새로운 자본주의가 온다

새로운 자본주의가 온다

스튜어트 하트 지음

럭스미디어 / 2011년 1월 / 447쪽 / 25,000원



1부 문제제기



사회적 의무에서 비즈니스 기회로

1980년대 말 기업 세계에서는 환경 문제에 대한 인식이 높아지면서 환경 문제에 따른 부정적인 결과를 사전 예방하는 것이 사후에 이를 처리하는 것보다 비용이 훨씬 싸게 먹힌다는 사실이 인식되기 시작하였다. 사회 및 환경 문제가 기업경영의 중요한 일부로 간주됨에 따라 경영자들 또한 기업 재무실적과 사회적 이슈를 별개의 것으로 볼 필요가 없음을 깨달았기 때문이다. 소위 '그린 혁명'이 본격화되면서 기업들은 폐기물과 공해배출, 환경 영향을 줄이는 동시에 비용과 리스크를 경감하는데 적극적인 태도를 보이기 시작했다. 환경 문제를 품질관리와 이해당사자 관리라는 맥락에서 파악할 경우 사회적 실적과 재무 실적을 동시에 향상시킬 수 있기 때문이다.

그러나 그린 이니셔티브 한 가지만으로는 충분하지 못했다. 기존의 제품생산 시스템에 약간의 개선을 가하는 것이 환경악화의 속도를 늦추긴 했지만 이를 중단시키지는 못했기 때문이다. 더구나 대부분의 기업은 부유층의 필요에만 부응하는 한편 개도국에 대해서는 그저 풍부한 자원과 저렴한 노동력에만 관심을 가질 뿐이었다. 하지만 지속성을 강조하는 글로벌 기업이라면 세계 전체의 경제, 사회, 환경에 도움이 되는 기업 전략을 채택해야 한다. 실제로 1990년 중반에 들어 기업의 전략적 초점은 단순한 '그린화'를 훨씬 넘어서는 것에서 더 큰 비즈니스 기회를 찾는 것으로 바뀌고 있다.

기업들은 단순한 '그린' 개념을 넘어 우선 새로운 청정기술(재생 에너지, 바이오 소재 등) 개발에 전념하고 그런 다음 자본주의의 혜택을 전 세계 인구 모두에게 고루 나눠주는 데 노력해야 한다. 이러한 과정에서 오늘날의 비즈니스에서 경쟁 상대들을 물리치는 동시에 장래의 기술과 시장에서 경쟁자들을 압도할 수 있다. 한 마디로 기업들은 지속성을 경쟁우위를 갖는 전략으로 수립하는 동시에 이를 통해 세계를 좀 더 지속가능한 곳으로 만들어야 한다.

하지만 이런 전략을 너무 협의로 정의하면 다국적 기업들은 계속 국외자로 머물게 되고 비즈니스를 벌이는 지역 사회의 문화와 생태계와의 거리를 줄일 수 없게 된다. 따라서 다국적 기업들의 과제는 국외자로 머무는 전략을 넘어서서 진정으로 토착화를 지향하는 기업이 되어야 한다. 이를 위해 기업들은 주변부의 목소리를 청취하기 위해 안테나를 높게 사우고 지역 사회와의 공동개발과 대화를 강조하는 새로운 토종화 능력을 키워야 한다. 이런 포용성 높은 전략은 당연히 기술에서의 이노베이션뿐만 아니라 비즈니스 모델과 비즈니스 마인드에서의 변화를 수반해야 한다.

충돌코스에 있는 세계

글로벌 경제는 화폐경제, 전통경제, 자연경제라는 3개의 경제영역으로 구성되어 있다. 화폐경제는 선진국 경제와 신흥경제로 구성되는 산업 및 상업 활동 세계를 가리킨다. 이 화폐경제 하에 약 30억 명의 인구가 참여하고 있으며, 이 중 1/3이 못되는 선진국 부유층 인구가 전 세계 에너지와 자원의 75%를 소비하고 있다. 한편 전통경제는 개도국 농촌 어디서나 볼 수 있는 전통적 생활 방식을 고수하는 마을로 구성되어 있다. 여기에는 약 40억 명이 거주하고 있으며, 이들은 토지경작, 자연채취 등으로 생계를 유지한다. 마지막으로 자연경제는 화폐경제 및 전통경제를 지탱해 주는 자연시스템과 자연으로 구성된다.

