프로페셔널 CEO

프로페셔널 CEO

해럴드 제닌 외 지음

지식공간 / 2010년 7월 / 352쪽 / 15,000원



G이론



지금껏 나는 어떤 공식이나 도표, 또는 경영이론에 따라 회사를 운영했다는 CEO를 만나본 적이 없다. 이론 덕분에 성공했다는 경영자는 못 봤다. 반면 정규교육도 이수하지 못하고 변변한 경영서적 한 번 읽어본 적 없지만 자수성가한 사업가는 종종 목격했다. 이들의 성공비결은 무엇일까? 그들은 사업체와 생사고락을 같이 하며 사업 규모가 커짐에 따라 자신도 성장해 왔다. 누구에게나 공평하게 주어진 사고 능력을 유일한 무기 삼아 한 번도 겪어 본 적 없는 비즈니스의 미로 속으로 용감하게 뛰어들었고, 새로운 길목에 접어들 때마다 차곡차곡 연륜을 쌓았다.



1980년대 중반 Z이론과 일본의 경영기법이 유행했던 적이 있다. Z이론은 일본의 경영 시스템이 ‘왜’ 그리고 ‘어떻게’ 미국의 시스템보다 우수한지 설명한다. Z이론은 일본이 자동차나 전자 제품을 미국보다 더 많이 생산하고 판매하기 때문에 일본은 미국이 못하는 어떤 것을 제대로 하고 있다고 주장한다. 일본에는 평생 고용, 노사협력, 직원 충성 같은 경영 시스템이 있기 때문에 개인이 회사나 국가 같은 보다 큰 공동의 이익을 위해 일한다고 말한다. 하지만 Z이론에는 근본적인 오류가 있다. 일본이 세계 시장에서 미국의 생산력을 능가하는 이유는 일본 기업의 구조와 경영이 미국보다 우수하기 때문이라는 진단이 오진이다.



일본이 다양한 제품을 미국의 생산업자보다 싸게 파는 것은 사실이다. 하지만 기업 구조나 시스템이 우수해서 그런 것은 아니다. 그들은 현실적인 이유로 싸게 판다. 일본의 인건비가 낮고, 2차 대전의 폐허 이후 세워진 그들의 공장은 미국 공장보다 현대적이고 효율적이기 때문이다. 저렴한 생산 단가 말고도 또 다른 이유가 있다. 일본 정부가 자국 산업에 온갖 특혜를 베풀기 때문이다. 하지만 Z이론에는 이러한 설명이 전무하다. 나는 미국의 근로자들이 일본식 기업 온정주의에 기대고 자기가 속한 곳에 찬양하는 노래를 부르며 하루를 시작하는 미래를 상상하지 않는다. X이론, Y이론, Z이론 그 어느 것도 복잡한 문제에 대해 간단한 답을 제시하지 못한다.



비즈니스는 과학이 아니다. 비즈니스는 불변의 법칙을 따르지 않거니와 기계처럼 예측 가능하지도 않다. 물론 논리와 이성과 기법과 습득된 기술이 100% 무용지물이라는 말은 아니다. 마케팅, 회계, 재무관리 등 어떤 분야든 우리가 업무를 처리하는 데 나름 도움이 된다. 실제로 응용해 본 결과 효과가 입증되었다면 얼마든지 활용할 가치가 있는 경영상의 도구는 있다. 하지만 대다수 사람들은 이론이나 공식을 검증 없이 신봉한다. 손쉬운 비법을 찾기 때문이다.



