클래식 경영 콘서트

클래식 경영 콘서트

서희태 지음

비전코리아 / 2010년 10월 / 328쪽 / 14,500원



Chapter 01 클래식, 경영을 만나다



클래식, 경영을 만나다

실수와 과오를 잊게 하는 클래식: 창조경영의 대가이자 베스트셀러 『생각의 탄생』의 저자인 로버트 루트번스타인은 예술과 경영의 관계에 대해 이렇게 말한다. "창조경영의 출발점은 예술이다. 시와 음악, 미술, 공연 등은 세상을 다르게 볼 수 있는 실마리를 제공한다. 여기서 바로 창의력이 나온다." 클래식을 통한 창조경영은 어떤 조직에서든 기대 이상의 큰 효과를 발휘한다. 실제로 주변에서 그런 사례들을 접할 때마다 그 신기한 능력에 전율이 일 정도다. 최근 뉴스를 하나 예로 들어보자.

올해 초 동아시아 축구 선수권에서 우리나라 대표팀은 중국 대표팀에게 0대 3으로 패했다. 1978년 이후 중국에게 단 한 번도 진 적이 없었기에 그 충격과 실망은 더욱 컸다. 당시 허정무 감독의 비통한 심정은 이루 말할 수 없었을 것이다. 게다가 며칠 뒤 한 일전을 앞두고 있었기 때문에 더욱 애가 탈 수밖에 없었을 것이다. 그러나 무엇보다 선수들이 참패의 충격에서 벗어날 수 있도록 분위기를 쇄신하는 일이 시급했다. 허 감독은 기강을 바로 잡기 위해 훈련의 강도를 높일 것인가, 애국심을 고취하고 정신 재무장을 시켜서 한 일전에 대비할 것인가, 많은 고민을 하며 밤잠을 설쳤다.

다음 날 허 감독은 예정된 훈련을 취소하고 선수들을 한자리에 모았다. 그리고 장비를 담당하던 한 스태프를 불러서 피아노에 앉게 했다. 어릴 때 피아노를 배운 이 스태프는 아무 말 없이 베토벤의 '엘리제를 위하여'를 연주했다. 허 감독은 선수들에게 "눈을 감고 이 곡을 들으면서 어제 일은 모두 잊자"고 당부했고, 선수들은 '이게 무슨 일인가' 하는 표정을 짓다가 이내 피아노 선율을 감상하며 차분히 마음을 다스렸다. 그리고 며칠 후 대표팀은 일본과의 경기에서 기분 좋게 3대 1로 승리했다.

만약에 이때 허정무 선수가 낙담한 선수들을 무작정 다그쳤다면 좋은 결과가 나올 수 있었을까? 대표팀의 2010남아공 월드컵 16강 진출 배경에도 허 감독의 이런 감성 리더십이 작용했을 것이다, 대표팀의 사례는 진정한 클래식의 힘이 무엇인지 확실히 보여준다. 과거의 실수와 과오를 잊고 에너지를 끄집어 내는 힘, 바로 클래식의 매력이다.

클래식은 고급스러운 경영 전략: 요즘 젊은이들의 성향은 조금 다르겠지만 내가 이십대 때만 하더라도 여자들 앞에서 멋지게 보이려면 유명한 클래식음악 몇 곡 정도는 알아야 했다. 그땐 많은 청년들이 미팅이나 소개팅 자리에서 "취미가 뭐에요?" 하고 묻는 그녀에게 "클래식음악 감상입니다"라고 대답하는 것으로 고상한 이미지를 부각시키려고 애쓰고는 했다.

몇 년 전 크게 히트한 드라마에서 카리스마 넘치는 재벌 남자가 신분상으로는 보잘것없는 한 여인에게 청혼하는 장면을 보고 전국의 수많은 여성이 열광한 적이 있다. 그 장면에서 남자는 고급 레스토랑에서 직접 피아노를 연주하면서 감미로운 노래를 불러 청혼에 성공했다. 비록 노래는 대중가요였지만 직접 피아노를 연주하는 모습은 어떤 클래식보다 고급스러운 분위기를 자아냈다. 또 수많은 영화나 드라마에서 남자들이 사랑하는 여인에게 청혼하거나 유혹할 때도 실내악 연주자들을 등장시키거나 클래식 소품을 배경음악으로 들려주는 장면을 많이 접했을 것이다.

