경영

경영

프랑크 아르놀트 지음

더숲 / 2011년 1월 / 424쪽 / 18,900원



1부 조직경영



명확한 기업사명을 제시하라 - 빌 게이츠와 함께한 시간

"우리의 기업사명은, 전 세계의 인간과 기업이 그들의 잠재력을 온전히 펼치는 데 도움을 주고자 하는 것입니다. 우리는 기업이자 개인으로서 정직함, 진정성, 개방성, 개인의 우수한 업무 수행, 건설적인 자기비판, 지속적인 자기계발, 상호존중에 가치를 둡니다. 우리는 고객과 사업 파트너에게 진심을 다해 신뢰를 줄 뿐 아니라 과학기술 발전에 매진하고 진취적인 기술을 개발하는 데 자부심을 느낍니다. 이와 더불어 고객과 주주들, 사업 파트너와 사원들의 신뢰를 얻어야 한다고 생각합니다. 우리는 성과를 올리고 사업의 질을 높이기 위해 노력할 것입니다."

이것이 '마이크로소프트'의 기업사명이다. 효과적인 '기업사명'은 조직의 구성원들이 어떤 기업에서 일하고 있는가에 대한 의문을 풀어주는 역할을 한다. 조직은 '수요', '강점', '신념'에 대해 분명히 해야 한다. 수요와 시장을 이해하기 위해서는 이러한 질문을 해보아야 한다. "누가 우리의 고객인가? 고객에게 어떠한 이득을 줄 수 있는가? 누가 우리의 고객이 될 수 없는가? 왜인가?" 물론 이러한 질문에 대해 의견의 일치를 보기란 힘들다. 의견이 분분하고 조직원들끼리 충돌할 수도 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 질문을 해야만 한다.

또한 '고유한 강점'과 '핵심 능력'을 정해야 기업사명을 본질적으로 파악할 수 있다. "우리는 남들보다 무엇을 더 잘할 수 있는가? 무엇에 대해 우리는 조금이라도 달리 생각해보아야 하는가? 지금 우리가 시장에서 차지하고 있는 위치는 어떠한가?" 이 질문에 답하면 기업이 어떠한 강점을 지니고 있으며 어떠한 목표를 추구해야 하는지 알 수 있다. 현재 지니고 있는 강점은 앞으로 어떤 점을 보충하고 시장에서 어떤 위치를 확보해야 하는지뿐만 아니라 어떠한 점을 개선해야 하는지도 알려준다. 어떠한 결점을 지니며 그 때문에 왜 비효율적인지도 추론할 수 있다. 마지막으로 결점을 보강하면 조직이 어떤 잠재력을 발휘할지에 대한 정보도 얻을 수 있다.

기업사명의 마지막 요소는 '신념'이다. 이것은 조직이 무엇을 '소중히' 여기는가와 관련된다. "왜 시장에 기여해야 하는가? 어떤 임무를 수행해야 하는가? 우리는 왜 이러한 일에 의미를 부여하는가? 우리가 이 일을 해내면 어떤 대가가 따르는가? 어떤 가치를 추구해야 하는가?"를 스스로 물어야 한다.

이 세 가지 요소를 철저하고 체계적으로 연구해야 조직의 핵심을 나타내는 기업사명이 확실히 정의된다. 토론을 통해 우아한 한 줄짜리 슬로건이 나오느냐는 둘째 문제다. 그런 멋진 슬로건이 중요한 것이 아니라, 조직이 얼마나 명확해지느냐가 더 중요하다. 1975년에 마이크로소프트가 내세운 낡은 기업사명은 너무 불분명했다. 전체 문장은 이렇다. "모든 책상 위에 컴퓨터, 각 가정의 컴퓨터에 마이크로소프트의 소프트웨어를 사용하게 하자." 빌 게이츠는 이 꿈이 실현될지, 자신의 기업이 이만큼 성공을 거둘지 예상할 수 없었을 것이다. 현재 그는 '빌 & 멜린다 게이츠 재단'을 설립해 사람들이 건강하고 생산적인 삶을 살 수 있도록 돕는 데 전념하고 있다.고객의 관심에 따라 조직을 구성하라 - 마이클 델과 함께한 시간

