몰입과 소통의 경영

몰입과 소통의 경영

짐 호던 지음

가산출판사 / 2010년 6월 / 333쪽 / 15,000원



1. 몰입이란 무엇인가



진짜 관중들은 경기장의 분위기에 열광한다

나는 평생 클리블랜드 인디언스 야구단의 열렬한 팬이다. 이 팀은 1960년대부터 90년대 초까지 매년 형편없는 성적을 냈다. 그러다가 1995년 40년 만에 월드시리즈 출전 기회를 얻었다. 경기 당일 나는 경기장 문이 열리는 순간 가장 먼저 입장하였다. 경기장 분위기는 이미 인디언스팀이 우승한 것처럼 모두가 흥분하였고, 열기가 고조되어 경기가 진행되기 어려울 지경이었다.

경기가 시작될 무렵 난 우리 일행을 확인해 보았다. 나의 가족과 이웃 몇 명, 고객인 메르세데스벤츠에서 나온 독일인 두 명이 관중석에 한 줄로 자리를 잡았다. 인디언스 팀의 투수가 첫 투구를 하려는 순간, 우리는 자리에서 일어나 목이 터져라 응원을 하였다. 바로 그 때, 독일에서 온 고객이 내게 혹시 핫도그를 살 수 있는지 물었다. 나는 놀란 시선으로 그를 바라보았다. 그때 나는 아마 이렇게 말했던 것 같다. "핫도그라고요? 지금 월드시리즈에서 첫 번째 투구가 시작되고 있습니다. 이보다 더 큰일이 어디 있겠어요. 미안하지만 그냥 경기를 보시면 안 될까요?" 독일인 고객은 나의 이런 흥분된 모습에 당황해 하는 것 같았다.

3회가 시작되자 나의 이웃이 말했다. "자네가 독일 고객에게 하는 말을 들었어. 지금 이곳에는 42,000명의 사람들이 있네. 이 사람들은 야구의 기본 개념과 두 팀의 경기운영 방식을 이해하고, 어떻게 해야 경기에 이기는지도 알고 있네. 그런데 이 경기를 잘 모르는 사람이 2명(독일인 고객) 있네. 그러기에 경기 분위기가 한껏 고조된 클라이막스에서 핫도그를 살 수 있는지 물어본 거야. 그것도 인디언스팀의 열렬한 팬인 자네에게 말이야. 경기를 구경하는 것과 경기에 몰입하는 것은 다르지. 자네는 흥분 속에서 경기를 만끽하고 싶어 하지만, 독일 고객에게는 그저 흥미로운 이벤트로 보일지도 몰라. 그래서 큰 의미를 못 느끼는 것이지. 이 일을 보고서 나는 조직 구성원들을 일에 몰입하게 하려면 뭘 해야 하는지를 알게 되었다네."

이 말을 듣는 순간 깨닫는 것이 있었다. 대부분의 조직은 야구 경기장과는 반대 상황을 겪기 때문이다. 대부분의 조직 구성원들은 회사 비즈니스가 어떻게 돌아가는지 잘 모른다. 이들은 비즈니스의 큰 그림이 무엇인지 자기 부서가 어떤 상태에 있는지 잘 모른다. 또한 회사 전략이라는 것이 야구 경기처럼 시작 전에 홈 베이스에 있다가 목표물을 기다리는 것과는 다르다는 점을 알지 못한다. 전략이란 유동적이어서 가장 좋은 기회를 얻기 위해 지속적으로 조정이 필요한 항목이다. 비즈니스 조직에서는 매일 재미있고 마음을 끌게 하는 드라마 같은 전략적 변화가 있지만 사람들은 여기에 관심을 보이지 않는다. 그 결과 조직에서 중요한 변화가 일어나거나 비즈니스가 클라이막스에 달할 때 많은 사람들이 핫도그를 사러 나가버리는 것이다. 결과적으로 이들은 조직의 일원으로서 조직전략의 실행에 큰 공헌을 할 기회를 놓치고 마는 것이다.

