밀레니얼 제너레이션

밀레니얼 제너레이션

린 C. 랭카스터, 데이비드 스틸먼 지음

더숲 / 2010년 6월 / 416쪽 / 17,900원



1부 밀레니얼 세대가 나타났다



1장 밀레니얼 세대의 나라

"제가 차에서 무선 라우터를 가져올까요?" 앳된 얼굴의 인턴사원이 넌지시 물었다. 데이비드는 책상 밑에 처박고 있던 고개를 홱 들었다. 그는 벌써 45분째 인터넷을 연결하느라 끙끙대고 있었다. "그게 도움이 될까?" 인턴사원은 어떻게 대답해야 할지 고민했다. 이 X세대 상사는 자신의 기술적 노하우에 대한 자부심이 대단해 보였다. 하지만 이 사람이 계속 전선 뭉치와 씨름하도록 내버려 둔다면 일이 언제 끝날지 도통 알 수가 없었다. 그녀는 마치 외국인을 대하듯 큰 소리로 또박 또박 말했다. "무선 라우터가 있으면 모든 장비를 직접 연결하느라 시간을 낭비할 필요가 없어요. 두 대의 컴퓨터가 동시에 라우터를 통해 네트워크에 로그인할 수 있거든요." 데이비드는 마치 외국어를 들은 것처럼 그녀를 멍하니 바라봤다. 인턴사원은 상사가 무슨 말을 하기도 전에 책상 밑으로 들어가 재빨리 장비를 설치하고 다음 임무를 기다리고 있었다. 그녀의 이름은 데브라. 우리가 회사에서 처음으로 만나본 밀레니얼 세대였다.

거리에서, 쇼핑몰에서, 학교에서, 거실에서 우리는 데브라 같은 신세대들을 만날 수 있다. 그들은 문자 메시지를 전송하고, 인터넷을 하고, 아이튠즈로 음악을 듣고, TV 프로그램을 다운로드하는 일을 모두 한꺼번에 처리한다. 이들이 정말 이 모든 일을 한꺼번에 할 수 있는지, 또한 실제로 우리보다 더 잘할 수 있는지 궁금하다. 하지만 이런 생각을 하는 동안에도 식탁 너머로 우리와 아등바등 다투던 이 아이들이 머지않아 직장에서 우리와 함께 일하게 될 것이라는 점을 깨닫기는 힘든 일이다.

1982~2000년 사이에 태어난 밀레니얼 세대의 선두주자들은 1990년대 후반 아르바이트 전선에 등장하기 시작했다. Y세대, 구글 세대, 에코부머, 테크 세대라고도 하는 이들 세대는 오늘날 직장인들 중 가장 빠르게 성장하는 강력한 집단이다. 이들 세대가 업계에 진출하자 고용주들은 "대체 이 사람들은 누구야?"라며 머리를 긁적였다. 이들은 직장에서 인터넷을 어떻게 활용하는가 하는 문제나 입사 예비 교육에 부모님을 초청하는 문제에 이르기까지 기존의 모든 체계를 송두리째 흔들고 있다.

밀레니얼 세대가 등장하면서 기업들도 거대한 변화의 기운이 다가오고 있음을 눈치 챘다. 이들이 등장한 지 얼마 되지 않았지만 벌써부터 기존 체계에 반발하고 있기 때문이다. 전통세대, 베이비붐 세대, X세대에게 함께 일하기 가장 힘든 세대가 누구인지 물어보면 하나같이 밀레니얼 세대라고 답한다. 우리는 밀레니얼 세대가 누구이며 그들을 움직이는 것은 무엇인지 연구하는 과정에서 7가지 핵심 동향을 발견했다. 이러한 동향은 밀레니얼 세대를 만들어내는 기반이자 직장 생활에 영향을 미치는 요인으로 M팩터라고 부른다. 우리는 M팩터를 구성하는 7가지 동향을 '부모, 권능감, 의미, 높은 기대치, 빠른 속도, 소셜 네트워킹, 협력'이라 이름 붙였다. 각각의 동향에 대해 간단히 살펴보면 다음과 같다.