우리가 사람을 판단할 때 고려하는 기준은 여러 가지가 있다. 외모, 성격, 학력, 재산 등등. 특히 그 사람이 많은 사람에게 영향을 미치는 자리에 있는 리더라면, 그의 취향 또한 관심의 대상이 된다. 가령 누군가의 예술적 취향을 보고 그 사람의 인격과 성품을 짐작한다고 할 때, 그가 클래식 음악에 대해 박식하다면 일단 높은 점수를 주는 것이 일반적이다. 클래식음악을 잘 알고 즐기는 사람은 왠지 인품이 좋을 것 같다. 그래서 어떤 이들은 클래식음악에 대해 박식한 체하면서 자신을 돋보이는 전략을 펼치기도 한다.

Chapter 02 오케스트라에서 경영을 배우다



오케스트라에서 경영을 배우다

CEO들이 오케스트라에 열광하는 이유: 세계적으로 이름 있는 오케스트라 초청 연주회에 가면 이른바 이 시대의 리더라 부를 만한 인물들이 총출동하는 경우가 많다. 공연 관계자들에 따르면 금융기관장부터 산업계 CEO, 고위 공직자까지 평소에 보기 힘든 분들이 많이 오다보니 VIP주차장이 인산인해를 이룰 정도라고 한다.

그렇다면 의사결정자인 CEO들이 오케스트라 연주에 유독 열광하는 이유는 뭘까. 먼저 비즈니스 차원에서 클래식 마니아 대열에 끼어야만 하는 형식적인 이유가 있다. CEO들은 무대에서 유일하게 악기를 연주하지 않는 사람, 가장 쉬울 것 같지만 가장 어려운 일을 하는 지휘자에게 감정 이입이 가능하기 때문이다. 또 지휘자의 손놀림에 집중해서 강렬한 음악을 만들어내는 오케스트라를 보면서 자신의 리더십에 대해 새삼 깨닫는 시간을 가질 수 있기 때문이다.

클래식음악은 조화와 협력을 필요로 한다. 이것은 비단 여러 파트가 움직여야 하는 오케스트라에만 해당되는 것이 아니다. 서너 가지의 악기가 서로 조화를 추구해가는 실내악을 비롯해서 심지어는 각종 악기의 솔로 연주, 성악의 독창에서도 조화와 협력은 필수불가결한 요소다. 솔로 연주에서는 연주의 도입부와 중간 부분, 마지막 부분에 이르기까지 강약과 리듬이 서로 협력적인 관계에 있어야 한다. 모든 음악은 독립적인 유기체로서 조화를 추구해나가는 본질을 가지고 있다. 특히 클래식음악에서 협력과 조화는 오랜 시간 흐르는 동안 예술성이라는 품성과 함께 발전해왔다.

오늘날의 CEO들이 간과해서는 안 되는 것이 바로 이것이다. '경쟁'보다 '협력'에 우선해야 한다는 사실이다. 그런데 오늘날 우리 사회에 팽배해 있는 경쟁 우선주의의 사고방식은 그동안 '협력'이란 개념을 필요 이상 평가절하해 왔다. 새해가 되면 회사들은 시무식, 하례식 등을 통해서 회사의 CEO가 한 해의 포부를 밝힌다. 대개 사내의 화합과 단결을 주장하면서 동종업계의 다른 회사와의 경쟁을 부추기는 것이 대부분의 새해 각오다. 그러나 좀 더 넓은 안목을 가진 CEO들은 다르다.

