포화시장은 없다

포화시장은 없다

김국진 지음

올림 / 2010년 7월 / 271쪽 / 13,000원



1장 시장을 재정의하라 : 블루오션 레드오션 퍼플오션



레드오션에서 퍼플오션으로

누구나 블루오션을 꿈꾸지만 레드오션을 탈출해서 바로 블루오션에 진입하기는 결코 쉽지 않다. 이때 우리가 노려야할 것이 바로 퍼플오션이다. 레드와 블루를 섞었을 때 나타나는 색이 바로 퍼플이다. 레드오션에서 퍼플오션으로 나오기 위해서는 전략이 필요하다. 그렇다고 블루오션을 창출할 때처럼 아주 특별한 재능이나 엄청난 혁신이 요구되는 것은 아니다. 퍼플오션에는 블루오션과 달리 경쟁자가 존재하기는 하지만 이곳에서 헤엄치는 사람들은 적당한 긴장만 유지할 뿐 레드오션에서처럼 처절한 싸움을 벌일 필요가 없다. 경쟁자들과의 싸움에서 피 흘리지 않고도 승리하는 방법을 찾아냈기 때문이다. 그것은 마치 거인의 어깨 위에 올라서서 더 멀리 바라보는 것과 같다.

퍼플오션 전략을 한마디로 정리하면 '레드오션 생존법' 또는 '레드오션 탈출법'이라 말할 수 있다. 블루오션만을 꿈꾸는 무모한 도전보다는 오히려 레드오션에서 벗어날 수 있는 차별화 요소를 찾는 데 주력하는 것이다. 마케팅 측면에서 말하면, 하나의 작은 성공을 발견했을 때 그것을 재생산해 내는 법칙을 찾아내는 것이다. 이 경우 리스크와 비용은 줄어들고 수익은 극대화된다.

1995년 '컴퓨터 무작정 따라하기'로 시작된 일명 '무따기' 시리즈를 300종 이상 출간하여 450만 부 이상의 판매부수를 기록한 길벗출판사는 대표적인 퍼플오션 기업이다. 길벗출판사는 경쟁 없는 블루오션의 새로운 영역을 개척하지는 않았지만 레드오션인 출판업계에서 퍼플오션으로 헤엄쳐 나왔다. 실용서라지만 정작 설명이 어려워 고충을 겪던 독자들에게 '무조건 따라만 하면 된다'는 인식을 심어줌으로써 큰 호응을 얻어낸 것이다. 이 출판사는 '무작정 따라하기' 덕분에 새로운 제목을 찾아내는 데 쏟아야 할 에너지도 대폭 줄이고 새로운 테마를 발굴해야 할 수고 역시 훨씬 덜게 되었다.

퍼플오션 전략에는 가치관의 차별화도 포함된다. 2008년 서브프라임 사태로 촉발된 세계적인 경제위기는 가치관의 정점에 '이익'을 두었기 때문에 빚어진 참극이다. 레드오션에서는 모든 경쟁자들이 '이익'이라는 하나의 목표를 향해 피를 흘리며 싸움을 벌인다. 만일 기업의 존재 이유를 이익추구가 아니라 '종업원의 행복'에 두고 이들이 살아가는 데 큰 불편이 없을 만큼의 이익만 추구하는 쪽으로 가치관의 축을 바꾼다면 어떻게 될까? 자본주의 사회에서 어떻게 그런 기업이 존재할 수 있느냐고 반문하겠지만 분명히 존재한다. 일본 히로시마에 본사를 둔 안경 판매체인회사인 (주)21이 바로 그런 회사다. 회사가 남긴 모든 이익을 종업원들에게 분배하기 때문에 회사 내에는 이익이 한 푼도 남지 않는다. 물론 이익을 추구하지 말라거나 (주)21과 같은 경영방식이 최선이라는 말은 아니다. 퍼플오션에서 헤엄치는 기업은 다양한 모습을 하고 있다는 사실을 말하고 싶은 것이다.