이론은 사실을 수집하는 수단으로 유용하다. 그러나 사실을 모은 후에는 이론을 집어치우고 사실에 근거하여 행동 계획을 수립해야 한다. 당신이 인생에서 배우고 겪은 모든 것에 토대를 두고 눈앞에 닥친 상황이나 문제와 관련된 사실을 풀어가듯이 비즈니스 결정 역시 특정 이론이 아니라 당신 자신으로부터 끌어내야 한다. 내가 사업상의 결정을 내리기 시작한 이래 반세기가 넘은 시간이 흘렀다. 그간의 경험을 통해 배운 것을 한 마디로 요약하면 다음과 같다. “끝내 성공하리라는 희망을 잃지 않고 사업을 이끄는 가장 좋은 방법은 장작을 때는 스토브로 요리하듯이 경영하는 것이다.” 장작을 때는 구닥다리 스토브에서 요리할 때는 불, 나무, 기류 등 요리에 영향을 미치는 모든 환경을 일일이 통제할 수 없으므로 요리사는 신경을 곤두세우게 된다. 큰 틀에서는 정해진 조리법에 따르지만 요령을 발휘해야 한다. 모든 양념과 조미료를 일일이 계량컵으로 재지 않는다. 눈대중으로 양념을 넣고 한 움큼 소금을 뿌린다. 그리고 요리가 진행되는 과정을 지켜본다. 결코 냄비에서 한눈을 팔지 않는다. 경영도 마찬가지이다.



어떻게 경영할 것인가?



기업, 최고 경영자, 그리고 전체 경영진을 평가하는 기준은 단 한 가지, 바로 성과다. 미래를 예측하기 어려운 비즈니스 세계에서 변함없이 실적을 올리고 성장을 이룩하는 것이 내가 생각하는 성과의 실체이며, 성공적인 사업 운영이다. 1959년 ITT에 CEO로 처음 부임했을 때 나는 이런 성과를 염두에 두었다. 부임하자마자 처음 일주일은 사업부별 재무제표와 각종 보고서를 검토하는 데 시간을 할애했다. 전 세계에 산재한 자회사에서 보고되는 숫자들은 ITT의 자산과 소득의 원천, 현금 흐름을 알려주는 지표였다.



당시 ITT는 국내적으로 군수용 전자제품 부문에서 튼실한 회사로 알려져 있었다. 하지만 ITT의 전체 매출 및 자산 수익률은 매우 낮았다. 월스트리트의 증권 분석가들은 ITT의 국내사업이 활발한 데 비해 수익이 낮다면 해외 회사에서 적자를 내고 있는 것이 틀림없다고 믿었다. 하지만 실상은 정반대였다. ITT 전체 국내 매출 가운데 군수 계약이 75%를 차지하고 있었지만 국내 사업이 회사 이익에 기여하는 비율은 15%에 불과했다. 소득의 85%는 해외 24개국의 전화 및 전신 사업에서 거두고 있었다. 더욱 큰 문제는 경영진 대부분이 주로 미국에서 업무를 처리한다는 점이었다. 부사장 15명의 사무실은 뉴욕에 있었고, 단 한 사람만이 해외에서 업무 전반을 조정했다.



해외업무를 조정하는 그 사람이 바로 헨리 스커더였다. 그는 뉴욕 본사의 부사장들이 유럽의 회사들을 좌지우지하는 것을 막는 데 힘을 써 왔다. 그 결과 외국 회사의 사장들은 자기 뜻대로 사업을 운영하면서, 스커더를 통해 일을 처리한 뒤 미국으로 수입과 보고서를 보냈다. 물론 누구나 간섭받지 않고 일을 처리하고 싶어 한다. 그러나 이처럼 각자에게 회사 운영을 맡겨서는 안 되었다. 가장 큰 문제는 본사와 분리된 독립적인 행보 때문에 유럽에 있는 자회사들이 경쟁기업보다 자기들끼리 경쟁하게 되었다는 사실이다. 그래서 나는 초기의 내 시간과 노력을 유럽에서의 사업에 집중하기로 하였다. 유럽이 ITT의 소득과 수익의 주요 원천이었기 때문이다.



나는 ITT가 추구해야 할 최종 목표를 연 10% 주당 수익 증가로 잡았다. 이 목표는 도전적 목표였다. ITT 정도 규모의 기업에서 매년 수익을 10% 이상 끌어올리려면 전 직원이 혼신의 힘을 다해야 한다. 내가 염두에 둔 것은 연 10% 성장을 매년 달성하는 것이었다. 누구든지 어느 한 해 반짝 성장을 거둘 수 있다. 소득을 집중시키고 비용과 경비를 다른 해에 전가하여 재무보고서를 교묘하게 작성하면 된다. 그러나 매년 그런 방식을 사용하는 것은 곤란하다. 결국 ITT의 모든 경영자들은 향후 매년 같은 수준의 성장이 지속될 수 있는 방식으로 회사를 운영해야 한다는 사실을 이해했다.



