역전의 법칙

역전의 법칙

조철선 지음

한스미디어 / 2010년 9월 / 254쪽 / 13,000원



1부 승자독식시대를 사는 도전자



게임의 룰을 깨는 역전의 법칙

강자에게 유리한 승자독식게임이 진행되면 될수록 기존 강자들의 입지가 더욱 커질 가능성이 높다. 그러다 보면 역전에 성공하는 기업들이 많지 않을 것 같지만 현실은 그렇지 않다. 불과 10여 년 전 래리 페이지와 세르게이 브린이 허름한 창고에서 시작하여 세계적인 강자로 떠오른 구글에서부터 스티브 잡스가 복귀한 후 화려하게 부활한 애플, 소니의 아성을 무너뜨린 닌텐도에 이르기까지 역전의 신화는 지금도 계속되고 있다.

그럼 이들은 승자독식게임에서 어떻게 역전에 성공할 수 있었을까? 사실 점점 더 강자에게 유리한 승자독식게임이 진행되는 환경 속에서 강자를 이기긴 어려울 수밖에 없지만 강자에게도 약점이 있는 법이다. 게임의 룰에 따른 일반적인 방식이 아닌 강자의 약점을 공략하는 변칙 승부라면 역전할 가능성이 있지 않을까? 다윗이 골리앗을 이길 수 있었던 것도 골리앗과의 정면 승부를 피하고 육중한 골리앗의 약점을 공략하는 변칙 승부에 모든 것을 걸었기 때문일지 모른다. 언제나 리더로 존재할 것만 같은 선두기업들 역시 역전의 빌미를 줄 수 있는 다음과 같은 약점들이 있다.

첫째, 때로는 강자의 강점이 약점으로 작용할 수 있다. 시장을 지배하는 강자의 위치에 오르면 기업은 자연히 주력제품이나 주력사업 중심으로 운영된다. 그러다 보면 내부 역량이나 기업 문화 등 모든 것들이 주력사업에 맞춰 조성될 수밖에 없다. 주력사업 측면에선 기업의 모든 역량이 주력사업에 맞춰져 있으므로 경쟁우위의 기반이 되는 강점이긴 하지만, 역으로 주력사업에서 벗어난 사업을 추진하기엔 약점으로 작용한다. 결국 주력제품이나 주력사업만을 고집하다가 도전자에게 역전당할 수 있다.

대표적인 사례가 20세기 초반 대량생산체제로 시장을 석권했던 포드의 T카이다. 포드는 대량생산방식을 통해 저렴하게 자동차를 구매할 수 있도록 T카를 제작, 보급함으로써 자동차 대중화를 주도하며 시장을 석권하였다. 이에 경쟁사인 GM사는 포드와 정반대로 다양한 가격대와 디자인, 브랜드로 다품종 소량 생산 방식을 전개, 고객들에게 선택의 기회를 제공하는 승부수를 던졌다. 한동안 T카에 열광했던 고객들은 똑같은 T카에 식상해졌고 시간이 갈수록 다양하게 선택할 기회를 주는 GM으로 기울게 되었다. 하지만 포드는 T카 대량생산체제에 맞춰진 시스템이었기에 쉽사리 변신할 수 없었고 결국 GM의 역전을 바라보고만 있어야 했다.

둘째, 현재의 성공과 전략에만 안주하다 스스로 무너지기 쉽다. 강자들은 스스로 자신의 성공에 머무르려는 자기만족Complacency과 기존게임 룰대로 하려는 보수주의Conservatism, 자신이 최고라는 자만심Conceit의 3C 사고방식 덫에 빠져 고객 니즈의 변화나 경쟁사 활동, 신규 시장 등장 등 시시각각 변하는 환경에도 변화하지 않고 현실에 안주하며 기존 전략을 유지하려고 한다.