몰입하는 구성원들은 탁월한 효과를 가져 온다

벽돌공 세 사람이 함께 작업을 하고 있었다. 한 어린아이가 그들에게 물었다. "아저씨 지금 뭐하시는 거예요?" 첫 번째 벽돌공이 대답했다. "난 벽돌을 쌓고 있단다. 보이지 않니?" 이어 두 번째 벽돌공이 말했다. "나는 성당의 담벽을 쌓고 있단다." 세 번째 벽돌공이 말했다. "나는 하느님의 성당을 짓고 있어. 이 성당은 사람들이 착하게 살도록 오랫동안 감명을 줄 거란다." 이 이야기는 두 가지 핵심을 담고 있다. 즉 접근법과 결과이다. 다음 문제를 생각해 보자. 단지 시간을 때우기 위해 일하는 벽돌공은 누구인가? 단지 맡은 업무만 생각하는 벽돌공은 누구인가? 일에 정말로 몰두해 자기 일이 타인에게 미치는 영향을 잘 이해하는 사람은 누구인가? 벽돌을 쌓는 일과 성당을 건축하는 일은 크게 다르다. 문제를 어떻게 접근하는지에 따라 결과도 큰 차이를 보일 수 있다.

오랜 기간 컨설팅을 하면서 우리는 성공이란 경영자나 관리자가 얼마나 미래를 잘 예측하는지, 새로운 전략을 얼마나 잘 짜는지에 따라 결정되는 것이 아니라는 점을 알게 되었다. 성공이란 바로 구성원들을 전략에 몰입시켜 이들이 전략을 이해하고 전략에 따라 행동하게 하는 데 있었던 것이다. 이를 깨닫는 순간 우리는 완전히 다른 접근방법과 원리를 개발하게 되었다 즉 성공, 경쟁력, 조직의 활력을 뚜렷한 비전이나 조직 내 소수가 만든 전략에 의해서가 아니라 조직 내 다수의 학습과 이해 그리고 실행에 의해서 가능하게 하는 방법으로 바꾸게 된 것이다. 우리는 조직에서 몇몇 사람들을 대상으로 미래를 예측하도록 돕는 역할에서 벗어나 조직 전체를 몰입시키는 쪽으로 방향을 틀었다. 구성원들에게 전략적 정보를 소통하고 이들을 비즈니스 스토리에 몰입시키는 데 중점을 두었다. 진정한 성공 수단은 경영자가 무슨 생각을 가지고 있는지를 포착하기보다 이러한 아이디어나 이슈를 모든 구성원들이 생생하게 이해할 수 있게 하는 것이다.

몰입을 일으키는 근원

몰입의 근원은 다음 네 가지이다. 첫째, 사람들은 의미있는 존재가 되고 싶어한다. 예를 들어 콘서트장을 찾는 사람들은 자신들이 함께 하고자 공을 들이는 대상의 중요하고 의미 있는 한 부분이 된다는 느낌을 갖게 되는데, 이는 혼자일 때는 느끼기 어려운 감정이다. 둘째, 사람들은 소속감을 갖기 원한다. 사람들은 소속감을 가지면 정말 몰입하게 된다. 자신에게 맞는 일을 하고 있고 인정을 받으며, 집단의 일원이라는 소속감을 느끼게 되면 일종의 의미와 확신을 갖게 된다.

셋째, 사람들은 의미있는 일을 하고 싶어한다. 우리는 중요하고 목표가 있는 도전을 즐긴다. 도전을 할 때 사람들은 흥분감, 선도자 의식, 깨달음 등을 통해 성취감을 만끽하며, 이것이 사람들의 열정을 불러일으킨다. 인간 영혼에는 우리가 더 발전할 수 있고 자신이 남들이 생각하는 것보다 더 괜찮은 사람이라는 일종의 진취심리가 있다. 넷째, 사람들은 자신들의 공헌이 성과와 연결되는지 알고 싶어한다. 사람들은 자신들이 하는 일이 진정으로 도움이 된다는 것을 이야기로 남겨지기를 바란다. 특히 다른 사람들의 생활 속에서 말이다. 도서관의 사서가 몰입을 할 경우 그는 단지 책을 관리하는 것이 아니라 다음 세대들을 위해 역사를 보존한다고 생각할 수 있다. 호텔 직원이 몰입을 하게 되면 그는 자신이 단지 식탁을 세팅하는 것이 아니라 비즈니스맨들이 성공적으로 하루를 준비할 수 있도록 돕는 것이라 생각할 수 있다.

