100년 기업의 변화경영

100년 기업의 변화경영

윤정구 지음

지식노마드 / 2010년 6월 / 320쪽 / 18,000원



1부 변화에 도전하는 영웅의 여행



혼돈이론과 근원적 변화

2002년, 중증 급성 호흡기 증후군인 사스의 공포로 세상이 발칵 뒤집혔던 적이 있다. 사스는 중국의 한 시골마을에서 호기심 강한 요리사에 의해 최초로 감염되었다. 이 요리사는 다양한 야생동물을 식재료로 사용해 새로운 요리를 만들곤 했다. 하루는 야생 너구리를 재료로 요리를 만들다가 이 너구리에 기생하고 잇던 사스균에 감염되었는데, 이 작은 사건이 결국 전 세계를 사스의 태풍 속으로 몰아넣은 출발점이 되었다. 만약 이 호기심 많은 요리사가 10년 전에 이 요리실험을 했더라면 아마도 사스의 공포는 요리사가 살고 있는 시골마을의 작은 회오리바람 정도로 막을 내렸을지도 모른다.

전 세계를 공포로 몰아넣은 사스와 같은 현상을 설명해 주는 것이 혼돈이론chaos theory과 나비효과 butterfly effect이다. 갈릴레오, 뉴턴으로 대표되는 근대과학은 물체의 운동을 설명할 때 여러 선형방정식을 이용해왔다. 선형방정식의 특징은 두 개의 비슷한 값을 대입하면 비슷한 결과를 얻는다는 것이다. 예를 들어 주전자에 담긴 섭씨 0도의 물을 5분 동안 가열하면 50도까지 올라간다고 하자. 이 결과를 토대로 우리는 같은 세기로 10분 동안 가열하면 물의 온도가 100도까지 올라간다고 예측할 수 있다. 그런데 15분 동안 가열해도 물의 온도는 여전히 100도에 머문다. 선형방정식은 근대 이후로 20세기까지 과학의 발전을 이끌어 온 것이 사실이지만 이처럼 물이 끓는 간단한 현상도 설명할 수 없다. 21세기 들어 대부분의 현상들이 더는 선형방정식에 의해서 완전하게 설명될 수 없음이 밝혀지고 있음에도 불구하고 여전히 선형모형을 고집하여 오히려 현상을 극단적으로 단순화시킴으로써 혼돈을 만들어 내는 경우도 많다. 또한 앞으로는 선형이 아닌 비선형적 현상이 다수를 차지하게 될 것이다.

개구리 실험과 근원적 변화: 개구리는 환경변화에 가장 잘 적응하는 동물로 알려져 있다. 그러나 변온동물인 개구리가 환경적응에 천재적 재능을 가지고 있다 해도 한 번에 20~30도씩 변화하는 환경에 는 적응하지 못한다. 경영학자들은 개구리의 환경적응의 예를 통해 환경변화에 개인과 조직이 어떻게 적응하는지를 살펴보았다.

먼저 개구리를 차가운 물이 담긴 냄비에 집어넣는다. 개구리는 자신의 체온보다 낮은 차가운 물을 좋아하지 않는다. 그러나 변온동물인 개구리는 크게 신경 쓰지 않는다. 일정한 시간이 흐르면 몸의 온도가 내려가서 찬물에 곧 적응을 하기 때문이다. 이와 같이 개구리가 충분히 적응할 시간을 주고 다시 물의 온도를 10도 올린다. 개구리는 여유 있게 몸의 온도를 물 온도에 맞춘다. 개구리가 적응할 시간을 주고 다시 물의 온도를 10도 올린다. 먼젓번에 비해서 약간 물이 뜨거워졌다고 느끼지만 자신이 곧 적응하리란 자신감 때문에 크게 신경 쓰지 않는다. 이처럼 개구리에게 충분히 적응할 수 있는 시간을 주고 물의 온도를 10도씩 끓는점까지 계속 올리면 개구리는 자신이 적응했다고 믿고 냄비 속을 뛰쳐나오지 않고 결국 삶아 죽게 된다. 이와는 정반대로 처음부터 펄펄 끓는 물에 산 개구리를 집어넣으면 너무 뜨거운 나머지 물속에서 뛰쳐나와 목숨을 구하게 된다.