① 부모: 밀레니얼 세대는 부모가 가장 아끼는 창조물이자 소중한 피보호자이다. 밀레니얼 세대가 대학을 졸업하고 취업을 하면, 부모는 이들을 놓아주는 것이 아니라 연장전에 돌입한다. 자녀의 직장 생활과 관련하여 밀레니얼 세대의 부모는 단순히 의사결정 과정에 개입하는 것이 아니라 모든 일을 함께해 나간다. ② 권능감: 밀레니얼 세대는 자부심을 키우기 위해 많은 칭찬을 받으며 자라났기 때문에, 구직 전선에 뛰어들 때부터 자신이 매력적인 상품이며 특별대우를 받아야 한다고 생각한다. 이들은 조직에 기여할 수 있는 여러 능력을 갖춘 반면, 특진이나 진급 등의 측면에서 요구사항도 많다.

③ 의미: 밀레니얼 세대는 가치 있는 일을 하면서 돈을 벌고 싶어 한다. 여기서의 가치는 기업, 국가, 대의명분, 지역사회에서 기여할 수 있는 것을 의미한다. ④ 높은 기대치: 밀레니얼 세대는 성취와 성공에 대해 높은 기대치를 갖고 직장에 나타난다. 불행히도 직장 생활에서의 경험은 그들이 기대했던 것과 다른 경우가 많고, 대개 그들은 자신에게 꼭 맞는 직장을 찾아 떠나고 만다. 기성세대 역시 밀레니얼 세대에 대한 기대치가 충족되지 않는 경우 충격을 받는다.

⑤ 빠른 속도: 밀레니얼 세대는 컴퓨터 없는 세상을 알지 못한다. 멀티태스킹이 가능한 세대가 나타나면서 직장에서 일하는 방식에 많은 변화가 있을 것이다. 또한 밀레니얼 세대가 자신의 학습, 성장, 상호작용, 발전의 속도에 대해 가지고 있는 기대치를 조직이 어떻게 맞춰줄 것인가 하는 것이 중요한 문제로 대두될 것이다. ⑥ 소셜 네트워크: 빛의 속도로 정보에 접근하는 기술은 밀레니얼 세대가 전혀 다른 방식으로 의사소통을 하도록 만들었다. 밀레니얼 세대는 대화하는 방법을 새롭게 만들어 내고 있을 뿐 아니라 개인과 조직, 또는 조직과 고객 간의 관계를 구성하는 요소를 새롭게 정의한다. ⑦ 협력: 밀레니얼 세대는 직장에서 자신의 의견을 솔직히 밝힐 수 있으리라 기대한다. 이들은 또한 새로운 형태의 지도자와 협력에 기반한 의사결정을 요구한다.

2부 가족에서 직장으로



2장 부모 - 무선 탯줄로 연결되다

당혹스런 표정으로 전화를 끊은 잰이 X세대 동료 케빈에게 말했다. "누구 전화였는지 한 번 맞춰봐! HR 부서에서 18년이나 근무했지만 이런 적은 처음이야!" "뭐가?" "지난주에 왔던 레이첼 기억해? 상사의 평가가 좋지 않아 지금 근신중인 신입사원 말이야." "당연하지. 매일 아이팟 들고 다니는 여자애잖아." "조금 전에 그녀 엄마에게 전화가 왔어. 딸이 일을 더 잘하게 하려면 어떻게 해야 하는지 레이첼의 상사하고 직접 얘기하고 싶다는 거야." 이야기를 듣던 케빈의 입이 딱 벌어졌다. "대체 요즘 애들은 어떻게 된 거지? 내가 그 나이였을 때는 물에 빠져죽기 싫으면 알아서 헤엄치라는 얘기를 들었어." 한숨을 내쉬고 서류를 뒤적이던 잰은 또 다른 전화 한 통을 받았다. 이번에는 기분 좋은 전화였다. 딸 조이였던 것이다. "조이구나. 첫 출근은 잘했니? 오리엔테이션은 어때?" "엄마, 문제가 하나 있어요?" "그게 뭔데?" "교관들이 인터넷에서 복지 혜택을 선택하래요. 웹사이트를 봤더니 선택할 것이 너무 많아요. 엄마가 HR 부서에 계시니까, 내가 아이디랑 암호를 알려주면 대신 로그인해서 적절히 선택해주실래요?"