현재 가지고 있는 요소들을 섞어보는 것도 한 가지 방법이다. 컨버전스(복합)는 히트상품을 만들어낸다. 청소기와 걸레를 결합한 '한경희 스팀청소기'가 대표적인 예다. 정수기와 제빙기를 결합한 웅진코웨이의 '얼음정수기'도 비슷한 경우다. 이처럼 블루오션과 레드오션의 결합에서 리마커블한 퍼플오션이 탄생하는 것이다.

2장 경쟁의 룰을 바꿔라 : 퍼플오션 경영전략



흐름을 읽고 그 흐름에 올라타라

현재 진행되고 있는 변화의 흐름은 산업혁명보다 더 강력한 쓰나미다. 개인이든 기업이든 국가든 이 흐름을 잘 타는 쪽과 그렇지 못한 쪽은 운명이 갈리는 것이다. 어지러울 정도로 빠르게 변화하는 흐름 속에서 넋 놓고 있다가는 도태될 수밖에 없는 게 오늘의 현실이다. 거대한 파도에 휩쓸려 사라진 기업이 있는 반면 파도 위에 올라타서 성공한 기업들도 많다. NHN이나 다음 같은 포털사이트들은 인터넷이라는 거대한 파도를 타고 등장한 새로운 별들이다. 이들이 포털이라는 기존에 없던 비즈니스 모델로 성공한 경우라면, 기존의 영역을 새로운 흐름으로 바꿔 성공한 사례도 있다. 현재 온라인 구인구직사이트 1위를 달리고 있는 잡코리아가 대표적인 기업이다. 불과 10년 전까지만 해도 직장을 구하는 사람들은 신문을 펴들고 구인광고란을 꼼꼼히 살폈다. 신문사로서도 구인광고는 주요한 광고면 중 하나였다. 그러나 인터넷이 구인구직과 같은 매칭 비즈니스에 매우 적합한 툴이라는 인식이 확산되면서 잡코리아는 매력적인 기업으로 성장했다.

1998년 아무도 눈여겨보지 않던 취업 메타 검색엔진으로 출발한 잡코리아는 인터넷이 대중화되면서 매년 150%가 넘는 성장세를 이어가 지금은 연간매출 100억 원이 넘는 실속 있는 기업으로 성장했다. 매출의 대부분이 원가가 별로 들지 않는 인터넷 구인광고라는 점을 감안하면 결코 만만한 금액이 아니다. 특히 2005년 10월에는 세계 최대 구인구직 사이트인 미국의 몬스터닷컴이 글로벌 전략의 일환으로 잡코리아를 1,000억 원에 매수해 화제가 되기도 했다. 잡코리아는 현재 94만여 기업회원과 약 400만 명에 달하는 개인회원 DB를 확보하고 있다. 인터넷은 분명 엄청난 변화를 가능케 하는 거대한 파도다. 이 파도를 잘 이용하면 서핑을 즐기면서 성공의 노래를 부를 수 있지만, 잘못하면 익사하고 만다. 잡코리아를 만든 김화수 사장은 인터넷의 파도 위에 올라타 새로운 시장을 만든 창조자다.

'낯선 생각'이 새로운 시장을 창조한다

레드오션에 빠져 있는 기업들은 늘 상식에만 매달린다. 하지만 상식은 누구나 생각하는 것이기 때문에 그것만으로는 차별화를 꾀하기 힘들다. 일본의 대표적인 건강미용제품 회사인 가오의 도키와 후미가쓰 전 회장은 "불황일수록 상식의 반대편을 보는 지혜가 필요하다"고 말한다. 양이 있으면 음이 있고, 흑이 있으면 백이 있는 게 세상 이치다. 이 둘은 따로 존재하는 것이 아니라 늘 함께 있다. 따라서 기업들도 상식이 있으면 그 반대편에는 또 다른 상식이 존재한다는 사실을 명심해야 한다. 불황이 찾아오면 "지금은 참고 기다리는 수밖에 없다"는 말을 많이 한다. 이건 상식이다. 하지만 퍼플오션형 경영자라면 참고 기다리는 방법 외에 다른 방법도 있을 수 있다는 믿음을 가져야 한다. 상식대로 움직였다가 불황의 골이 깊어지면 연명 수준에 머물거나 침몰할 수밖에 없다. 적극적인 방법으로 상식을 뒤집는 발상의 전환이 필요하다. 시장을 낯설게 보는 남다른 시각을 가져야 한다.