이처럼 개구리가 환경에 적응했다는 잘못된 믿음을 가지고 자신도 모르게 스스로를 죽음으로 몰아넣은 현상을 서서히 죽음을 맞는 과정이라고 해서 '점진적 죽음slow death'이라고 하고, 환경이 펄펄 끓는 물임을 인식해서 뛰쳐나와 목숨을 구하는 현상을 '근원적 변화deep change'라고 부른다. 삶아 죽는 개구리 실험은 복잡계에서 메가 태풍이 몰아쳐 주변의 온도가 지속적으로 상승하고 있는데 자신은 그 온도에 적응했다고 믿고 있다가 결국은 삶아 죽게 되는, 즉 변화에 실패한 조직과 개인의 사례를 실증적으로 보여주는 실험이다. 경영학자 퀸Quinn은 구성원 중 조직에서 충분히 역할을 수행할 수 있는 시니어들을 성인 개구리로, 아직 조직에 완전히 적응하지 못한 주니어 사원들을 올챙이로 비유해가며 개구리와 올챙이들이 냄비의 물 온도가 높아질 때 일반적으로 구사하는 전략을 다음과 같이 나누고 있다.

첫 번째 전략은 한때는 명성을 구가하다가 세상에서 소리 없이 사라져 버린 조직의 개구리들이 가장 많이 사용하는 것으로 '버티기 peace&pay' 전략이다. 자신이 변화하지 않으면 서서히 죽어가는 것을 뒤늦게라도 감지했음에도 불구하고 지금 당장의 변화를 회피하다가 결국은 조용히 삶아 죽는 경우이다. 두 번째 전략은 첫 번째 사례보다는 좀 더 현명한 개구리들이 사용하는 것으로 '적극적 탈출 active exit' 전략이다. 현명한 개구리들은 조직을 둘러싼 환경의 온도가 서서히 높아지고 있음을 누구보다 먼저 감지하고 조직이 어떻게 되든지 간에 자신만 열심히 하면 생존할 수 있다는 가정 하에 개인적 생존 전략을 구사한다. 자신의 시장가치를 주기적으로 점검하고, 자신의 역량을 높이기 위한 개인적 학습활동에도 쉬지 않고 참여하다가, 온도가 뜨거워지거나 배가 침몰하는 기미가 보일 때 적극적으로 탈출해 자신의 목숨을 구한다. 문제는 이런 능력 있는 개구리들의 이기심 때문에 같이 노력하면 충분히 회생할 수도 있었던 조직이 결국 쇠락하고 만다는 것이다. 이들의 행동과 태도는 100년 기업들에는 기피대상이다. 결국 이들은 조직을 속이고 한두 번의 개인적 성공을 거둘 수 있을지는 모르겠지만, 리더십에 요구되는 시니어 경력 시점에서부터는 절대로 개인적 성장을 이룰 수 없게 된다.

세 번째 전략은 대개 조직을 책임지고 있는 사람들이 보이는 것으로 '도덕적 헤이 moral hazard' 전략이다. 이들은 고위층으로서 회사가 뜨거운 불길에 휩싸이고 있다는 것을 누구보다 먼저 그리고 가장 잘 알고 있다. 그러나 자신이 이 조직에 머무는 동안 혹은 길게는 정년퇴임까지의 기간 동안은 배가 침몰하지 않을 것이라는 점도 잘 알고 있다. 그때가 되면 회사의 문제가 자신이 아닌 남들의 문제가 된다는 것을 잘 알고 있기 때문에 굳이 적극적으로 나서서 배가 침몰하는 것을 구하려 하지 않는다. 이 전략은 엔론, 리만 브라더스의 임원들이 구사한 전략으로 윤리적으로 많은 비난을 받았다.

