지를 구입함으로써 부엌을 현대화시킬 준비가 되어 있다. 둘째, 중국에서 가장 큰 전자레인지 제조사로서 거란스는 이것을 지속가능한 성장을 위한 산업 재조직의 기회로 보았다. 가격 전쟁을 통해 영세하고 비효율적인 기업들을 시장에서 소외시킴으로써 산업 구조를 굳히려 했던 것이다. 셋째, 가격 전쟁은 거란스가 시장에서 비용 이점을 정립하는 데 도움을 줄 수 있다. 가격 전쟁은 더 많은 시장점유율과 상당한 규모의 판매량 증가를 불러오고, 그에 따라 규모의 경제를 통해 한계비용이 감소하고 더 많은 수익을 올릴 수 있다는 것이다.

1996년 거란스는 평균 20.1%에 달하는 급격한 가격 인하를 단행했다. 언론들은 이 소식을 전했고, 소매업자들은 환영했다. 경쟁사들은 준비가 되어 있지 않았다. 그들은 어떤 대응도 할 수 없었다. 가격 전쟁은 매우 성공적이었다. 판매량은 200% 뛰어올랐고, 한 대당 평균 비용은 50% 하락하였다. 가격 삭감에도 불구하고 매출 증가와 비용 절감으로 큰 이익을 본 것이다. 시장 점유율도 34.5%로 증대되었다. 이후 동사는 1997~2000년 동안 4번의 가격 전쟁을 더 실행했고, 시장 지배력을 강화하면서 비용을 계속 절감했다. 동사는 경쟁사에 최대 피해를 입히기 위해 매우 정확하게 계산된 가격을 인하했다. 가격 전쟁 기간 동안 동사는 경쟁사의 손익분기점보다 낮은 수준에서 가격을 책정하였다. 그래도 이 가격은 거란스 자신의 손익분기점 가격보다 높았다. 이런 전략을 사용함으로써 항상 가장 약한 경쟁사로부터 시장점유율을 빼앗아오는 동시에 가장 강한 경쟁사가 가격 인하를 꺼려하게끔 만들었다. 이 전략은 기가 막히게 먹혀들었고, 1996년 약 120개에 달했던 전자레인지 제조사들이 시장에 난립했지만 2003년에는 3개 제조사가 시장의 90%를 지배하는 결과를 만들었다.

많은 가격 전쟁을 통해 중국의 경영자들은 비용 효율적이지 않는 기업들을 시장에서 퇴출시키기 위해 굳이 길고 치열한 전쟁을 치를 필요가 없다는 사실을 배웠다. 이는 중국 기업들이 서양 시장을 침범할 때 왜 신사적으로 10~20% 가격을 인하하지 않고, 30~50%씩 가격을 내리는지를 설명한다. 기업의 가격 전쟁에서 중요한 또 다른 요소는 총 상품 수요이다. 가격 전쟁이 시작되고 모든 경쟁사가 가격을 인하하여 어떤 기업도 추가적인 시장 점유율을 확보할 수 없게 된다 하더라도, 기업들의 이러한 행동이 산업수요를 확대시킨다면 가격전쟁으로부터 이윤을 창출할 수 있다. 실제로 중국에서 소비자 재화 시장은 아직도 높은 가격 탄력성을 지닌 고성장 산업이다. 즉 인기 있는 소비재 재화의 가격이 낮으면 낮을수록 새로운 소비자들이 시장에 넘쳐나는 것이다.

자동할인 시스템



옷가게들은 종종 도매가보다 100~500% 더 높은 가격에 옷값을 책정한다. 이들 상점은 계획적으로 쇼핑객들이 좋아하는 상품이 언제 세일이 될 것인지 알지 못하게 한다. 쇼핑객이 할 수 있는 유일한 선택은 쇼핑을 하는 그날 보게 되는 가격을 지불하거나 사지 않는 것뿐이다. 그렇다고 모든 상점들이 이런 방식으로 가격을 책정하는 것은 아니다. 뉴욕에 있는 의류소매 기업인 Syms는 팔리지 않는 상품을 할인할 때도 유행 프리미엄의 일부를 포착하는 방법을 개발했다. Syms는 고객으로 하여금 계속해서 매장을 방문하여 즉각 구매를 하도록 부추기는 자동할인 시스템을 만들었다. 이를 위해 동사의 동일 제품에 대해 세 가지 종류의 가격을 제시한다. '① 전국적으로 광고되는 가격 ② 옷이 해당 매장에 처음 도착했을 때 매겨지는 가격 ③ 이후 10일이 지날 때마다 이전보다 낮아지는 가격'이 그것이다. 이 시스템에서는 미리 정해진 날짜에 옷 가격이 자동적으로 낮아지기 때문에 어떤 옷을 점 찍어둔 고객은 그 옷의 세일 시점을 정확히 알 수 있게 된다.