"처음부터 우리 사업체는 최종 수요자를 지향했습니다. 디자인에서부터 판매에 이르기까지 말이죠. 그들의 욕구에 맞춰 제품을 공급했습니다. 예나 지금이나 전화든, 인터넷이든 직접적으로 실제 소비자와 만나, 즉각적으로 투입량을 결정해 실익을 얻습니다. 이것은 기존의 생산품뿐만 아니라 앞으로의 생산품과도 관련되어 있습니다." 델컴퓨터의 창시자이자 최고경영자인 마이클 델의 말이다.

마이클 델은 열두 살에 이미 우표 가게를 운영했고, '델 우표'라는 제품 카탈로그도 발간했다. 4년 만에 2천 달러를 벌어들였던 일을 오늘날에도 그는 가장 아름다운 기억으로 회고한다. 그는 이미 어렸을 때부터 고객과 직접 접촉하는 것을 중시하게 되었다. 16세에 델은 직접 사람들에게 그 자리에서 신문 정기구독 계약을 성사시키기 위한 광고 캠페인을 벌이기도 했다. 델은 이 쏠쏠한 아르바이트로 1만 8천 달러의 돈을 벌었다. 하지만 그는 열아홉 살에 이 돈벌이를 그만두었다. 앞으로 놀랄 만큼 성장할 델컴퓨터를 차렸기 때문이다. 불과 4년 만에 이 기업의 주식이 상장되었다. 몇 년 후, 스물일곱의 청년 마이클 델은 '포춘 상위 500대 기업'의 이사회 의장 중 가장 나이 어린 의장이 되었다.

마이클 델의 성공에 대해 좀 더 깊이 생각해 볼 필요가 있다. 《포춘》이 선정한 500대 기업 중 33위를 차지했으며 세계 시장에서 매우 높은 가치를 지니고 있는 이 기업을 어떻게 만들어냈는지 정확히 알아낼 수는 없더라도, 효율적인 조직의 핵심을 알아내면 다른 환경에도 적용해볼 수 있다.

모든 조직은 기본적으로 생산성을 높이고 약점을 줄이려고 한다. 일반적인 사람들도 이러한 방식으로 업무 성과를 최대한 높여야 한다. 하지만 이렇게 하더라도 최고의 조직조차 성과를 보장하지 못한다. 그리고 잘못된 조직은 분명히 실패하고 만다. 잘못된 조직은 조직원을 더욱 긴장시키기 때문이다. 잘못된 조직은 잘못된 일에 초점을 맞춰 사람들의 약점을 부각시키고 장점을 살리는 것을 방해한다. 조직을 잘 구성하는 것은 성공의 전제조건이다. 효율적인 조직 구성을 위해 기업은 근원적인 세 가지 질문을 해보아야 한다. 이것은 기업의 크기와는 전혀 상관이 없다.

1) 고객이 무엇에 가장 관심을 두는지에 따라 조직을 구성하려면 어떻게 해야 하는가?: 마이클 델은 사업체가 고객과 매우 긴밀하게 대화하도록 만들었다. 처음부터 정확히 고객의 욕구를 파악해 미래의 트렌드를 파악하려고 의도했던 것은 아니었다. 그가 말하길, 대대적인 생산을 위한 자본이 부족했기 때문이라고 한다. 하지만 이 방법이 성공하자 그는 고객이 진정으로 원하는 것을 파악해야 한다는 사실을 재빨리 알아챘다. 사실 고객이 원하는 바를 알아내기란 쉬었다. 집에서 직접 제품을 시험해보도록 하면 된다. 하지만 이렇게 해도 고객이 원하는 바를 정확히 알아낼 수 없고, 고객이 원하는 것을 더 이상 제공하지 못할 수도 있다. 1989년에는 델컴퓨터는 '올림픽'을 선보였다. 이것은 엄청난 실패작이었다. 이 제품은 기술적으로 인상적이었지만 문제가 있었다. 고객은 이런 복잡한 상품을 원하지 않았던 것이다. 이에 대해 마이클 델은 "우리는 너무 서둘렀습니다. 우리를 위한 기술을 개발했지 고객을 위한 기술을 개발하지는 못했습니다. 진정 무엇을 원하는지 고객에게 먼저 물었다면 많은 시간을 절약할 수 있었을 겁니다"라고 말했다.