마지막은 죽어가는 조직을 일류로 바꾸어 놓은 조직에서 보이는 '근원적 변화deep change' 전략이다. 이 전략은 과감하게 근본적 변화를 위한 비전을 마련하고 이를 위해 불확실성의 망망대해에 자신 있게 몸을 던지는 전략이다. 대부분의 100년 기업이나 세상에 족적을 남긴 변화 챔피언들은 근원적 변화의 전도사들이었다. 점점 뜨거워지고 있는 전 지구적 환경을 염두에 둔다면 조직이든 개인이든 간에 우리 모두는 냄비 속의 개구리이고, 조만간 우리는 점진적 죽음을 택할 것인지 근원적 변화에 나설 것인지 선택해야 할 기로에 놓여 있는 셈이다.

변화 챔피언

우화에 등장하는 벌거숭이 임금님은 유행이라면 무엇이든 좋아했다. 임금님의 유행에 대한 끊임없는 요구를 충족시킬 수 없었던 신하들은 결국 임금님을 벌거벗겨 최첨단 유행의 옷을 입고 있다고 사기를 치기에 이른다. 이를 믿고 자랑스럽게 거리를 활보하던 임금님을 본 아이들이 깜짝 놀라 "임금님은 벌거숭이!"라고 소리친다. 이 이야기는 유행을 쫓아서 변화를 치장하려는 회사들의 이야기와 일맥상통하는 점이 많다. 변화를 유행 따라 하기 정도로 생각하는 회사는 소위 변화를 무늬만 따라하는 관행으로 전락시킨다. 이들에게는 회사 안에서 자신의 일하는 방식이 따로 있고, 혁신은 말 그대로 남들에게 보여주기 위한 겉포장에 불과하다. 우리가 지향해야 할 100년 기업의 변화 챔피언은 벌거숭이 임금님이 아니다. 그렇다면 변화 챔피언은 어떤 사람인가?

종단적 변화와 변화 담당자의 역할: 변화를 이끌어 나가기 위해 과학의 도움이 필요한지, 예술적 안목이 더 필요한지 등은 시대의 변화 속성에 따라 달라진다. 옆 그림에서 보는 바와 같이 60년대와 70년대 변화의 유형은 '점진적 변화'로 특징지을 수 있다. 이때는 변화의 속도도 그리 빠르지 않았고, 미래에 어떤 변화가 일어날 것인지가 과거의 변화 패턴을 기반으로 비교적 정확하게 예측 가능한 '선형적 변화'의 시대였다. 80년대에서 90년대까지는 '급진적 변화'의 시대로 특징지어진다. 점진적 변화와 다른 것은 변화의 속도가 빨라지고 변화의 양과 폭이 상대적으로 커졌다는 점이다. 정보화 시대를 이끌고 있는 컴퓨터 사양의 진화 속도와 더불어 정보처리 능력이 급격히 개선되기 시작했고 변화의 속도도 급속도로 빨라졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 미래의 변화는 과거의 변화를 기반으로 과학적 예측 가능한 선형적 변화라는 점에서 점진적 변화와 궤를 같이 한다.

이에 반해서 90년대 후반에서 21세기를 넘어서 현재에 이르기까지 변화는 '롤러코스터 식 변화'로 특징지을 수 있다. 롤러코스터 식 변화가 기존의 변화와 다른 점은 변화에 대한 예측이 어려운 비선형적 변화라는 점이다. 롤러코스터 식 변화의 특징은 경기의 상승과 하강을 기점으로 꼭지점과 계곡이 존재한다는 것이다. 또한 많은 기업이나 개인들이 경기가 하강하는 시점에서 죽음의 계곡을 성공적으로 건너지 못하게 되면 지구상에서 소멸하게 되는 일이 비일비재하게 일어난다는 것이다.