대표적인 예가 유로 디즈니의 실패이다. 디즈니는 플로리다, 캘리포니아, 도쿄까지 연이어 디즈니랜드가 성공하며 세계 어느 곳에서나 성공할 수 있다는 환상에 젖어 있었다. 이러한 환상은 1992년 4월 파리 외곽에 유로 디즈니를 개장할 때까지 계속되었다. 하지만 당연히 성공할 거라 기대했던 유로 디즈니는 엄청난 적자에 시달리며 실패하고 말았다. 이렇듯 기대와 사뭇 다른 결과가 나오게 된 원인은 바로 안일한 기존 전략의 답습 때문이었다. 유럽인은 미국인보다 검소한 편이라 유로 디즈니 방문객들은 도시락을 가지고 왔으며 디즈니랜드 내 호텔에서 숙박하지도 않았다. 그럼에도 숙박시설이나 외식시설은 미국 디즈니랜드와 똑같이 구비하였으니 손실이 날 수밖에 없었다. 더욱 황당한 건 식당에서 식사 시 늘 와인을 마시는 프랑스인들에게 '디즈니랜드에선 주류 판매를 금지하고 있다'라며 와인을 판매하지 않았다는 사실이다.

또한 강자들은 경쟁자들을 공격하여 시장점유율을 높이는 것보다 시장 규모 확대에 주력하는 편이 유리하기에 공격보다 방어에 주력하며 현재의 성공을 지키려고만 한다. 그러다 보면 경쟁자들의 발 빠른 공격에 기존 방식대로 방어하는 선에서 그침으로써 경쟁자들에게 기회를 줄 수 있다.

마지막으로, 성공이 실패의 어머니가 되는 전략의 함정에 빠질 가능성이 높다. 강자들은 늘 성공했던 완성도 높은 전략이 언제나 성공으로 이끌 것이라는 환상에 빠지기 쉽다. 하지만 미래 상황을 잘못 예측하고 과거 전략을 답습하다간 실패할 수 있다. 강자의 실패는 약자들에겐 역전의 기회가 된다.

대표적인 사례가 소니이다. 소니는 워크맨 신화를 통해 최고의 기술로 구현된 제품이 시장을 지배함을 보여줬다. 그 여세를 몰아 CD의 장점인 선명한 음질과 카세트테이프의 장점인 녹음 기능을 결합한 미니디스크를 개발, 시판하였지만 실패로 끝나고 말았다. 온라인 음악 시장이 태동하면서 MP3 플레이어가 대세가 되었기 때문이었다. 사실 미니디스크의 실패는 고객 니즈에 부합하는 최고의 제품을 제공하려는 소니의 전략이 잘못되었다기보다는 예기치 않게 닥친 환경 변화 때문이었다. 소니에겐 불운이었지만 경쟁자들에겐 역전의 기회를 제공한 행운이었다.

아무리 승자독식시대라 하더라도 강자의 약점들을 공략한다면 역전 기회를 잡을 수 있다. 하지만 강자들이 게임의 룰을 장악하고 있기에 일반적인 방법으론 어렵다. 그러므로 강자에게 유리하게 작용하는 게임의 룰을 깨는 파격적인 발상의 전환과 역전 전략이 필요하다.

2부 강자를 이기는 역전의 법칙



강자의 전략을 역이용하라

강자의 전략을 역이용하려면 먼저 강자의 전략이 무엇인지 파악해야 한다. 게임이론을 보더라도 경쟁자의 전략에 대한 예측 능력은 역전하려는 기업에겐 반드시 필요하다. 그럼 어떻게 해야 할까?

먼저, 상대의 입장에서 생각해야 한다. 스스로 선두기업의 전략을 수립하는 전략가라면 향후 어떻게 할 것인지 고민하는 것이 필요하다. 상대의 입장에서 생각하지 못해 실패했던 사례를 하나 살펴보자. 세계적인 바이오기업인 몬산토가 다이어트 콜라에 들어가는 저칼로리 감미료인 뉴트라스위트NutraSweet를 유럽에서는 1987년까지, 미국에선 1992년까지 특허로 보호받으며 독점적으로 공급하고 있었다. 이 시장을 노리던 후발기업 HSC는 유럽 시장이 몬사토의 특허 만료로 열리자 유럽시장에 공격적으로 진출하였다. 그러나 몬산토가 가격 인하 등 강력한 시장 방어 정책을 펼치자 기대만큼의 성과를 얻지 못했다. 하지만 HSC는 유럽 시장에서의 사업 경험을 기반으로 1992년 미국 시장이 열리면 몬산토를 누를 수 있다고 자신했다. 하지만 그 기대는 곧 물거품이 되고 말았다. 특허가 만료되기 1년 전인 1991년 몬산토가 코카콜라, 펩시 사와 '뉴트라스위트 장기 공급 계약'을 체결한 것이다. HSC는 싸워보지도 못하고 패배하고 말았다.