세 개의 경제영역은 긴밀하게 상호 연결되어 있으며, 이들은 상호 충돌을 하면서 직면한 사회, 환경 문제를 초래하는 한편, 대대적인 비즈니스 기회도 만들어낸다. 예를 들어 전통 경제에서 거대 인프라 건설 사업은 선진국 은행이나 기업의 지원으로 이루어지며 이는 원자재 생산에 도움을 준다. 그러나 인프라 사업은 자연경제에 치명적인 결과를 가져오고 전통 경제 참여자에게는 아무런 혜택을 주지 않는다. 동시에 글로벌 시장에서 원자재 공급과잉 사태를 초래하며 장기적인 일차상품 가격 하락을 가져온다. 이들 경제영역의 상호 의존관계가 높아지면서 이들은 우리 시대의 사회 환경 관련 도전과제를 더욱 어렵게 만들고 있다.

그러나 충돌코스에 있는 세계는 이들 문제를 제대로 이해하고 해결책을 내놓을 수 있는 능력을 갖춘 기업들을 위해 새로운 비즈니스 기회를 제공한다. 폐기물과 공해를 줄이고 고갈 자원을 회생시키며, 빈곤층의 역량을 향상시키는 일은 지속성 높은 세계를 만드는 데 있어 중요한 과제이자 비즈니스 기회이다. 이들 세 개 시장영역이 상이한 특성을 갖고 있다는 사실을 감안할 때 각 시장은 지속성 높은 개발을 하는 데 있어 각기 다른 전략을 채택해야 한다. 예를 들어 선진국 시장에서는 제품과 생산혁신 과정을 통해 자신이 속한 기업의 환경 족적을 줄이는 것이 필요하다. 신흥시장의 장기적 수요를 충족하려면 급격하게 늘어나는 제품 수요와 공급의 물적 기반 또는 폐기물 처리 간의 충돌을 피해야 한다. 마지막으로 전통시장에서 기업은 여전히 베일에 쌓여있는 잠재 소비자들로부터 기회를 포착할 수 있어야 한다.

지속적 가치 포트폴리오

주주가치 매트릭스는 주주가치 창출에 필요한 두 개의 축으로 구성된다. 수직축은 현재의 비즈니스를 관리하는 동시에 미래의 기술과 시장을 창출해야 하는 기업의 필요를 반영한다. 수평축은 기업 조직 내부의 능력과 기술을 배양하고 보호하는 동시에 외부 이해당사자들로부터 새로운 관점과 지식을 받아들여야 하는 필요성을 반영한다. 이 두 차원을 합쳐놓으면 주주가치 매트릭스를 만들어낼 수 있다.

주주 가치 매트릭스 사분면의 좌하단은 그 성격상 기업 내부적이고 단기실적과 관련된다. 즉, 비용 및 리스크 감소와 관련되어 있다는 특징이다. 기업이 효율 경영을 하지 못하고 수익과 비례하여 점증하는 리스크를 제대로 감소시키지 못할 경우 주주가치는 떨어진다. 우하단은 단기 기업 실적과 연관되어 있지만 기업 외부 이해당사자의 영향을 감안하다. 이해관계자의 목소리에 무관심할 경우 기업의 활동영역은 제약을 받는다. 하지만 이들의 목소리를 듣는 데 창의성을 발휘한다면 기업 명성과 정당성을 높이고 주주가치를 제고할 수 있다. 좌상단은 회사의 미래 성장을 위해 필요한 각종 능력과 기술을 개발 및 획득해야 함을 의미한다. 기업이 장래의 이노베이션을 위해 현재의 능력을 얼마나 창조적으로 파괴하느냐에 주주가치 창출이 달려 있다. 마지막으로 우상단은 기업이 미래의 성장시장을 포착하는 능력과 관련된다. 기업이 장래에 어떤 분야에서 성장을 이룰 것인가를 분명하게 설정하는 전략은 주주가치 창출에 필요불가결한 요소가 된다.