2) 조직원의 관심과 행동방식에 따라 조직을 구성하려면 어떻게 해야 하는가?: 구성원이 효율적으로 일하도록 조직을 구성해야 한다. 델 컴퓨터는 엄청난 실패작인 '올림픽'을 내놓으면서 '혁신적인 기술'이라고 선전했다. 그러나 기술은 고객에게 쓸모가 있어야 한다. 사실 올림픽이 실패한 것은 기술적인 문제 때문이 아니라 조직에 문제가 있어서였다. 기술자들은 무엇이 고객에게 이득이 되는지 알 수 없다. 기술자는 새로운 테크닉의 적용에만 관심이 있고 고객의 만족을 이해하지 못할 수 있다. 영역을 넘나들며 함께 작업하려면 포괄적으로 고객가치를 이해해야 한다. 예를 들어 기술자가 판매부서나 제품개발 부서와 함께 일할 때 자신이 어떤 성과를 올리고 있는지 파악할 수 있다. 따라서 구성원들이 자신의 능력과 지식 외에도 무엇에 기여할 수 있는지 알 수 있도록 조직을 구성해야 한다.

3) 경영진의 관심과 행동방식에 따라 조직을 구성하려면 어떻게 해야 하는가?: 경영은 다음과 같이 여러 과제를 고려해야 하므로 충분한 시간이 필요하며 경영자는 전체를 조망하고 있어야 한다.

· 경영 목표를 정하고 그를 위한 실현 방법을 생각해낸다. 즉 전략을 개발한다.

· 조직의 구조를 정한다.

· 인적 자원을 육성한다.

· 기업 내에서 긴밀한 상호관계를 유지한다.

· 기업의 대표를 알아낸다.

· 기회와 위기에 대처한다.



조직이 실제로 이렇게 짜여 있는지 알아보고 경영진들이 이러한 작업에 노력을 기울일 수 있도록 시간을 주어야 한다. 만약 이런 과제를 받아들이지 않는 경영진은 완전히 무능력한 이들이다. 델컴퓨터는, 마이클 델이 창업 당시처럼 조직을 지속적으로 개발하고 있음을 보여주고 있다. 그는 기업을 완전히 새로운 방식으로 경영하려 한다. 델컴퓨터는 얼마 전부터 휴렛패커드처럼 긴밀한 유통망을 선호하고, 대만의 세계적인 컴퓨터 기업 에이서처럼 아날로그 방식의 조립 라인을 도입해 제품을 생산하는 방식을 고려중이다. 이처럼 델컴퓨터는 새로운 경영을 위해 다각적인 사업방식을 시도하고 있다.

효율적인 경영을 위한 7가지 원칙을 실천하라 - 워런 버핏과 함께한 시간

무엇이 효과적인 경영인가? 효과적인 경영이란 어떠한 기술이나 가능한 모든 수단을 유용하게 활용하는 것 이상일 것이다. 경영에서 과거의 성공과 실패를 돌아보면 몇 가지 유용한 원칙들을 배울 수 있다. 이 원칙들을 이해하는 사람은 유능하고 더 높은 성과를 올릴 수 있다.

1. 경영은 사람에 달려 있다. 경영의 첫 번째 과제는 사람들과 함께 성과를 올릴 수 있는 상태를 만드는 것이다. 이 과정에서 기존의 자원(특히 지식)이 고객을 위해 유용하게 변화된다. 이러한 과정의 목표는 사람들의 장점을 최대한 끌어올리고 약점은 최소화시키는 것이다.