목표는 예상대로 달성되었다. 연속 58분기 동안, 14년 반 동안 ITT는 매년 수익을 10~15%씩 증가시켰다. ITT에서 최종 목표를 달성하기 위해 나는 다음 몇 가지 주요 목표를 먼저 달성했다. 첫째, 회사를 느슨하고 굼뜬 지주회사에서 통합되고 잘 관리되는 조직으로 개편했다. 둘째, 첫째 목표와 내가 가능하다고 생각한 성장률을 달성하기 위해 먼저 본부의 경영 팀을 철저히 분석했다. 셋째, 둘째 목표를 달성하기 위해 최고의 관리자로 구성된 참모진을 확보했다. 이를 위해 나는 경영진의 임금을 타 기업보다 10% 높게 책정하고, 최고의 인재를 리크루트하였다. 그리고 기업 인수 프로그램을 통해 미국 국내 사업의 매출과 순익을 늘리고, 유럽 사업 전체를 관장하는 ITT-유럽을 창설하여 유럽 기업들을 통합하고 매출과 순익을 늘리는 작업을 진행하였다.



하나의 기업, 두 개의 조직



내가 ITT에 첫발을 내디뎠을 당시 그곳 역시 관료주의적 틀에서 크게 벗어나지 못했다. 하지만 나는 오랜 경험을 통해 조직의 문제점을 쉽게 간파하고, 체질 개선에 나섰다. 나는 ITT 왕국에 열린 소통이 자리잡기를 희망한다는 메시지를 강하고 분명하게 천명했다.



나는 ITT의 자율적인 자회사 책임자들로 하여금, 이 회사가 같은 곳을 바라보며 움직이는 하나의 기업, 하나의 팀이라는 사실을 깨닫게 하고 싶었다. 그러나 조직구조를 수술하고 한계를 극복하기 위해 도입한 새로운 시스템을 안착시키는 데는 시일이 필요했다. 나는 사업부에 매월 보고서를 제출하도록 했으며, 전문 지식과 경험으로 무장한 본부 참모진을 늘려 텔레커뮤니케이션, 전자공학, 소비재상품, 공학, 회계, 법률, 마케팅 등 우리가 하는 모든 일을 철저하게 점검하게 하였다.



참모조직의 직원에게는 회사 구석구석을 찾아가서 어떤 질문이든지 던지고 어떤 종류의 답도 얻을 수 있고 자신이 알아낸 사실을 직접 나에게 보고할 수 있도록 권한을 부여했다. 단 윗선에 보고를 올리기 전에 자신이 하는 일이 무엇인지 관련 임원에게 사전 고지하도록 조건을 달았다. 관련 임원이 문제를 바로잡을 시간을 주어야 하기 때문이다. 참모진과 임원이 해결책에 합의하면 그것으로 충분하다. 합의에 이르지 못하면 본부가 나서서 의견을 조정하도록 했다. 나는 성과제고를 위한 모든 아이디어를 내 집무실로 보내라고 지시하고 보고서에 아이디어 제안자의 이름을 기입하도록 했다. 나는 궁금증이 생기면 보고서 초안을 작성한 당사자와 대화했다. 회사에 대한 완전한 파악이 필수라고 생각했기 때문이다.