2. 몰입을 가로막는 장애요인들



일에 과도하게 치이면 몰입할 수 없다

타코벨의 한 레스토랑 관리자가 몇 달간 회사에서 시달된 문서(규범, 슬로건, 판촉문구, 업그레이드된 퍼포먼스 등)를 콜라주로 만들어 경영자에게 보여 주었다. 경영자는 콜라주를 보고 회사가 보낸 커뮤니케이션 전달 내용이 너무 많았음을 한 눈에 알고 깜짝 놀랐다. 이처럼 비즈니스가 계속 튀어 오르는 두더지를 잡아야 하는 게임과 같은 상황이라면 직원들에게 몰입을 기대할 수 없다. 비즈니스에서 두더지란 새로운 전략이나 우선순위, 기존 관행들을 뜻한다. 이러한 것들이 합쳐지면 도저히 감당할 수 없는 상황에 놓인다. 문제는 우리가 이런 것들을 첨가하기만 하고 기존의 것을 전혀 제거하지 않는다는 것이다. 무언가를 버려야 한다. 회사가 어떤 절차나 활동 및 행동을 중단하면 구성원들은 목표를 좀 더 쉽고 명료하게 느낄 수 있다. 또한 업무 간의 상호 연관성을 알 수 있게 되고, 업무 연관성을 몇 가지 핵심을 중심으로 명료하게 이해할 수 있다.

이해하지 못하면 몰입할 수 없다

영화 빅(Big)에서 조쉬 역을 맡은 톰 행크스는 이렇게 말한다. "나는 도저히 이해 못하겠어." 조쉬는 어른의 체구를 가졌지만 정신적으로는 8살 아이이다. 어린이에게 영감을 전해주는 마인드를 지닌 조쉬는 어린이 세계에 대한 통찰력으로 곧바로 회사에서 성공하게 된다. <빅>을 통해 우리는 두 가지를 배울 수 있다. 첫째, 상품이나 서비스가 소비자의 관점에서 만들어질 때 회사가 크게 성공한다는 것이다. 둘째, 비즈니스가 경영자나 구성원들의 관점에서 볼 때 타당해야 한다는 것이다. 경영자는 직원들이 비즈니스를 이해할 수 있도록 해설가의 역할을 해야 한다. 해설가로서 경영자는 비즈니스의 모든 상황에 대해 직원들에게 비유적으로 그림을 그리고 해설해 줄 수 있어야 한다. 경영자가 사람들의 상상력, 호기심, 질문들을 제대로 포착해야만 직원들을 새롭고 흥미로운 방법으로 몰입시킬 수 있다.

두려움을 느끼면 몰입할 수 없다

조직생활에서 두려움이 있으면 능력을 발휘할 수 없다. 두려움이 있으면 조심스럽고 위축되며 감시를 받는다고 생각하고 안전감을 되찾기 위해 안간힘을 쓴다. 사람들은 조직에 큰 공헌을 하는 기분으로 출근하고 싶어 한다. 하지만 조직 외부로부터의 변화, 복잡성, 특수성, 아웃소싱 등으로 인해 구성원들은 늘 미래에 대한 두려움으로 가득 차 있다. 구성원들은 안전을 갈망하면서 방어적 행동에 빠져 있다. 이들은 주말이나 퇴근 후에 안전감을 느낀다. 경영자는 사람을 몰입시키는 일이 자신의 궁극적 목표라는 점을 알아야 한다. 그러나 인간은 진정으로 안전감을 느끼기 전에는 절대로 몰입하거나 높은 성과를 내지 못한다. 경영자는 조직의 규범이 구성원으로 하여금 허위 행동을 하게 만든다는 것을 이해해야 한다. 경영자는 조직의 장벽을 허물고 까다로운 이슈들을 허심탄회하게 토론하도록 만들어 주어야 한다.