HSC는 유럽 시장 진출에 앞서 몬산토의 전략가 입장에서 생각했어야 했다. HSC 입장에선 유럽과 미국으로의 단계별 시장 진입이 자연스러운 전략이었겠지만, 몬산토 입장이라면 유럽 시장에 진입한 HSC가 미국 시장으로 진입하기 전에 사전조치를 취할 것이 자명하기 때문이다. 따라서 HSC가 몬산토 입장에서 생각해 보았더라면 1987년 유럽 시장 진출을 포기하고 1992년 유럽과 미국 시장으로의 동시 진출을 시도하는 등 다양한 역전 전략을 수립할 수 있었을지 모른다.

두 번째로 강자의 자원과 역량을 파악해야 한다. 현재 보유하고 있는 자금이나 인력 등의 유형 자원뿐만 아니라 브랜드, 명성, 시장 지위 및 마케팅 파워, 전사 지식 등 무형 자원까지 포함하여 강자의 전략 예측에 도움이 되는 요소들을 검토해야 강자의 전략을 역이용할 수 있다.

한 예로 사우스웨스트 항공을 살펴보자. 사우스웨스트 항공의 CEO인 허브 켈러허가 단거리 저가 운항 전략을 시도하게 된 계기는 바로 경쟁 항공사의 역량 분석에서 시작되었다. 저렴한 가격을 선호하는 승객들에게 단거리 저가 항공 노선은 분명 매력적이기에 사우스웨스트의 성공 가능성이 높은 건 사실이었다. 하지만 정작 허브 켈러허의 고민은 고객이 아니라 경쟁사들이었다. 기존 강자들이 비슷한 전략을 채택한다면 사우스웨스트로선 이길 수 없는 게임이 분명했기 때문이다. 그럼에도 허브 켈러허가 저가 항공을 시작하게 된 이유는 대형 항공사들이 지닌 자원과 역량 때문이었다. 항공사업은 특성상 장거리 운항을 통해 수익을 창출하며 다양한 노선을 확보하여 규모의 경제를 추구하는 모델이었다. 그러므로 기존 강자들인 대형 항공사들은 다수의 고급 대형 항공기를 보유하고 수준 높은 고객서비스의 제공 등 보유 자원과 역량이 장거리 노선에 맞춰져 있었다. 그러다 보니 대형 항공사들은 저경비 경영과 최소한의 고객서비스 제공, 관리의 단순화 등 단거리 노선 중심으로 운영하는 사우스웨스트 항공과 같은 전략을 채택한다면 기존 핵심자원과 역량의 낭비를 불러일으켜 손실을 볼 수밖에 없는 수익 구조가 되기에, 단거리 저가 항공 전략을 채택할 수가 없을 것이라 예측했던 것이다.

세 번째로 강자의 전략적 의사결정 방향을 예측해야 한다. 맥길 대학의 헨리 민츠버그 교수는 전략을 조직의 자연스러운 활동 과정에서 표출되는 의사결정의 산물로서 의식적으로 의도한 계획Plan뿐만 아니라 기업의 일관된 행동 패턴Pattern, 시장에서의 위치Position, 자신과 외부를 바라보는 경영이념 등의 관점Perspective 및 단기 대응 전술Ploy의 5P로 정의한 바 있다. 이처럼 기업의 전략은 최고경영진을 포함한 의사결정권자들의 개인적 가치관과 경영스타일, 공격적으로 목표를 추구하는지 등의 조직적인 행동 성향과 패턴에도 영향을 받는다.