위 이야기처럼 밀레니얼 세대와 함께 일하다 보면, 조만간 그들의 부모와도 함께 일하고 있다는 사실을 깨닫게 된다. 오늘날의 부모는 성인이 된 자녀의 삶에 그 어느 때보다 깊이 관여하고 있고, 부모와 자녀를 연결하는 탯줄은 자녀들의 직장까지 계속 이어진다. 어쩌면 당신은 자신의 자녀가 왜 진급이 되지 않았는지 궁금해하는 아버지의 전화를 받을지도 모르고, 밀레니얼 세대인 후배에게 그의 부모가 보고서를 교정해 주는 일이 왜 타당하지 않은지 설명해야 할지도 모른다. 밀레니얼 세대는 부모를 존경하고 부모의 의견을 환영한다. 그들은 취업 관련 결정을 내릴 때 부모와 상의한다. 그들은 실수를 두려워하기 때문에 직장에 진출할 때 사용가능한 모든 도구를 활용해 고통과 위험을 최대한 줄이려고 한다. 이때 바로 부모가 등장한다. 밀레니얼 세대의 부모들은 오랜 세월 온갖 다양한 경험을 하였다. 그렇게 얻은 경험과 지식을 활용해 자신들이 겪었던 고통과 실수를 자녀들은 겪지 않도록 하려고 열심히 노력하고 있다. 밀레니얼 세대는 가장 뛰어나고 현명한 취업 컨설턴트를 공짜로 활용하는 셈이다.

부모의 지시를 받는 데 익숙한 밀레니얼 세대는 독립심이 부족하기 때문에, 직장에서 고충을 겪는 선배들의 원성이 자자하다. 실수를 할까 봐 프로젝트를 직접 맡아 수행하길 꺼리는 밀레니얼 세대도 있다. 놀랍게도 거의 절반에 가까운 밀레니얼 세대가 일에 대한 공식적인 피드백을 받지 못하는 데 대해 우려를 표했다. 이는 자신의 현재 위치를 명확하게 알고 싶어 하는 욕망을 보여준다. 칭찬을 많이 들어온 밀레니얼 세대는 비판에 극히 민감하고 실패하면 쉽게 의기소침해진다. 부모의 영향은 직장 내 여러 측면에서 명확하게 드러난다. 따라서 직원들끼리 서로 조화를 이루고 생산성을 높이기 위해서는 모든 세대가 이런 현실을 저항하지 않고 받아들여야 한다.

3장 권능감 - 금수저를 입에 물고 태어난 세대

밀레니얼 세대 저스틴은 재향군인관리국 병원에서 노숙자들에게 서비스를 제공하는 부서에 입사 면접을 보았다. 그는 사회사업 분야 학위가 있으며 지역내 비영리 조직에서 노숙자를 돕는 자원봉사를 한 적이 있었기 때문에 자신이 경쟁력이 있다고 생각했다. 면접을 마치고 부모가 결과를 묻자 그는 이렇게 대답했다. "잘 모르겠어요. 면접관과 제가 서로를 잘 이해하지 못했나 봐요." 베이비붐 세대 에릭은 재향군인관리국에서 25년째 근무 중이며 자신을 훌륭한 면접관이라 자부하고 있다. 저스틴과의 면접을 마치고 사무실로 돌아온 그에게 동료가 물었다. "어땠어? 이력서는 훌륭하던데…." "나랑 의견이 잘 맞지 않더군." 에릭이 대답했다. "우리가 봉사하는 사람들 얘기를 들으려고 하지는 않고 얼마나 빨리 진급할 수 있는지, 월급이 얼마인지, 어떻게 하면 가장 적절한 대상자를 담당할 수 있는지 끝도 없이 물어보더군! 나한테서 어느 정도의 피드백과 멘토링을 받을 수 있는지도 물어보더군. 정말 권능감으로 꽉 찬 녀석 같아. 우린 좀 더 서비스 지향적인 사람이 필요한데 말이야."