주주 가치 제고를 위해 기업은 현재의 기업 활동에서 낭비를 최소화(예: 공해예방)하라는 압력을 받는 것과 동시에 보다 지속성이 높은 기술(예: 청정기술)과 능력을 자체 개발하거나 인수해야 한다. 또 외부 이해당사자들과 현재 생산 제품(제품생산자책임 원리)에 대해서나 미래의 사회, 환경 문제에 대처하는 새로운 솔루션을 내놓기 위해 계속 관계를 유지하고 대화를 갖도록 압력을 받기도 한다. 포트폴리오로 전체를 볼 때 이들 전략과 관행은 모두 비용과 리스크를 줄이고 기업 명성과 기업 활동에의 정당성을 얻게 하며, 이노베이션과 기업 포지션 재정비를 가능케 하며, 성장가도와 경로를 분명히 알 수 있게 한다. 이 모든 것은 주주가치 창출에 있어 필요 불가결한 요소이다.

문제는 오늘날 새로운 시장 구축과 관련하여 가치 포트폴리오의 상단 부분에 있는 기회를 탐구하려는 시도를 제대로 하는 기업들이 별로 없다는 것이다. 오늘날 대부분의 청정기술은 다국적 기업이 아니라 기술벤처들에 의해 이루어지고 있다. 또한 경제 피라미드 저변에서 비즈니스 실험을 벌이는 조직들은 대부분 NGO나 지역사회 기업들이다. 하지만 일부 다국적 기업들은 청정기술과 피라미드 저변 시장 추구에 경쟁자보다 월등히 나은 위치에 있을 수 있다. 예를 들면 새로운 기능 확보에 남다른 능력을 갖추고 있거나 독특한 파트너들과 협력을 하고, 파괴적 이노베이션의 인큐베이터에 능하며, 과감하게 노후사업 정리에 나설 수 있고, 기존 사업 포트폴리오에 대한 창조적 파괴를 하는 능력들이 그런 것이다. 이 같은 능력을 지닌 기업만이 미래에 시장선도 우위를 가질 수 있다.

2부 그린을 넘어서



창조적 파괴와 지속성

기존 대기업들은 풍부한 자원, 저렴한 에너지, 어디에나 흔하게 널린 폐기물처리장의 시대에 성장을 해 왔다. 그러나 지난 수십 년간 과거 개발된 기술들이 더 이상 지속성을 가질 수 없다는 사실이 분명하게 드러났다. 실제로 유해물질 오염이나 동식물종 다양성 감소, 글로벌 기후변화, 인구폭발, 빈부격차 확대 등은 기업들이 자신이 사용하는 기술과 비즈니스 관행이 어떤 부정적인 사회 환경적 영향을 미치는지 심각하게 고려를 해야 한다는 조짐을 보여준다. 앞으로는 지속성을 갖지 못한 기술을 청정기술 및 재생가능 기술로 대체하는 기업만이 좀 더 지속성 높은 세계로 가는 것이 가능하다. 자연계와 마찬가지로 비즈니스 세계에서도 진화의 법칙이 적용되는 것이다.

기존의 '그린화'를 위한 전략은 제품과 생산과정을 개선하는 역할에 그쳤다. 하지만 장기적으로 창조적 파괴의 과정은 지속적 개선에만 관심을 기울이고 제품, 생산과정, 서비스에 있어 근본적인 변화를 게을리 하는 기업에는 불리하게 작용할 수밖에 없다. 근본적인 변화를 추구하려면 기존의 공급체인을 통해 작동하는 그린화 이니셔티브와는 달리 "그린을 넘어서는" 이니셔티브를 추구해야 한다. 새롭게 대두하는 기술에 초점을 맞추고, 새로운 시장, 새로운 유형의 파트너와 이해당사자 협약을 맺어야 한다. 이러한 전략은 기존의 산업구조에 파괴적인 수밖에 없고, 창조적인 파괴 과정 속에서 새로운 사업자들이 주도권을 잡을 수 있도록 업계의 지각변동을 초래한다.