일례로 교보문고를 살펴보자. 2000년대 초반 저가 할인 전략으로 급성장한 인터넷서점들은 고객보다 기존 서점업계의 강자였던 교보문고가 초미의 관심사일 수밖에 없었다. 만일 교보문고가 강력한 브랜드 파워와 자금력을 기반으로 저가 할인 전략을 구사한다면 경쟁에서 이길 수 없기 때문이었다. 하지만 그들로선 교보문고가 쉽사리 할인 전략을 구사하지 못할 것이라 예측할 수 있었다. 교보문고는 창업한 이래 교보그룹의 이미지 메이커로서 국내 출판문화를 선도하는 데 가치를 두고 그에 맞는 다양한 활동들을 지속적으로 추진하고 있었다. 그런데 인터넷서점의 등장으로 출판문화를 육성하는 주요 수단인 도서정가제가 흔들리는 상황에 처하자 교보문고로선 딜레마에 빠질 수밖에 없었다. 경쟁력을 갖추기 위해선 온라인상에서 할인 판매를 해야 하지만 출판문화 선도라는 가치와 그동안의 행동 패턴에 반해 섣불리 도서정가제를 파기할 수도 없는 입장이 되어버렸기 때문이었다.

마지막으로 비즈니스 워 게임을 활용하는 방법이 있다. 경쟁사의 전략을 예측하고 이에 대응한 최적의 전략을 개발하기 위해 최근 서구 기업들과 유수의 MBA에서 각광받고 있는 기법이 비즈니스 워 게임이다. 워 게임War Game이란 가상의 전쟁을 재현하는 시뮬레이션으로, 적군의 전략까지 감안한 최적의 아군 전략을 수행하기 위한 군사 작전 도구로 활용되고 있는데, 이를 비즈니스적으로 응용, 발전시킨 것이 워 게임이다. 즉 자사의 전략을 실행하기에 앞서 경쟁사가 여기에 어떠한 대응 전략을 구사할 것이며 이로 인해 어떤 결과가 나올 것인지 미리 시뮬레이션해봄으로써 최적의 경영 전략을 수립할 수 있게 된다는 것이다.

핵심 요충지를 선점하라

바둑 격언에 '아생 연후 살타 我生 然後 殺他'라는 말이 있다. 일단 생존을 확보한 연후에 상대를 공격하라는 것이다. 무작정 공격에만 앞장섰다간 도리어 위험에 처할 수 있기 때문이다. 그러므로 역전의 기회를 노리기 전에 먼저 생존할 수 있는 교두보를 마련해야 한다. 그러려면 어떻게 해야 할까?

잠깐 눈을 돌려 중국 삼국시대를 살펴보자. 촉한이 세워지기 전 조조나 손권 모두 중원에서 멀리 떨어져 있고 대부분 산간 오지라 척박한 서쪽 지역은 관심 밖이었다. 이에 천하삼분지계天下三分之計를 구상한 유비와 제갈공명은 그 지역에 촉한을 세웠다. 조조나 손권이 관심을 두지 않았기에 그 지역을 장악하기 쉬웠으며, 산간 오지로 되어 있어 방어하기에 유리했다. 그 때문에 촉한은 위나라는 물론이고 오나라보다도 경제력이나 군사력에서 상당히 열세에 있었음에도 수십 년간 지속될 수 있었다.

이렇듯 비즈니스에서도 강자가 관심을 보이지 않거나 싫어하는 분야를 오히려 선택함으로써 교두보를 구축할 수 있다. 즉, 촉한 지역처럼 매력도가 낮은 시장에서 지배력을 확고히 한 후 역전의 기회를 노려야 한다. 대개 매력적인 시장이 좋다고 생각하는데 약자에겐 오히려 최악이 될 수 있다. 그리고 미래 전망이 괜찮은 제품이나 시장, 사업에 집중하려고 하는데 이는 어리석은 결정일 가능성이 높다. 그렇게 매력적인 시장이라면 자신보다 경쟁 우위에 있는 선두기업이 굳건히 지키려고 하거나 진입하려는 시장일 것이 자명하기 때문이다. 한 예로 하드디스크를 대체할 차세대 저장장치 SSD(Solid State Drive) 사업을 살펴보자.