치킨시장은 대표적인 레드오션이다. 이는 상식에 속한다. 이 상식을 뒤집은 사람이 있다. 제너시스BBQ를 오늘날 한국의 대표적인 프랜차이즈 회사로 만든 윤홍근 회장은 상식의 반대편에서 새로운 룰을 만듦으로써 성공을 거두었다. 지금은 대상으로 이름이 바뀐 미원에서 직장생활을 하던 윤 회장은 1994년 미원이 부도난 닭고기 생산업체 마니커를 인수한 후 영업부장을 맡게 되었다. 그가 마니커의 영업부문을 맡았을 당시 하루 판매량은 부도 이전의 20% 수준에 불과했다. 마니커의 닭고기 품질과 미원의 브랜드 파워를 믿었던 윤 회장은 뚝심으로 밀어붙여 6개월 만에 하루 판매량을 10배인 10만 마리로 늘렸다. 내친김에 윤 회장은 3년 안에 20만 마리를 팔겠다고 장담했다. 하지만 그의 말에 의심을 품는 사람이 많았다. 시장이 포화상태라고 여겼기 때문이다.

당시 치킨시장은 KFC와 같은 패스트푸드점이나 안주로 닭고기를 파는 호프집 정도가 전부였다. 그러나 윤 회장은 닭고기를 패스트푸드점이나 호프집에서만 판다는 상식을 뒤엎고 배달 시스템이라는 새로운 판매 방법을 찾아냈다. 닭고기는 주로 성인 남자들이 술안주로 먹는다는 당시의 상식을 깨고, 그 반대편에 존재하는 '어린이와 여성들도 닭고기를 좋아한다'는 또 다른 상식을 만들어낸 것이다.

윤 회장은 요즘 또 하나의 상식에 도전하고 있다. 치킨시장은 더 이상 커질 수 없다는 상식이다. 국내로만 한정한다면 맞는 말일지 모른다. 하지만 해외로 눈을 돌리면 이야기가 달라진다. 윤 회장은 "프랜차이즈의 본고장인 미국에서 매장 1만 개를 열어 맥도날드를 추월하겠다"는 야심찬 계획을 발표했다. 상식을 뒤엎는 그의 행보는 2003년에 이미 시작되었다. BBQ치킨은 2003년 중국 상하이점을 시작으로 칭다오, 베이징, 톈진, 동북 3성 등에 157개의 매장을 열었고, 2004년 스페인, 2006년 일본, 베트남, 호주, 몽골 등 세계 43개국으로 진출하여 세계화의 길을 열어나가고 있다. 윤 회장의 꿈은 원대하다. 2020년까지 맥도날드를 제치고 세계 최대의 프랜차이즈 그룹이 되겠다는 것이다. 그때까지 전 세계 매장을 5만 개로 늘리고 해외에서만 20조 원의 매출을 올리겠다는 게 그의 목표다.

우리 주변을 살펴보면 상식 밖에 또 다른 상식이 존재하는 경우를 어렵잖게 찾을 수 있다. 배달은 힘 좋고 발 빠른 젊은 장정들만이 할 수 있다는 상식을 깸으로써 지하철 '노인택배'가 등장했다. 일본의 대표적인 택배회사인 사가와큐빈은 교통정체가 심한 도심에서 자전거 택배 시스템을 고안해 인기를 끌었다. 자장면이나 탕수육 같은 배달요리는 일회용 용기나 음식점 그릇에 담아 배달해야 한다는 것도 상식이다. 그러나 고객에게 '친환경 음식점'이라는 사실을 부각시키면서 상식 밖의 상식을 찾아낼 수도 있다. 면이나 소스 등을 스테인리스 용기에 담아 가지고 가서 가정집에 있는 그릇에 음식을 옮겨주는 것이다. 이를 응용하여 배달용 그릇 대신 자기 그릇을 사용하는 고객에게 할인 혜택을 준다면 애용할 사람이 많을 것이다. 이런 시스템이 정착되면 배달 그릇을 회수하는 데 드는 시간과 비용을 줄일 수 있을 뿐만 아니라 환경문제에도 크게 기여할 수 있을 것이다.