듀폰사의 예를 들어보자. 19세기 말 동사는 화약 제조업체에서 화학업체로 탈바꿈한 바 있다. 이 전략은 100년 동안 회사의 성공을 보장했고, 세계적으로 알려진 화학제품인 나일로, 라이크라, 테플론 등을 세계 시장에 내놓을 수 있었다. 20세기 말 듀폰은 두 번째 탈바꿈을 시도했다. 에너지 집약적인 화학업체에서 지속적 성장에 초점을 둔 재생가능 자원생산업체로의 전환이다. 이런 전략 실현을 위해 동사는 과감한 인수와 분사, 150억 달러에 달하는 바이오테크 기술개발에 나섰다. 또한 2010년까지 총 에너지 사용량을 1990년 수준으로 동결시키고 전 세계 사업장에서 재생가능자원의 사용 비율을 10% 늘린다는 목표를 세웠다. 외형을 계속 성장시키는 동시에 그런 야심적인 목표를 달성하기 위해 동사는 핵심기술 역량을 생물학 재생가능 에너지 정보기술 쪽으로 옮겨야 하는 과제를 안고 있다. 이를 가속화하기 위해 동사는 개도국에서의 지속성 있는 기술 개발과 이노베이션에 치중하는 사내 벤처들을 키우고 있다.

듀폰사의 경우처럼 에너지 업계에서 자동차, 식품, 삼림제품 업계에 이르기까지 모든 에너지 자원집약 산업들은 유사한 변화를 겪고 있다. 모든 기업은 그린화 이니셔티브와 관련하여 점진적 변화 및 지속적 개선을 시도하는 동시에 "그린을 넘어서는" 전략과 관련하여 파괴적 이노베이션과 창조적 파괴 사이에 일정한 균형을 잡아야 하는 딜레마에 놓여 있다. 과거의 경쟁우위는 기존 산업과 비즈니스에서 비용절감을 하거나, 차별화를 시도하는 데 달려 있었다. 그러나 미래로 갈수록 경쟁우위는 상상을 뛰어넘는 이노베이션과 창조적 파괴를 얼마나 잘하느냐에 달려 있다.

아래로부터의 이노베이션

지난 20년 동안 글로벌 자본주의 발전은 심각한 환경악화, 노동착취, 문화 제국주의, 지역사회 자율성 상실 등의 문제를 초래해 왔다. 반세계화 운동이 거세지고 개도국에서 폭동과 소요사태가 빈발하면서 빈곤층과 환경을 대가로 한 기업이윤의 확대는 저항에 부닥치고 있다. 그렇다면 부단한 기업 성장을 추구하면서 반세계화 운동의 불꽃을 계속 부채질할 것인가? 다행스럽게 이런 딜레마를 벗어날 방도가 있다. 성장을 유지하는 동시에 사회 환경 문제를 초래하지 않는 최상의 방법은 신흥시장에 초점을 맞추는 것이다. 그렇다고 개도국의 부유층과 신흥 중산층 소비자를 타깃으로 시장 확대를 시도하라는 얘기는 아니다. 최선의 방도는 "아래로부터의 대약진"에 있다. 이는 지금까지 글로벌화에서 무시되고 피해만 보아 왔던 40억에 달하는 경제 피라미드의 저변을 추구하라는 얘기인 것이다. 이 시장이야말로 기업이 최고의 미래성장을 거둘 수 있는 분야이자, 미래 비전을 실현할 수 있는 장이다.