롤러코스터 식 변화의 시대에 성공적 변화를 일궈낸 100년 기업들이나 개인들은 다음과 같은 공통적 역량을 가지고 있다. 첫째, 성공적 변화에 대한 모범답안이 존재하는 것도 아니고 미래의 변화에 대해서 예측할 수도 없으므로, 누구든 먼저 나서서 불확실한 환경에 대해 의미 있는 해석을 만들어 내고 이를 기반으로 불확실성의 망망대해에 자신 있게 몸을 던져 성공적 범례를 만들어낸다. 대표적인 케이스로 블루오션을 창출한 대부분의 기업을 들 수 있다. 포드가 모델 T를 만들어서 유통시킬 때도, 일본인들이 연료효율을 높은 차의 개념으로 미국의 자동차 시장을 공략할 때도, 애플이 개인용 컴퓨터를 처음 출시할 때도, 델이 고객 개인의 주문에 따른 맞춤 컴퓨터를 생각한 것도 모두 불확실성의 망망대해에 새로운 가치개념으로 무장하고 몸을 던진 결과이다.

둘째, 자원과 재원이 풍부할 때 변화에 대한 실험을 시작해서 미래에 대한 통찰력을 가지고 구성원들을 설득시킬 수 있는 리더십 안목을 가지고 있다. 경기가 좋을 때 앞으로 있을 위기를 예측하고 이에 대해서 설파하는 일은 쉽지도 않을뿐더러, 나서서 하고 싶은 일도 아닐 것이다. 그럼에도 불구하고 구성원을 설득해서 죽음의 계곡에 다리를 놓도록 동참시키기 위해서는 미래에 올 위기의 징후들에 대한 예리한 통찰력과 과학적 자료들을 기반으로 한 설득력 있는 이유가 필요하다. GE의 잭 웰치가 대표적인 성공 사례이다. 잭 웰치가 1980년 초반 GE의 변화와 혁신을 주도할 때 GE는 말 그대로 '공룡기업'으로, 재무적으로 전혀 문제가 없는 회사였다. 이와 같이 모든 사람들이 무사안일의 관료주의에 안주해 있을 때 GE가 '삶아 죽는 개구리'가 될 수밖에 없음을 개념화시켜 잠자고 있던 사람들을 깨운 일은 결코 아무나 할 수 있는 일이 아니었다. 성공적으로 다리를 건넜을 때 도달하게 될 미래에 대한 구체적인 그림들이 존재해야 한다. 정확한 데이터를 기반으로 구성원들을 설득해야 한다는 점에서는 과학자의 역할이, 미래에 도달할 목적지와 다리에 대해 구체적이고 생생한 청사진을 제시해야 한다는 점에서는 예술가의 통찰력이, 구성원들의 마음을 사서 다리와 미래의 집을 같이 건설하도록 동참시켜야 한다는 점에서는 리더의 열정이 요구된다. 한 마디로 롤러코스터 식 변화를 성공적으로 이끌기 위해서는 과학자, 예술가, 리더의 역량 모두가 필요하다.

2부 100년 기업을 향한 변화경영



변화경영의 두 가지 전략

수많은 변화경영 전략 중에서 가장 많이 인용되는 것은 하버드 경영대학원의 마이클 비어와 니틴 노리아 교수가 제시한 'E전략'과 'O전략'이다. E전략은 변화를 통해 더 나은 '경제적 가치Economic Value'를 구현하는 전략이고, O전략은 경제적 가치보다는 변화를 통해 조직의 문화와 역량Organizational Capability을 신장하는 전략이다.

E전략에 의존하는 조직은 주로 상명하달의 방식으로 변화를 진행시킨다. 경영진에서 변화의 모든 골격과 세세한 내용까지 만들어서 전파시킨다. 반면 O전략을 변화의 전략으로 삼는 조직에서는 구성원들의 참여를 중시한다. 아무리 시간이 걸려도 회사의 비전이나 미션, 전략을 짜는 일에서부터 작은 일상적인 변화에 이르기까지 구성원들의 참여를 중요한 가치로 삼고 독려한다. E전략을 변화전략으로 삼는 조직에서는 시스템 구축을 중시해서 새로운 시스템을 도입하거나 제도적 장치를 마련하는 데 치중하는 반면 O전략 조직에서는 조직의 문화를 바꿀 수 있을 때 변화가 완성되는 것으로 규정한다. E전략 조직에서는 전사적인 변화계획을 수립하여 전 조직에 일사불란하게 변화를 적용시키려는 반면, O전략 조직에서는 변화가 필요한 부분이나 자발적으로 변화를 시행해 보려는 조직단위를 중심으로 여러 가지 변화를 실험적으로 시도해보고 이것이 성공할 경우 비슷한 조직단위로 확산시킨다.