3장 조직의 심장이 뛰게 하라 : 퍼플오션 리더의 조건



판단력이 흐려진 직원에게 '크레도'를 보게 하라

그럴싸한 물건을 만들고 근사한 광고에 돈을 쏟아붓기만 하면 돈이 들어오던 고성장시대는 막을 내렸다. 지금은 입맛 까다로운 고객에게 만족감을 제공하지 않으면 좀처럼 물건이 팔리지 않는다. 고객만족, 즉 CS(Customer Satisfaction)는 레드오션에서 발버둥 치는 기업들이 이구동성으로 외치는 구호다. 그러나 고객만족은 이제 더 이상 특별할 것도 없고, 차별화 요인도 되지 못한다. 그것만으로는 성공하기에 부족하다. 레드오션에서 벗어나 퍼플오션에서 헤엄치려면 종업원만족, 즉 ES에 주목해야 한다. 경쟁자들과 차별화된 CS를 만들어내는 주체는 바로 종업원이기 때문이다. 경영자가 아무리 고객만족의 중요성을 외쳐도 고객을 직접 접하는 종업원들이 공감하지 않으면 공염불이 되고 만다. 기업이 ES를 높이는 데 진심으로 힘을 쏟는다면 2가지 덤이 따라온다. 종업원 개개인의 능력 향상과 인재 확보다. ES가 높으면 종업원들은 의욕을 가지고 일하게 된다. 강력한 동기부여는 인간의 엄청난 잠재능력을 끄집어낸다. 만족도 높은 회사를 버리고 떠날 사람이 어디 있겠는가.리츠칼튼은 전 세계에서 호텔과 호텔 관련 사업을 벌이고 있다. 이 회사는 '사회에 대한 가치를 만드는 것'을 목표로 내건다. 여기서 사회에 대한 가치 창조의 대상은 3가지다. 종업원과 그 가족, 협력업체와 그 가족, 고객이다. '고객이 왕'이라는 말에 익숙해져 있는 사람들은 고개를 갸우뚱하겠지만, 리츠칼튼에서는 종업원과 그 가족이 중요도 1순위에 올라 있다. 모든 종업원은 회사의 경영이념과 모토를 적어놓은 '크레도 카드'를 지참해야 한다. 크레도에는 종업원이 안심하고 일할 수 있도록 회사가 종업원에 대해 약속한 내용까지 포함되어 있다. 종업원들은 일상 업무의 대응이나 판단에 혼란을 느낄 때 크레도 카드의 내용을 확인하여 '내가 리츠칼튼의 경영이념이나 모토에 일치하기 위해 무엇을 해야 하는가'를 살펴보면서 행동하도록 훈련되어 있다.

3분 안에 결단하고 12시간씩 일하라

"게으른 사장에겐 내일이 없습니다. 앞으로는 정보의 취사선택도 3분 안에, 생각도 3분 안에, 판단과 결단도 3분 안에 해치워야 합니다." 이렇게 주장하는 사람은 일본에서 기업전문 변호사로 이름을 날리고 있는 다카이 노부오 씨다. 그는 지난 40년간 1만 명 이상의 사장들을 직접 만나 경영합리화, 인사, 노무 문제 등에 관해 조언해 왔다. 《닛케이비즈니스》가 선정하는 인기 변호사 랭킹에는 늘 최상위에 오른다. 그가 주도하는 '시장포럼'에는 요즘도 경영 능력을 키우고 싶어하는 중소기업 사장뿐만 아니라 컨설턴트, 예비 경영자들이 줄을 잇고 있다.

다카이 변호사는 "경영을 해보지도 않고 입만 놀리는 컨설턴트들의 말을 믿지 말라"고 경고한다. 경영은 실패하면 망하는 처절한 현실이기 때문에 경험 없이는 논할 수 없다는 것이다. 그는 30명 이상의 직원을 거느린 법률회사의 최고경영자이며, 1999년에는 중국 상하이에 현지 법률사무소를 개설하는 등 몸소 경영을 실천하고 있다. 게다가 그 누구보다 많은 사장들을 직접 다루어온 경험이 있어, 그의 주장은 명쾌하면서도 설득력이 있다. 어떻게 하면 능력 있는 사장이 될 수 있을까? 그 해답을 얻기 위해 도쿄 치요다구 구단키타에 있는 법률사무소에서 다카이 변호사와 만나 장시간 인터뷰를 했다. 다음은 다카이 변호사를 화자로 하여 정리한 글이다.