2. 모든 조직은 공동의 목표와 가치를 가지고 책임을 져야 한다. 기업사명은 확실한 이미지로 전달되어야 한다. 기업사명을 충족시켜야 한다는 목표는 분명하고 간단하다. 하지만 기업의 목표와 가치는 그저 확립한 후 골똘히 연구하는 것이 아니라, 직접 실행하면서 체험해보아야 한다.

3. 효과적인 경영을 실현하는 사람들은 전 세계 어디에서나 비슷하게 행동한다. '무엇을' 하는가는 동일하다. 그러나 '어떻게' 하는가 하는 방식의 문제에서는 다르다. 노동자를 한 조직에서 능률적으로 일하도록 하기 위해 각 나라의 독특한 문화에 따라 경영의 과제를 유용하게 변형할 수는 있지만, 각 나라마다 경영에 대해 새롭게 정의한다면 그것은 잘못된 것이다.

4. 경영은 물론 사업체 전체를 대상으로 이루어진다. 하지만 노동자 개개인을 대상으로 경영을 하기도 한다. 노동자는 계속 자신을 개발해야 한다. 노동자의 지속적인 자기계발은 모든 분야에서 일어나고 있다. 이 과정은 결코 중단되어서는 안 된다.

5. 조직에서 일하는 노동자의 지식과 능력은 업무실적만큼 천차만별이다. 그러므로 조직이 제대로 돌아가려면 의사소통이 원활해야 하고 개인의 책임을 확실히 해야 한다. 개개인은 자신의 실적과 목적을 명심하고 자신의 동료도 달성해야 할 목표를 알고 있는지 점검해야 한다. 반대로 동료 역시 자신이 목표 달성을 위해 제대로 일하고 있는지 살펴보는 상호적인 관계가 중요하다.

6. 경영을 할 때는 재무제표 따위를 살피기보다 더 멀리 내다봐야 한다. 시장에서 차지하고 있는 위치, 생산성, 직원의 재능 등이 본질적으로 중요하다. 처음에는 회사의 재정 규모가 그다지 중요하지는 않다. 이러한 많은 요소들은 정확히 측정할 수는 없지만 올바르게 평가하는 법을 배울 수는 있다.

7. 궁극적인 목표는 고객만족이다. 핵심적으로 말해, 성과는 기업 밖에서 발생하며 기업은 단지 비용을 치를 뿐이다.

경영의 이러한 포괄적인 의미를 제대로 이해하고 표현한 사람이 바로 워런 버핏이다. 워런 버핏은 회사의 경영 수준을 보고 투자를 결정한다. 맥도날드의 상당한 지분을 사들였고, 미국의 자동차 보험회사인 GEICO를 인수하고, 코카콜라와 아메리칸 익스프레스, 질레트와 자가용 비행기 생산업체인 넷제츠에 투자한 것은 좋은 예다. 워런 버핏은 경영자와 그의 실적을 공개적으로 칭찬한다. 그리고 언제나 경영자가 자신을 사업체의 '소유주'로 생각하고 행동하도록 촉구한다.

2008년 버크셔 해서웨이의 연차 보고서에 따르면, 버크셔 해서웨이에는 24만 6천여 명의 사원이 일하고 있지만 핵심 경영진은 19명에 불과하다. 그보다 놀라운 점은 워런 버핏과 찰스 멍거는 자신들의 과제를 단지 두 분야, 즉 자본을 분배하고, 핵심 경영자들과 심층적인 대화를 나누며 특별 관리를 하는 것에만 집중하고 있다는 사실이다.

2부 혁신경영



사고의 전환은 혁신이다 - 스티브 잡스와 함께한 시간

스티브 잡스는 사고를 '전환'했기 때문에 혁신적이다. 애플 1, 애플 2, 애플 매킨토시, <토이 스토리>, <벅스 라이프>, iMac, 아이팟, 아이튠즈, 아이폰, iPad는 사고전환의 힘과 효과적인 혁신이 무엇인지를 보여주는 이정표다. 진정 뛰어난 사람에게 '참다운 일을 실현한다.', '생각하기!'란 쉬운 일이다. 그러나 사고의 전환, 즉 '생각을 바꾸는 것'은 전혀 다른 일이다.