20세기 후반 SSD는 21세기 최후의 디지털 사업으로 불리며 각광을 받았다. 하지만 시장은 기대와 달리 계속 도입기에만 머무르고 있었고 진입 업체들 역시 몇몇 중소기업들뿐이었다. 이에 국내 벤처기업들은 SSD 관련 기술력을 무기로 각광받는 SSD시장에 진입, 초기 시장을 선점하려 했다. 하지만 그 결정은 불과 몇 년 후 어리석은 결정이었음이 드러나고 말았다. 얼마 후 삼성과 인텔 등 글로벌 일류기업들이 SSD시장에 뛰어들었던 것이다. 그 결과 시장은 대기업 위주로 재편되고 중소 벤처기업들이 설 자리는 사라지고 말았다. 만약 SSD시장 진입 결정 시 시장매력도가 아니라 자사의 시장지배력을 판단 근거로 삼았다면, 초일류 글로벌기업들이 지배할 SSD시장에 애초에 진입하지 않았을 것이다. 대신 매력도는 낮지만 자신이 지배할 수 있는 SSD 부품시장이나 SSD관련 서비스 시장에 진입, SSD 시장을 지배할 대기업들과 협력관계를 맺었다면 승승장구하고 있었을지도 모른다.

미국 샌프란시스코에 기반을 둔 바이오기업인 지넨테크는 강자들이 관심을 두지 않는 시장을 공략, 성공한 대표적인 사례이다. 당시 글로벌 제약기업들은 적은 환자들만을 목표로 하는 '표적화된 치료약'에 관심을 두지 않았다. 이에 생명공학기술을 보유하고 있던 지넨테크는 표적화된 치료약에 집중하였다. 그 첫 번째 결과물이 1998년 출시한 허셉틴Herceptin이었다. 허셉틴은 암세포 표면에 발생하는 특정 단백질이 유전적이 변이 형태로 과잉 생산되는 20% 정도의 유방암 환자들에게만 약효가 있었다. 이렇듯 적은 수의 환자만을 목표로 했음에도 지넨테크는 생산에 전혀 주저하지 않았다. 어차피 벤처기업이라 기존 강자들처럼 대대적으로 마케팅비용을 지출하거나 글로벌 영업망을 구축할 수 없었기에 표적화된 고객들이 찾아오도록 할 수밖에 없었기 때문이었다.

결과적으로 지넨테크의 전략은 옳았다. 허셉틴이 효과를 발휘하는 환자들은 특효약이기에 너도나도 허셉틴을 찾았던 것이다. 그 결과 10년이 지난 2008년 현재 43억 달러가 넘는 매출을 기록할 정도로 대성공하였다. 현재 지넨테크는 '제약 분야에서 차세대 메이저로 부상할 기업', '세계 제약업계에서 M&A 없이 엄청난 기업 가치를 창출한 유일한 기업'으로 불리며 승승장구하고 있다.

민첩한 속도로 승부하라

오늘날 비즈니스 세계에서 당장 필요한 건 바로 빨리 실행할 수 있는 조직적 능력이다. 2002년 전자산업계의 절대 강자이자 워크맨 신화의 주인공인 소니가 경쟁자라고도 생각하지 않았던 삼성전자에게 역전당했다. 일시적일 거라 생각했지만 격차는 점점 벌어져 2009년에는 삼성전자의 영업이익이 소니 등 일본 전자업계 선두를 달리는 9개 기업의 영업이익을 합친 것보다 높았다. 2010년에는 2/4분기에만 영업이익이 5조 원을 넘어서는 등 더욱 격차를 벌리고 있다. 이런 삼성전자의 실적은 기술 수준이 소니 등 일본 기업보다 뛰어나지 않은데도 불구하고 이룬 성과이기에 더욱 놀랍다. 그럼 도대체 삼성전자가 소니를 역전하게 된 원동력이 무엇일까?