3분 안에 결단하라 - 우수한 경영자는 매사 판단하고 결단하는 것이 빠르다. 회사가 어디로 가야 하는지 확실한 비전을 갖고 있기 때문에 그다지 망설이지 않는다. '비전'이라는 말에 대해 고상하고 추상적인 뉘앙스를 느끼는 사람들이 적지 않다. 하지만 비즈니스 세계에서 비전은 결코 로맨틱한 것이 아니다. 경영은 항상 구체적이고 현실적인 것이다.

사원들에게 비전을 이야기할 때에는 어디에 어떤 시장이 있고, 우리 회사는 그곳에서 어떻게 이익을 올려야 하는지 구체적으로 설명해야 한다. 이를테면 "올해는 중 고령자 고객을 중심으로 시장점유율을 10% 높인다"거나 "2년 이내에 중국에 거점을 만들고 첫해 매출 10억 엔을 달성한다"와 같이 표현하는 것이다. 『손자병법』에 "'훌륭하지만 늦은' 것은 다소 '떨어지더라도 빠른' 것보다 못하다"는 말이 있다. 시시각각 변하는 요즘 같은 경영 환경에서는 귀담아들을 만한 가르침이다. 경영자가 결단을 내리지 못하는 것은 자신의 가치판단 기준이 애매하기 때문이다.

얼마 전 마이너스 성장 시대에도 17기 연속 흑자행진을 계속하고 있는 여성속옷 메이커 트림프 인터내셔널 재팬의 요시코에 고이치 전 사장을 만난 일이 있다. 그의 성공 뒤에는 스피드 경영이 숨어 있었다. 그는 사장 시절 매일 아침 8시 30분부터 1시간 동안 마케팅회의를 주재하면서 40건에 가까운 안건에 대해 결단을 내렸다. 의제 1건당 결론을 내리는 시간은 불과 3분. 이처럼 빠른 결단을 내릴 수 있는 비결에 대해 그는 "나는 문제를 지적할 뿐입니다. 문제를 발견하는 것이 나의 일이며, 실행하고 해결하는 것은 사원들의 몫이죠"라고 말했다.

하루 12시간씩 300일 일하라 - "사장이라는 자리는 결코 만만한 자리가 아니다. 나는 성공한 사장이 되려면 연간 3,600시간은 일을 해야 한다고 생각한다. 하루 12시간씩 300일간 일을 해야 한다는 것이다. 그리고 사장이라면 적어도 비서 역할을 하는 직원을 10명쯤 두고도 이익을 낼 만할 일을 해내야 한다. 인건비가 만만찮은데 그 많은 사람을 밑에 둘 필요가 있느냐고 반문하는 사람도 있을 것이다. 그렇게 생각하는 사람은 앞으로 '비서를 고용하는 것이 아니라 자신의 시간을 돈 주고 사는 것'이라고 생각을 고쳐먹어야 할 것이다. 자신의 생각과 시간에 의해 창출되는 가치가 비서의 인건비보다 높다면 그것이 더 효과적이지 않겠는가."

다카이 변호사는 직원보다 훨씬 많은 시간을 일할 각오가 되어 있지 않다면 사장 노릇을 포기하라고 말한다. 그가 주장하는 절대적인 시간은 '1일 12시간, 1년 300일'이다. 그의 주장대로라면 경영자는 삶이 곧 일이고, 일이 곧 삶이 되어야 한다. 그렇다고 해서 경영자의 절대적인 근로시간이 길어야 한다는 뜻은 아니다. 경영자의 일상은 일의 연장선상에서 스케줄이 짜여야 한다는 의미다. 경영자가 골프를 치고 술을 마시더라도 일과 연관되어 있다면 그것은 단순한 여흥이 아니다. 그러나 그렇지 않다면 시간낭비다. 인생을 온통 일로 채울 수는 없지만 당신의 몸속에 성공 DNA가 있다면 삶 속에 일을 적적하게 녹여 넣을 수가 있을 것이다.