모든 조직에서 필요로 하는 핵심 능력은 혁신이다. 혁신은 모든 조직, 즉 정부 기관, 사업체, 비영리 조직에 가치 있는 요소다. 조직이 이 핵심 능력을 기르려면 혁신에 대해 올바로 이해해야 한다. 그리고 혁신이란 무엇인지에 대해 명확한 기준을 세워야 한다. 이를 테면 시장에서 얼마만큼의 이윤을 얻고 고객에게 만족을 주어야 하는지 범위를 정해야 한다. 혁신의 가치는 조직이 아니라 고객의 의사에 달려 있다. 혁신은 기술적 학문적 가치로 정해지지도 않고, 독창성과 품질에 대한 경영진의 견해에 따라 좌우되는 것도 아니다.

경영이 잘 이루어지는 조직은 혁신을 체계적으로 실행한다. 처음부터 다짜고짜 업무를 시작하는 것이 아니라 우선 시장을 관찰해야 한다.

· 우리가 규정한 기간 동안 우리의 시장에서 어떠한 혁신이 이루어졌는가?

· 시장에서 누가 이 혁신을 주도했으며 어떤 점이 특히 성공적이었는가?

· 다른 영역에서의 혁신이 우리 시장에 미친 영향은 무엇인가?

· 그 결과는 어떠한가?



여기에 기초해 혁신에 대해 논의하면 주변 정보에 대해 심층적으로 이해할 수 있다. 그 이해를 바탕으로 이제 어떠한 업무를 할지 토론한다.

· 이제까지 얼마나 많은 혁신, 어떠한 혁신을 성공적으로 수행했는가?

· 이러한 혁신이 우리가 시장에서 차지하는 위치를 강화했는가? 그렇다면 얼마만큼인가? 현재의 시장과 앞으로 성장할 수 있는 시장에 대해 생각해본다.· 어떠한 제품으로 얼마만큼의 매출을 올릴 수 있는가? 이 제품은 시판된 지 얼마나 되었는가?· 총체적으로 조직 구조는 건강한가?



기존 업무에 대해서만 논할 것이 아니라, '못해본' 업무, 즉 놓친 기회, 실패, 오류, 간과한 사실들, 너무 늦게 착수했거나 아예 놓쳐버린 개발도 중요하게 여겨야 한다. 왜 그러한 일이 발생했는지 자문해야 한다. 이 질문에 답하는 것은 혁신을 '계산'하는 것이 아니라 '판단'하는 것이다. 좋은 결정을 내리는 기초를 쌓기 위해 이렇게 가치를 평가하는 것이다. 경영을 할 때, 중립적 객관적으로 사안을 계산하다 보면 엄청난 오류를 저지를 수도 있다. 혁신에 대해 생각하기 위해서는 우선 많은 질문, '핵심을 관통하는 필수적인' 질문을 던져봐야 한다.

창조적 파괴는 더 나은 아이디어를 가져온다 - 조지프 슘페터와 함께한 시간

창조적 파괴의 과정은 조지프 슘페터와 불가분의 관계다. 숨페터의 핵심 사상은 『자본주의, 사회주의, 민주주의』에 담겨 있다. "창조적 파괴의 과정은 자본주의에서 필연적이다. 이는 자본주의를 구성하며 자본주의적 일상이 일어나게 하는 배경이다." 오늘날 '창조적 파괴'는 예전보다 더욱 중요해졌다. '혁신'과 '경영 활동'은 모든 조직의 주요 과제다. 변화가 일상이 된 시대에는 '양적 규모'가 기준이 아니라 '장악력'과 '적응력'이 선두에 서기 위한 조건이 되었다.