큰 그림을 보지 못하면 몰입할 수 없다

한 CEO가 현장 직원에게 조직에 관해 물어 보았다. 그는 이렇게 대답했다. "경영진은 우리가 이해하지 못하는 용어들 가령 CRM, TQM, ERP, 공급사슬 같은 말을 사용하면서 연관성이 없어 보이는 수많은 퍼즐 조각들을 계속 넘겨줍니다. 한 조각은 '혁신'이라고 말하고, 다른 조각은 '비용절감'이라 말하지요. 또 한 조각은 '빠르게 가라'고 말하고, 다른 조각은 '늦추라'고 말합니다. 직원들은 서로 모순되고 맞지도 않는 퍼즐 조각들을 계속해서 받게 되지요. 왜 경영자는 우리에게 비즈니스 퍼즐 상자 뚜껑에 있는 그림을 보여주지 않는 거지요? 그렇게 한다면 우리가 이 퍼즐 조각들이 어떻게 연관되어 있는지를 한 눈에 볼 수 있게 될 텐데 말입니다." 이 이야기는 많은 기업들이 구성원들에게 큰 그림을 볼 수 있도록 가르쳐야 한다는 점을 말해준다. 여기서 큰 그림이란 비즈니스에 대한 전반적인 관점 및 여러 요소들의 연관성을 고려하는 것이다.

내 일이 아니면 몰입할 수 없다

렌트카를 세차해 본 적이 있는가? 임대 아파트 지붕을 수리해 본 적이 있는가? 우리는 자기 물건이 아니면 절대 신경쓰지 않는다. 경영자들을 향한 진정한 질문은 여기에 있다. "직원들이 조직의 전략에서 어떤 부분을 자신의 것으로 생각하면서 신경쓰고 있는가?" 여러분은 다음과 같은 문장을 본 적이 있을 것이다. "말로 해 준다면 곧 잊고 말 것이다. 눈으로 보여준다면 기억할지도 모른다. 참여시킨다면 이해하게 될 것이다." 이 세 개의 구절에서 우리는 오너십의 본질을 파악할 수 있다. 오너십을 갖게 되면 전략의 이해와 실행에 영향을 미치게 되고, 역으로 그러한 전략에 참여하고 생각하는 것은 오너십을 키우는 데 영향을 미친다.

경영자가 현실을 직시하지 못하면 직원들은 몰입할 수 없다

오늘날의 조직에는 입장이 서로 다른 계층 사이에 깊은 장애가 가로 막고 있다. 첫째, 계층은 경영자로서 무엇이 변해야 하는지는 알지만 변화를 실천할 위치에 있지 않다. 둘째, 계층은 직원으로 변화를 실행하는 위치에 있지만 큰 그림을 볼 수 없다. 셋째, 계층은 관리자로서 위의 두 그룹 사이에 절망적으로 끼어 있다. 경영진은 말한다. "이건 바로 우리의 비전이요 미션이다." 직원들이 반응한다. "뜬구름 잡는 소리, 그게 우리와 무슨 상관이죠?" 관리자가 말한다. "자네들은 더 뛰어나게 일해야 해!" 직원들이 대꾸한다. "우린 최선을 다했어요. 이제 더 열심히 못합니다." 경영진이 말한다. "자네들에게 권한이 부여되어 있네." 직원들이 말한다. "유행만 따르는 경영방식은 제발 그만하시죠." 경영자가 현실을 직시해야 전략실행의 준비가 되어 있는 직원들을 몰입시킬 수 있다. 불행하게도 많은 경영자들이 이러한 현실을 모르기 때문에 조직 전체가 고통을 당하고 있다.

3. 몰입을 이끄는 6가지 비결



첫째 비결: 이미지와 스토리를 활용하여 협곡을 연결하라

『리더를 위한 스토리텔링의 가이드』의 스티븐 데닝은 이렇게 말했다. "생각은 흥미진진하고 재미있을 수 있지만 마음은 잘 따라가지 않는다. 그러나 스토리는 따분하고 추상적인 정보보다 매력적인 그림으로 전환할 수 있다. 의미를 전달하는 가장 좋은 방법은 스토리이고, 흥미롭고 획기적인 스토리를 전달하기에 가장 좋은 방법은 그림이다. 그림으로 된 이야기는 이해를 촉진하며, 빠르고 일관되며 통일된 언어 역할을 통해 몰입을 도울 수 있다."