피라미드의 바닥 부분은 다음 두 가지 이유로 새로운 파괴적 기업의 인큐베이터 역할을 하는 이상적인 시장이 될 수 있다. 첫째는 저소득 시장에서 만들어진 비즈니스 모델일수록 고소득 시장에서 출발한 모델보다 이윤 희생 없이 더 폭 넓은 시장으로 진출할 수 있기 때문이다. 둘째, 파괴적인 이노베이션을 주도하는 기업들은 좀 더 적응력이 높은 비즈니스 모델을 구축하는 것 말고도 기존의 소비층에 의존하지 않는다는 특징을 갖고 있기 때문이다. 이들은 자신들이 아니면 도저히 혜택을 받을 수 없는 소비자층에 새로운 제품과 서비스를 제공한다. 이런 특징이 바로 피라미드 저변이 새로운 성장 비즈니스를 위한 좋은 시장이 되는 이유이다.

아래로의 대약진 전략으로 경이적인 성공을 거둔 중국 갈란츠사의 예를 들어 보자. 1972년 동사는 섬유의류가 주력 사업임에도 전자레인지 시장에 진출한다는 결정을 내렸다. 당시 글로벌 전자레인지 시장은 성숙기에 접어든 지 오래되었고 시장 규모는 축소되고 있었다. 전자레인지 제조는 노동비용이 낮은 나라에서 이루어졌고 소비는 선진국에서 이루어지고 있었다. 당시 중국 전체 인구 중 전자레인지 보유 비율은 2%에 불과했다. 저렴한 노동력을 이용해 저가 전자레인지를 만들어 전량 수출한다는 손쉬운 전략 대신 갈란츠사는 국내시장에 존재하지 않는 소비자층을 공략한다는 전략을 세웠다. 동사는 중국 중하층 소비자들이 부담 없이 살 수 있는 가격대에 작은 부엌에 충분히 들어가는 간편하고 에너지 효율 높은 제품을 내놓았다. 매출이 늘자 제조비용은 떨어졌고 동사는 가격을 내려서 수요를 촉진했다. 그 결과 동사의 국내시장 점유율은 1993년 2%에서 2000년에 76%를 차지하기에 이르렀다. 이런 비즈니스 모델에 힘입어 동사는 글로벌 고소득층 시장에도 도전했고, 2002년 글로벌 시장 점유율 35%로 세계 최대 전자레인지 제조업체 지위에 오르게 된다.

피라미드 바닥에 초점을 맞춰서

기업의 존재이유는 문제해결에 있다. 피라미드 꼭대기에 있는 사람들의 물질적 필요는 이미 충족된 바 있으며, 그런 이유 때문에 이 분야에서 성공적인 비즈니스 전략을 세우기는 쉽지 않다. 반면 대다수 사람들의 필요가 충족되지 않고 있는 피라미드 저변에서는 그 역의 논리가 성립된다. 빈곤층에게는 헤아릴 수 없을 정도로 많은 장애물과 장벽, 간극, 혼돈 상태가 존재한다. 이런 제약조건을 빈곤층의 관점에서 볼 수 있는 능력이야말로 기업의 성장 및 수익 실현 가능성을 열어주는 동시에 기업 피라미드 바닥에 존재하는 사람들의 생활수준을 향상시켜주는 최선의 길인 것이다.

빈곤층 사람들 특히 도시 슬럼가와 교외 판자촌에 사는 사람들은 고비용 주거지대에 살고 있다. 이들의 필요는 지역사회 사업자들에게 무시당하고 있다. 이들은 지역사회 고리대금업자나 부패한 관료, 저급한 서비스 제공업자들의 노골적인 착취에 무방비 상태로 있다. 빈곤층 사람들은 물, 식품, 의약품, 금융 서비스 같은 기초적인 재화 및 서비스에 대해 피라미드 상단에 있는 사람보다 2~20배까지 더 많은 비용을 치르고 있다. 이를 소득수준을 감안하여 계산해 보면 그 격차는 부끄러울 정도로 커진다. 현실에 눈을 뜨기만 하면 피라미드 바닥 시장에서 소비자 잉여를 창출할 여지는 엄청나게 많은 셈이다. 우리는 피라미드 바닥에 있는 빈곤층 사람들이 스스로 운명을 개척하는 데 장애요인으로 작용하는 제약조건을 찾아내어 적극 없애야 한다.