전통세대, 베이비붐 세대, X세대는 모두 밀레니얼 세대가 일찍부터 너무 많은 것을 요구한다고 생각한다. 바로 이 점이 직장 구성원들이 분노하는 가장 큰 요인이다. 밀레니얼 세대가 지나친 권능감에 젖어 있다고 비난하는 것이 합당한가? 어떤 면에서는 그렇다. 그들은 자라는 동안 많은 것을 기대하고 원하는 것을 분명히 요청하는 습관을 길러왔다. 하지만 다른 관점에서 보면 이들의 권능감을 비난하는 것은 경솔할 뿐만 아니라 다른 문제점을 감추기 위한 방편이기도 하다. 실제로 어떤 문제가 있는지 찾아내기보다 버릇없다고 비난하는 편이 쉽기 때문이다. 예를 들면 밀레니얼 세대가 투덜대는 이유가 흥미 없는 업무 때문일 수도 있고, 관리자가 피드백을 주지 않거나 칭찬에 인색해서일 수도 있다. 다만 권능감이 어떤 시점에서 문제점이나 기회로 갈라지는지가 중요하다.

권능감의 뿌리를 캐다보면 처음부터 기대치가 잘못된 것을 발견할 수 있다. 채용 과정에서 회사는 밀레니얼 세대에게 회사의 문화, 업무, 경험 등을 매력적인 것으로 소개한다. 실제적인 그림을 보여주지 않고 조직의 매력적인 측면만 강조하는 것이다. 하지만 밀레니얼 세대는 정작 자신의 업무에 대해 설명을 듣고 나면 자신의 생각과는 전혀 다른 업무와 마주치게 된다. 이에 대해 불만을 토로하면 지나치게 요구가 많거나 건방지다는 비난을 듣는다. 채용 후 잡음을 피하려면 인사 담당자들이 지원자들의 기대에 대해 솔직히 알려줘야 하고 지원자들도 현실을 직시해야 한다.

권능감과 관련된 충돌은 유지 측면에서 가장 고통스럽다. 베이비붐 세대와 X세대 입장에서는 가능성 있는 신입 사원에게 많은 투자를 했는데, 그들이 뭔가 다른 것을 원해 회사를 떠나겠다고 할 때 곤경에 처한다. 직장에서 밀레니얼 세대가 아쉬움을 표현하면 문제점을 확인해서 해결하는 것이 옳다. 그러나 안타깝게도 대다수의 상사들은 화를 내고 그들에게 복수를 한다. 그런다고 문제가 해결되지는 않는다. 밀레니얼 세대의 불만 사항을 진지하게 평가하고 공정하게 대응하려고 노력한다면, 그들의 권능감에 대한 부정적 인식을 극복할 수 있고 양자 사이의 관계도 만족스럽게 개선될 수 있을 것이다.

4장 의미 - 나는 누구이며, 또 여기는 어디인가?

자신의 일을 사랑하는 밀레니얼 세대는 쉬지 않고 일의 의미에 대해 이야기한다. 자신들이 변화를 이끌어내고 있다는 기분에 젖어 있기 때문이다. 일에 만족하지 못했던 사람들도 같은 말을 한다. 자신의 직업에 의미나 열정이 없기 때문에 직장을 떠나고 싶어졌다는 것이다. 다른 세대는 이런 현상에 깜짝 놀라면서, 충분히 노력하고 기본적인 사항을 배우고 나면 의미를 찾게 된다고 주장한다. 하지만 밀레니얼 세대는 그렇지 않다고 주장한다. "의미 있는 역할을 할 수 없다면 왜 직장에 들어오는가?"

에모리 대학의 몰리 엡스타인 교수는 말한다. "밀레니얼 세대는 자신이 가치 있다고 여기는 환경을 제공하고, 중요한 프로젝트에서 일할 자유를 주며, 자신이 중요한 인물로 인식될 수 있는 직장과 기업을 선택합니다." 의미를 찾는 일의 긍정적인 측면은 그것이 생각을 조금 필요로 하긴 하지만 큰 비용은 들지 않는다는 점이다. 연봉과 복지혜택에 많은 돈을 쓸 수 없는 기업이라도 의미라는 측면을 강조하면 회사에 대한 충성심과 업무에 대한 열정을 이끌어낼 수 있다.