또한 E전략에서는 변화가 성공할 경우 받게 될 경제적 인센티브를 강조하는 반면, O전략에서는 조직이 거두게 될 장기적 가치와 이를 통해 얻는 조직에 대한 자부심이나 몰입 등을 강조한다. 변화경영을 구현하는 데 있어서도 E전략 조직은 단기적으로 가시적 성과를 낼 수 있는 유능한 변화 관리 컨설턴트들을 외부에서 고용하여 이들을 통해 변화를 주도하게 한다. 반면 O전략 조직은 실질적으로 변화를 주도하는 역할을 내부 컨설턴트에 맡긴다. 조직구성원의 측면에서 살펴보면 E전략에서 가장 중요한 이해관계자는 주주로 이들의 가치를 극대화하기 위한 변화전략을 구현하려고 노력하는 반면, O전략에서는 조직 역량의 핵은 구성원의 가치라고 여기고 구성원의 역량 강화를 과제로 삼고 있다.

스콧 페이퍼와 챔피언 인터내셔널의 교훈: 미국의 스콧 페이퍼는 대표적으로 E전략을 취한 회사다. 1994년 알버트 던랩은 대표로 취임하자마자 주주가치를 극대화하기 위한 일환으로 대규모의 구조조정과 해고를 감행했다. 그 결과 주가총액은 1994년 30억 달러에서 1995년 90억 달러로 세 배나 증가했다. 그러나 무자비한 구조조정을 단행한 알버트 던랩을 직원들은 '전기톱 알'이라고 불렀다. 회사를 휩쓴 모든 변화는 던랩의 주도하에 주주가치를 극대화하는 쪽으로 집중되었고, 회사의 거의 모든 기능은 아웃소싱하는 전략을 택했다. 또한 모든 것은 군대조직을 방불케 할 정도로 일사불란하게 이루어졌고, 모든 인센티브 시스템은 주가와 연동해 운영되었고, 문제가 생길 때는 외부 컨설턴트에 의존해서 문제를 해결하도록 했다.

반면 스콧 페이퍼의 최대 경쟁사인 챔피언 인터내셔널의 앤드류 시글러는 스콧 페이퍼와는 정반대로 O전략에 근거한 변화전략 하에 회사를 이끌었다. 우선 시글러는 1981년 경영진과 노조, 근로자들을 참여시켜 '챔피언의 길'이라는 장기적 비전을 만들어서 조직의 가치와 목적, 경영원칙을 정립시키는 문화적 변화를 진두지휘했다. 그는 장기적 목표와 비전을 정립함에 있어서 특히 팀워크를 통한 변화를 강조했다. 그리고 잘 짜여진 계획보다는 새로운 아이디어를 실험하는 실험정신을 강조했다. 또한 장기적으로 해고를 자제한다는 정책 하에 목표달성을 중심으로 한 인센티브보다는 주로 구성원들의 기술과 역량의 정도에 따른 보상체계를 구축했고, 회사 차원의 이윤분배 프로그램을 정착시키려고 노력했다.

과연 두 회사의 운명은 어떻게 되었을까? 어떤 회사의 변화 전략이 더 효과적이었을까? 놀랍게도 E전략과 O전략 모두 실패했다. 단기적인 경제적 인센티브와 구성원에 대한 과도한 목표로 이들의 몰입과 헌신을 동원하는 데 실패한 스콧 페이퍼는 결국 경쟁사인 킴벌리 클락에 팔리고 말았다. 챔피언 인터내셔널도 장기적 가치를 추구하는 과정에서 기본적인 성과를 내지 못하면서 장기적 가치에 요구되는 재무적 자원을 동원하는 데 실패해 핀란드 계열의 UPM 키멘에 팔 수밖에 없었다. 결론은 이 두 전략 중 한 가지 전략에 치중하는 방식으로는 변화를 이끌어 낼 수 없다는 점이다.