요즘은 기업의 CEO들이 신년행사로 직원들과 단체 산행을 하면서 말단 직원들과도 격의 없이 어울리면서 그들과 비전을 공유하고 애로사항을 직접 챙겨듣고, 직원들 생일에 일일이 개인 메일로 축하를 보내 직원들의 애사심을 높인다고 한다. 두산의 박용만 회장의 경우 근거 없는 자금 악화설이 떠돌았을 때 트위터에 직접 해명함으로써 악성루머에 휩쓸릴 뻔한 기업의 위기를 극복하기도 했다.

얼마 전부터 직장인들 사이에 자기계발 붐이 일고 있다. 자기계발이란 경쟁사회에서 자신의 가치를 높이고, 생존 경쟁에서 스스로 살아남을 수 있는 무기를 만드는 일이다. CEO에 따라서는 이처럼 직원들의 자기계발을 내심 기뻐하며 독려하고 있는지도 모른다. 분명 이러한 분위기가 눈앞의 생산성을 높일 수는 있을 것이다. 하지만 좀 더 멀리 본다면 직원들 간의 소모적인 경쟁이 오히려 회사 발전의 발목을 잡을 수 있다는 것을 깨달아야 한다. 기업의 비약적인 발전과 새로운 도약은 직원들 개개인의 능력을 하나로 모을 때만 가능한 일이라는 것을 간과하지 말아야 할 것이다.

오케스트라에서 조직을 읽다

오케스트라에서 조직의 균형을 읽다: 나는 세상 그 무엇보다 음악을 사랑한다. 하지만 내 관심과 사랑만으로 좋은 음악이 나오는 것은 아니다. 서로 관심과 사랑을 주고받아야 훌륭한 음악, 즉 감동이 있는 음악이 창조된다. 지휘자와 오케스트라가 사랑을 주고받으려면 그전에 많은 준비가 필요하다.

오케스트라 리허설을 보면 이 집단에 얼마나 다양한 사람들이 모였는지 알 수 있다. 어떤 이는 운동화에 트레이닝 복 차림으로, 또 어떤 이는 힙합바지에 머리를 한껏 세우고 온다. 지휘를 공부하던 시절에는 꼭 고무신을 신고 연습하러 오던 클라리넷 연주자도 있었다. 이처럼 오케스트라 단원들은 나이, 인종, 국적뿐만 아니라 또 각자 개성이 다양한 연주자들로 구성되어 있다. 하지만 개개인이 아무리 뛰어나다 해도 지휘자의 손짓을 따르지 않으면 서로를 망칠 뿐만 아니라 음악 또한 엉망이 된다.

조직에도 다양한 사람들이 있다. 지휘자가 단원 한 사람 한 사람이 각자의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 그들을 섬세하게 배려하고 조화시켜 최상의 음악을 만들어 내듯이 CEO든, 조직의 팀장이든 한 팀을 이끌어나가는 리더라면 각 직원들, 팀원들이 각자의 능력을 발휘할 수 있도록 직원의 역량을 끄집어내야 한다. 다양한 생활환경, 다양한 문화에서 성장한 이들이 한 집단 안에서 서로 맞춰가기란 쉽지 않은 일이다. 하지만 명심해야 한다. 단원의 능력을 발휘하고 배려하고 조화시켜야만 최상의 음악이 나오듯, 조직에서도 리더가 그런 역할을 다할 때 최상의 결과가 나온다는 것을.

오케스트라는 다양한 사람들로 구성되어 있기 때문에 사회의 일반 조직과 마찬가지로 단원들 사이에 숱한 문제들이 수시로 발생한다. 그러다보면 마음을 하나로 합쳐야만 좋은 음향을 낼 수 있는 오케스트라의 소리가 균형감을 잃는다. 지휘자는 단원들의 불화를 무마시키고 서로 이해시키기 위해 다양한 방법을 동원한다. 예를 들어 단원들과의 불화로 의기소침해 있는 단원이 있을 경우 연습 중에 어떻게든 그 단원의 장점을 찾아내서 단원들에게 그 장점을 계속 이야기한다. 그리고 전체 단원에게 그렇게 연주하도록 유도한다. 그렇게 하면 의기소침해 있던 단원은 자신감을 회복하고 단원들과의 불화도 극복하게 된다.