의미를 찾는 일은 단순히 직원을 기분 좋게 관리하는 접근 방법이 아니다. 열정적인 세대를 찾아내서 일하게 하고, 또 머물게 하는 데 필수적인 요소이다. 전 세계에 걸쳐 밀레니얼 세대는 더 의미있는 일을 위해서라면 연봉이나 직위를 희생할 수 있다고 생각한다. 다시 말해 이들 세대를 가장 잘 활용할 수 있는 손쉬운 방법은 의미에 있다. 의미가 밀레니얼 세대에게 중요한 요인이라는 사실을 대부분의 경쟁사에서는 간과하고 있다. 하지만 의미를 찾아내는 일은 엄청난 비교우위를 가져올 수 있다.

밀레니얼 세대는 성장 과정에서 정치적 문제부터 가난과 환경 문제에 이르기까지, 전 세계의 모든 문제를 접하며 자랐다. 그들의 부모는 사회활동을 해 왔기 때문에 아이들에게도 항상 자원봉사와 기부에 참여하라고 가르쳤으며, 이런 활동자체가 치열한 경쟁에 기반을 둔 대학 입학 절차에도 반영될 정도였다. 밀레니얼 세대는 이전 세대가 구축한 엉망진창인 세상을 말끔히 정리하는 것이 자신들의 역할이라고 보고 있다. 안타깝게도 많은 조직들은 그들이 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 얼마나 위대한 일을 하고 있는지, 또 직원들이 어떻게 기여할 수 있는지 밀레니얼 세대에게 알려주지 못해 큰 피해를 입고 있다. 이런 문제를 해결하려면 사회에 대한 기여를 강조하고, 행동으로 기부하는 방법을 보여주어야 한다.

예를 들어 베스트바이의 <@15프로그램>은 젊은 밀레니얼 세대 소비자들에게 회사가 사회에 기여하고 있다는 사실을 알려줄 뿐 아니라, 그 돈이 어디로 가는지를 통제할 수 있는 권한을 준다. 동사의 웹사이트에는 이렇게 표현되어 있다. "베스트바이는 100만 달러를 기부할 계획이며, 이 돈이 어디로 가게 될지는 여러분이 결정하게 됩니다. 당신이 하게 될 선행에 대해 한 번 생각해 보십시오." 밀레니얼 세대의 관심을 끌기에는 표어만으로는 부족하다고 생각했는지, 회사는 이런 자선 행사를 통해 흑인 학생들을 위해 대학 교육 기회를 제공하는 일부터, 학교 폭력에 저항하는 10대 프로그램에 이르기까지 실제로 어려움에 처한 10대 들에게 도움을 준다.

3부 하루하루 관리하기



5장 높은 기대치 - 보이는 것과 같은 결과를 얻게 될까?

테렌스는 한 유명 온라인 쇼핑몰에서 휴가철을 맞아 쇄도하는 주문을 직원들이 잘 처리하는지 감독하다가 최근 입사한 직원에게 말을 걸었다. "일은 좀 어때?" "처음 생각했던 것과 너무 달라요. 채용 담당자는 이 일이 대단한 첨단 기술을 필요로 한다고 했는데, 실제로는 조립 절차가 너무 비효율적인 것 같아요. 회사가 재미있고 사교적인 분위기라고 했는데 와서 보니 그렇지도 않고요." 테렌스는 놀라지 않을 수 없었다. 솔직히 말하면 그는 직원들이 무엇을 기대하고 있는지도 알지 못했다. 그는 채용 담당자들이 지원자들에게 무슨 말을 하는지 궁금해졌다. 그리고 다른 신입사원들의 기대치도 충족되고 있지 않은 건 아닌지 불안해졌다.

이런 일은 자주 일어난다. 채용 담당자들은 유능한 직원들을 입사시키기 위해 백방으로 노력하며, 지원자들은 자신들이 다닐 직장에 대해 원하는 점만 듣는다. 문제는 현실과는 맞지 않는 첫 인상부터 시작되고 결국은 직장을 떠나기로 마음먹고 문을 쾅 닫아버리는 것으로 마지막 인상을 남기며 끝난다. 기업들은 밀레니얼 세대가 처음부터 잘 어울리도록 하기 위해, 또 그들이 사명감과 자신감을 갖고 새로운 경력을 시작할 수 있도록 하기 위해 어떤 일을 하고 있는지 자문해 볼 필요가 있다. 그들이 잘 맞지 않는다면 기업들은 채용 및 선발 제도를 재검토 해야 한다.