본부 소속 참모진들은 공식적인 조직의 구조적인 경직성을 해체하고 각각의 자회사를 감시했다. 참모 조직의 직원들은 현장 직원들과 긴밀하게 협력하며 서로 보고하고 건의했으며, 그들이 감시하는 부서에서 잘되거나 잘못된 일에 대해 똑같이 책임을 졌다. 시간이 흐르자 이들 사이에는 공동의 유대감이 형성되었으며, 그들은 회사의 공동 이익을 위해 협력하는 법을 배웠다. 소통 문화의 정착과 함께 내가 ITT에 도입한 또 다른 혁신은 각 사업부의 감사관들이 재무보고서를 뉴욕 본부로 직접 제출하도록 만든 것이다. 그러자 사업부 책임자들은 내가 자신들의 재무 책임자들을 본사의 스파이로 만든다고 불만을 터뜨렸다. 하지만 나는 감사관들이 본부에 제출하는 수치에 대해 개인적으로 책임을 지도록 했으며, 그리하여 감사관들이 책임자들의 행동을 독립적으로 점검하기를 기대했다.



ITT에서 정보는 연례 예산 및 사업계획과 월례 운영보고서 형태로 각 사업부 책임자나 회사의 이익중심점으로부터 뉴욕 본사로 전달되었다. 우리는 사업부별, 단위별로 각각의 사장 및 고위 참모진과 직접 얼굴을 맞대고 앉았다. 각 사업부 책임자와 그가 이끄는 경영 팀은 다음 해의 예산 및 사업 계획을 놓고 본부와 의견을 조율했다. 이 과정은 일종의 약속과 같았다. 사업부 책임자들은 ITT에 계획을 실천하겠다고 굳게 약속했고, 그의 부하직원들은 사업부 예산의 중요한 부분에 대해 사업부 책임자에게 약속을 한 셈이다. 우리는 다음 4분기를 위해 세밀한 계획을 세웠다. 하지만 나는 원칙적으로 장기 계획을 믿지 않았다. 5~10년 앞을 예측하며 계획을 세울 만큼 혜안을 지닌 사람은 아무도 없기 때문이다.



경영자는 경영을 해야 한다



최근 백화점에서 보석상을 운영하는 사람을 만났는데, 그가 내게 이렇게 말했다. “저는 백화점 손님의 4%를 확보하지 못하면 제가 일을 게을리 했기 때문이라고 여깁니다.” 내가 물었다. “왜 꼭 4%가 되어야 하지?” “모릅니다.” 그가 답했다. “그냥 그런 식으로 계산이 나옵니다.” “5%는 안 되나요?” “안 됩니다. 딱 4%가 적당합니다.” 그는 딱 잘라서 이렇게 말했다. 이 사람은 확실한 근거도 없이 기준을 설정했다. 그는 이 4%를 얻지 못하면 잠을 자지 못했고, 죄의식마저 느꼈다. 밤새도록 일했고 필요하다면 무슨 짓을 해서라도 4%를 달성했다. 그는 경영을 하고 있었고, 영락없는 기업가였다.



기업가와 전문 경영인 사이의 주된 차이는 태도에 있다. 기업가는 자신이 성공과 실패의 기로에서 외줄타기를 하고 있음을 잘 알고 있다. 한 걸음만 삐끗해도 곤두박질 칠 수 있기에 한 번의 실수도 용납하지 않는다. 남들은 5시에 퇴근하지만 그는 뒤에 남아 풀리지 않은 사업상의 문제 해결에 몰두한다. 귀가할 때도 사업 문제를 생각하며, 하루 24시간 일과 더불어 산다. 하지만 전문경영인은 처음에는 헌신적인 열정을 보여주다가 나중에는 시들해진다. 그는 일정한 틀에 맞춰 경영을 하려고 하며, 자기 회사가 수차례의 실수에도 꿈쩍하지 않기 때문에 가끔 실수를 저질러도 괜찮다고 생각한다.



경영 효율성은 주관적으로 평가되어서는 안 된다. 이는 손익 계산서를 통해 측정될 수 있다. 수치를 보면 어떻게 경영했는지 알 수 있다. 경영자가 목표를 달성했거나 달성하지 못한 것이고, 경영을 제대로 했거나 그렇게 하지 못한 것이다. 그 외의 모든 것은 무의미한 헛소리에 지나지 않는다. 나는 경영진에게 1분기 목표 달성이 1년 사업에서 가장 중요하다고 강조했다. 만약 1분기 목표 달성에 실패하면 남은 기간에도 목표 달성은 어렵다. 반면 1분기 목표 달성에 성공하면 남은 2, 3, 4분기에도 계속 탄력을 받아 어렵지 않게 목표를 달성할 수 있다.