Chapter 03 CEO, 클래식 리더십을 배우다



마에스트로 리더십

최고의 지휘자는 화합을 이끌어내는 방식이 다르다: 쇼펜하우어는 그의 저서 『의지와 표상으로서의 세계』에서 '음악은 가장 높은 경지의 예술로 다른 모든 예술과 분리되어 있고, 세상에 존재하는 어떠한 생각을 모방하거나 반복하지 않는다'고 했다. 또한 그럼에도 '불구하고 음악은 인간의 내면에 막대한 영향을 미치고, 그 어떤 보편적 언어보다도 더 깊이 이해되는 위대한 예술'이라고 했다. 그는 일찍이 음악의 창조성, 그리고 인간의 내면에서 깊은 공감을 이끌어내는 감동을 강조한 것이다. 창조경영을 강조하는 이 시대에 가장 높은 경지의 창조 예술인 음악에 대해 관심을 갖는 것은 어쩌면 당연한 일일 것이다.

우리가 흔히 지휘자를 마에스트로라고 부른다. 원래 마에스트로는 마에스터에 대한 경칭으로 지휘의 대가를 이르는 말이다. 마에스트로는 최고 수준의 지휘자뿐만 아니라 악기를 만드는 명장을 비롯한 예술 분야의 최고 전문가들에게 붙이는 호칭이기도 하다. 그렇다면 최고의 지휘자란 어떤 사람인가. 비록 지휘자는 무대 위에서 객석을 등지고 서 있지만 최고의 음악을 만들어서 관중을 매료시키고자 단원들 한 명 한 명에 집중하는 사람이다. 지휘자란 수십 명의 단원이 다양한 악기로 내는 각양각색의 소리를 잘 조화시켜서 통일된 하나의 음악으로 만들어 내는 사람이다. 오케스트라에서 단원들에게 최고의 연주 기량이 필요하다면 지휘자에게 강력하면서도 부드러운 최고의 예술 리더십이 필요하다.

오케스트라에 똑같은 단원을 모아놓고 연주를 하더라도 지휘자에 따라 곡 해석이 다르고, 단원들의 화합을 이끌어내는 방식이 다르다. 특히 지휘자에 따라 음악의 느낌은 그때그때 많은 차이가 난다. 예를 들어 지휘자와 단원 간 불협화음이 있을 때면 연주에 고스란히 묻어나는 경우가 있다. 같은 곡을 여러 번 연주할 수는 있지만, 이미 지나간 공연에서 저지른 실수는 만회할 수 없다. 이것이 마에스트로의 지휘봉을 보며 CEO가 각성해야 할 부분이다.

음악의 3요소에서 배우는 리더의 조건

리듬 _ 유연한 생각을 가진 리더: 음악의 3요소 중 첫 번째 요소는 리듬이다. 리듬은 여러 가지 길고 짧은 음과 셈여림이 시간적으로 결합된 것을 말하며 이것은 음악의 기초와 토대를 이루는 가장 중요한 요소다. 리듬의 한 단위는 박으로, 주어진 마디 안의 박 수는 같다. 박에 악센트가 붙어 여러 박자가 모인 그룹으로 나눌 수 있는데 이를 박절이라 한다. 그러니까 넓은 의미의 리듬은 음의 시간과 박, 박절이 적당히 배합된 것을 말한다. 지휘자가 여러 가지 리듬을 익히지 못하고 자유롭게 그 리듬을 타지 못하면 변화무쌍한 음악을 제대로 표현해내지 못한다.

경영자의 '리드미컬'한 사고로 기업을 정상에 올려놓은 가장 좋은 사례로 사람들은 '닌텐도'를 든다. 닌텐도는 지금은 전 세계적으로 게임업계의 대표적인 기업으로 인정받고 있지만, 약 120년 전인 1889년 9월 일본 교토에서 화투를 제조하는 개인 가게에서 시작되었다. 화투 게임이 사람들에게 인기를 끌면서 작은 가게는 계속 성장해나갔다. 닌텐도 기업은 3대 야마구치 회장이 기업을 물려받으면서 고속성장을 이룬다. 고속성장의 중심에는 3대 야마구치 회장의 안목과 유연한 사고가 있었다.