개념화 예술가 빅터 장은 '시각화 피라미드'라는 것을 만들었는데, 시각화 피라미드는 모든 비즈니스 스토리를 설명하는 데 활용된다. 이 피라미드의 단계는 가장 간단한 테크닉인 시각화 노트(정보를 기억하기 위해 화살표, 원등을 사용하는 것)부터 시작하여 아이콘, 그림 및 사진, 정보 그래픽, 개념적 삽화, 시각적 은유, 학습안내 지도 등으로 단계가 올라간다. 이 중 직원들을 비즈니스 스토리에 가장 잘 몰입시킬 수 있는 것이 개념적 삽화, 시각적 은유, 학습 안내지도 이다.

개념적 삽화는 여러 요소로 구성된 비즈니스 시스템을 그린 것이다. 시스템이 그려지면 사람들은 비즈니스의 단계, 투입물, 성과물 등 비즈니스의 큰 그림을 이해할 수 있을 뿐 아니라, 어떻게 비즈니스의 각 단계가 전반적인 가치를 창출하는지 이해할 수 있다. 시각적 은유법은 많은 양의 정보를 우리가 잘 아는 것과 연결시킴으로서 이해하기 쉽게 만드는 것이다. "한 장의 그림이 천 마디의 말에 맞먹는다면, 한 개의 은유는 천 장의 그림과 맞먹는다"라고 말할 수 있다.

구성원들은 시각적 언어를 사용하여 정보를 쉽게 교환하고 공유하며 비즈니스 토론을 진행함으로써 조직의 성과를 높일 수 있다. 학습안내 지도는 아이콘, 정보 그래픽, 그림, 개념 삽화, 시각적 은유법 등 여러 단계의 기법을 통합하여 한 장의 그림으로 만드는 것이다. 학습 안내 지도는 구성원들에게 대량의 정보를 전달할 뿐 아니라 이들이 비즈니스에 관한 드라마틱하고 감정적인 부분 및 복잡한 이야기들을 접할 수 있도록 만든다. 학습안내 지도가 몰입 환경을 조성하는 데 중요한 것은 이 그림이 비즈니스 스토리들을 명료하고 이해하기 쉽게 모자이크 형태로 요약 정리할 수 있기 때문이다.

둘째 비결: 함께 그림을 그려라

비즈니스 팀이 사업 아이템을 끌어낼 수 있는 최고의 아이디어를 종합하여 집단 냅킨 스케치(냅킨을 사용하여 아이디어를 시각화하고 이를 계속 수정하고 발전시켜 나가는 것)를 그린다면 그 효력은 상당히 클 것이다. 이러한 집단 스케치를 '시각화된 반복 작업'이라고 하는데 사람들은 이것을 통해 자신들의 아이디어를 통합하여 공통의 의미를 가진 일련의 이미지들을 만들 수 있다. 그림으로 반복되는 스케치와 대화는 모든 사람들이 가진 베스트 아이디어를 서로 교환하고 연결시켜 놀라운 결과를 낳을 것이다. 조직은 이러한 접근법을 사용하여 주요 비즈니스 문제를 언급하고 새로운 전략을 수립하며 절차를 다시 설계하거나 실행방안을 구체화할 수 있다.

미국의 전국 음식 체인의 어느 경영자는 그림을 통해 직원들에게 정확한 의미를 전달했다. 이 체인점은 청결 강조를 역점에 두었다. 메모를 보내고, 보상방식을 개선하고, 검사를 강화했지만 청결 상태는 나아지지 않았다. 이 경영자는 청결에 대한 명료한 의미가 필요하다는 점을 깨닫고 여러 판의 그림을 그려 청결의 의미를 전달하고자 하였다. 그는 40개의 체인점 관리자에게 음식점 청결이란 어떤 것인지를 사진을 찍어 가져오도록 하였다. 그리고 이들이 찍은 사진을 회의실 벽에 전시하자 문제가 드러났다. 체인점마다 음식점 청결에 대한 기준이 달랐기 때문이다. 회의를 통해 관리자들은 원하는 청결 기준을 가장 잘 반영한 사진을 선정하여 청결 개선을 위한 모델로 삼을 수 있었다.