회사나 사업부가 1분기 목표를 달성하지 못하면 어떻게 해야 하는가? 먼저 문제가 무엇인지 알아낸다. 다음에는 그 원인을 찾아내고 바로잡는다. 이런 이유로 나는 모든 ITT의 감사관들에게 매주 각 자회사들의 각종 수치를 본부로 올려 보내도록 했던 것이다. 만족스럽지 못한 결과는 보고서에 명료하게 드러난다. 우리 라인 관리자들이 주요 문제를 ‘붉은 깃발’로 표시한 것도 이런 이유 때문이다. 우리는 매월 경영자 회의를 열어 문제의 원인을 정확하게 짚어 최상의 해결책을 찾아내려 했다. 우리는 성과 달성을 위해 모든 수단을 동원했다. 학교에서 배운 것, 사업 경험을 통해 배운 것, 서로에게 배운 것까지 모두 활용했다. 그리고 직관과 두뇌를 이용했다. “경영자는 경영을 해야 한다”는 원칙은 ITT의 신조가 되었다. 그것은 원하는 결과를 얻기 위해(정직하고 합법적 범위 내에서) 필요한 모든 일을 한다는 뜻이다.



리더십



ITT에서 내 리더십 스타일은 정해진 목표를 달성하기 위해 의도적으로 계산된 것이 아니다. 어떻게 이끌어야겠다고 사전에 포석을 짜지 않았다. 오히려 본능에 가까웠다. 내가 ITT를 위해 크고 도전적인 목표를 설정한 것은 내가 이미 그렇게 생겨먹은 사람이기 때문이다. 당시에는 어떻게 해야 리더십을 발휘할 수 있을지 생각하지도 않았다. 그저 느끼는 대로 반응했을 뿐이다.



나는 ITT 사람들이 나처럼 활기 넘치고 도전적이며 창조적인 마인드를 갖기를 바랐다. 그들이 회사와 자신의 경력뿐 아니라 재미를 위해서도 일하고, 어려운 난관에 맞춰 임무를 수행하고, 나아가 더 크고 가치있고 더 강력한 도전에 맞서는 과정을 즐기게 하고 싶었다. 나는 누구 못지 않게 열심히 일했다. 하루 12~16시간은 기본이고 주말에는 서류로 가득 채운 가방을 들고 귀가했다. 다른 이들에게 모범을 보이고 싶어서가 아니었다. 내게 주어진 일을 완수하려면 그렇게 할 수밖에 없었다. 어쨌든 내 열정은 관리자층에게 전염되었고, 덕분에 회사 사람들은 퇴근 시간 이후에도 일에서 손을 놓지 않았다. 나는 사람들에게 목표 달성을 명령한 적이 없다. 대신 늘 여러분과 함께할 것이며 경영진이 목표 달성을 지원할 것이라고 말했다. 우리는 가라앉든 살아남든 한 배에 탄 공동운명체였기 때문에 모두 온 힘을 다해 노를 저어야 했다.



조직력을 강화하려면 구성원으로 하여금 불공평하다는 생각이 들게 해서는 안 된다. 최고의 인재를 원한다면 합당한 보상을 해야 한다. 내가 ITT에 부임하고 처음 한 일은 업계 최고의 인재들을 영입하기 위해 신속 대담하게 움직인 것이다. 우리가 선택한 사람들은 의욕이 넘치고, 성공을 꿈꾸며, 자기 인생을 특별하게 만들고 싶어하고, 원하는 것을 위해 두려움 없이 열정을 불태울 수 있는 사람이었다. 이런 종류의 간부를 스카우트하기 위해 기본 연봉을 업계 평균보다 10% 상향 지급했으며, 푸짐한 보너스와 실적에 따른 임금 인상을 실시했다. 더 나아가 고속승진의 기회를 제공했고, 그들이 원하고 감당할 수 있는 한 많은 책임을 부여했다. 그들은 이런 환경에서 날개를 펴고 드높이 비상했다.