3대 야마구치 회장에게 어느 날 친구가 찾아와 화가인 아들의 취업을 부탁했고, 친구의 청을 거절하지 못해 입사시켰는데 그의 이름이 미야모토였다. 미야모토는 언제나 검은색이 주조를 이룬 그림을 그리기를 좋아했고 야마구치 회장은 미야모토가 그린 맨홀 속의 세상 같은 그림을 보면서 그 그림에서 게임을 만들 것을 지시했다. 그리고 미야모토는 맨홀 속을 돌아다니는 게임과 캐릭터를 만든다. 그 게임이 바로 기네스북에 오른 최고의 게임인 슈퍼마리오다. 이것은 3대 야마구치 회장의 유연한 사고와 미야모토의 창조성이 이룬 성공신화다. 이 게임이 나오자 닌텐도의 고속성장은 더 가속화되었고 마침내 게임 시장의 선두주자가 되었다.

닌텐도는 그동안 여러 차례 위기를 맞기도 했지만 유연한 조직문화로 그것을 극복해왔다. CEO가 직접 임직원들을 만나서 '위기 돌파를 위해 무엇을 해야 하는가'를 묻고 그 대답을 진지하게 들어 임직원들의 중지를 모았다. 또한 위기상황에도 급진적인 구조조정을 하는 대신 임직원들의 사기가 저하되지 않도록 배려하고, 특히 게임 개발에 실패한 경험이 있는 엔지니어들을 모아서 CEO 직속 프로젝트팀을 운영해 실패를 두려워하지 않는 조직 분위기를 만들었다. 이처럼 유연한 경영 전략 덕분에 닌텐도DS와 닌텐도 Wii가 연달아 히트를 치면서 닌텐도는 또다시 고속성장을 하게 되었다.

멜로디 _ 표현력이 뛰어난 리더: 음악의 3요소 중 두 번째는 멜로디다. 멜로디는 갖가지 음 높이와 길이를 가진 음을 연결해서 형성하는 선율을 말하는데, 음악적 표현과 인간의 감정을 가장 잘 나타내는 요소다. 멜로디는 곧 표현력이다. 리더는 언제나 자신의 생각을 정확하고 소신 있게 전달해야 한다. 그 표현에는 핵심과 주제, 그리고 메시지가 포함되어야 한다.

대한상공회의소가 주한외국상공회의소와 공동으로 개최한 '글로벌커리어포럼'에서 시몽 뷔로 주한 캐나다 상의 회장은 글로벌 기업이 원하는 인재의 핵심 역량으로 '논리성, 비전, 문제해결력, 자신감 네 가지를 꼽았다. 뷔로 회장이 글로벌 인재를 식별하는 첫 번째 조건으로 든 것은 바로 논리성이다. 이는 직원의 경우 의사결정자에게 핵심적인 내용을 보고할 수 있는 논리력을 갖추고 있어야 한다는 뜻이고, 경영자의 경우 직원에게 또는 소비자나 연관 기업에 자신의 입장을 납득시킬 수 있는 표현력을 갖춰야 한다는 의미다.

하모니 _ 화합하는 리더: 음악의 3요소 중 세 번째는 하모니다. 하모니는 높이가 다른 두 개 이상의 음이 동시에 울리는 상태며, 멜로디와 리듬의 배후에서 이들을 보강하여 음색의 효과를 더하는 구실을 한다. 이 하모니로 음악은 더욱 폭이 넓어지고 또 깊어지며 풍부해진다.

'구슬이 서 말이어도 꿰어야 보배'라는 말이 있다. 아무리 뛰어난 인재들을 모은 조직이라 해도 그들의 능력을 잘 엮어내지 못하면 충돌이 생기기도 하고 조직에 화가 될 수도 있다. 안목이 부족한 리더들은 경쟁과 갈등을 부추기면서 말로만 화합을 강조한다. 하지만 진정한 리더는 솔선수범으로 화합을 체질화시킨다.