전통적인 가격 책정 시스템에 비해 Syms의 가격 책정 시스템은 다음과 같은 장점이 있다. 첫째, 매장의 가격을 전국적으로 광고하는 소매가격과 대비시켜 소비자들로 하여금 초기의 가격을 유심히 보게 한다. 소비자는 Syms가 옷을 249달러에 광고하지만 매장에서는 209달러에 판매한다는 것을 안다면, 옷이 이미 세일 중이라고 인식한다. 이 초기 가격은 소비자의 마음속에 옷의 가치를 판단하는 틀로서 작용한다. 둘째, 가격을 아는 것은 구매결정에 걸리는 시간을 짧게 만든다. 옷 가격이 언제 떨어질 것인가에 대한 투명성은 구매자들이 희소성을 더 크게 인식하도록 만든다. 소비자들은 예정대로 세일이 된다면 어떤 옷이 여러 구매자에게 더 매력적이게 된다는 사실을 알게 된다. 따라서 옷값이 떨어지는 시점까지 기다리는 위험을 감수할 수 없게 된다. 셋째, 자동할인 시스템을 통해 가격민감도가 변화하는 고객에게 접근할 수 있다. 유행 경향, 개인적인 선호, 광범위한 가격 민감도는 최적 가격을 선택하는데 큰 장애요인으로 작용하는데 Syms의 자동할인시스템은 유행 지향적이거나 가치 지향적인 고객 모두를 동시에 만족시킬 수 있는 영리한 해결책이다.

넷째, 자동할인 시스템은 쇼핑에 새로운 흥미를 더한다. 고객들은 예정된 다음 가격 하락 때까지 구매를 미룰 때의 긴장감이나 할인되는 상품을 찾아냈을 때 기쁨을 느끼기 때문이다. 다섯째, 자동할인 시스템은 재방문을 유도한다. 이 시스템이 없었다면 가게에 들어오는 것을 꺼렸을, 특히 가격에 민감한 쇼핑객을 가게에 반복적으로 방문하도록 만드는 좋은 방법인 셈이다. 마케터들은 고객이 가게 안에서 더 많은 시간을 쓸수록 충동구매를 할 가능성이 높아진다는 사실을 잘 알고 있다. 여섯째, 할인에 대한 투명성은 구매에 대한 후회를 줄여준다. 백화점에서 모든 서비스를 포함한 가격, Syms에서의 현재 가격, 물건이 안 팔렸을 경우 미래에 Syms가 제안할 가격을 모두 아는 것은 고객이 후회를 적게 남기는 구매결정을 하는 것을 가능하게 한다. 결국 자동할인 시스템은 가격표를 다시 붙일 일을 줄여주며, 그것은 비용절감을 의미한다.

자동할인 시스템은 특정한 종류의 상품에 가장 잘 작동한다. 그 상품은 유행을 타는 옷이나 계절 상품(예: 크리스마스 장식)처럼 시간가치를 지녀야 한다. 그리고 소비자들이 반드시 그들의 구매와 감정적인 연관이 있어야 하고, 할인에 기뻐할 수 있도록 정상가격을 알고 있다는 강한 느낌을 갖고 있어야 한다. 그것은 '교육받은 고객이 우리의 최상의 고객이다'라는 Syms의 슬로건과 합치된다. Syms에게 있어 최고의 고객은 유행을 정확히 알고, 브랜드 가치에 이름을 부여하지만 그런 옷들이 높게 가격책정이 되어 있다는 것을 알고 있는 고객들이다. 자동할인 시스템에 대해 소매기업이 싼값에 팔도록 만든다는 이유에서 비판이 있다. 하지만 자동할인 시스템은 소매기업이 가격을 어디에 측정해야 할지에 대해 많은 것을 알려준다. 실제로 단계적 할인 시스템은 소매기업이 다음 시즌에 사용할 수 있는 지식(knowledge)인, 수요가 흔들리기 시작하는 할인율이 어느 수준인지를 알아내는 것을 쉽게 해준다. 예를 들어 Syms는 모든 판매 자료를 추적하며, 이 자료를 분석하는 것은 새로운 다음 상품의 최적 초기 가격을 결정하는 것을 도와준다.