아트 컴퍼니

아트 컴퍼니

곤노 노보루 지음

이콘 / 2010년 5월 / 347쪽 / 13,800원



제1장 창조 경제와 아트 컴퍼니의 대두



창조 사이클로의 대전환

21세기 초의 기업, 특히 제조업에 있어 가장 큰 도전은 창조성, 즉 창조경영에 대한 도전이다. 이것은 기업이 지금 일어나고 있는 패러다임의 전환에 뒤처지지 않고 얼마나 신속하고 유연하게 대처하여 창조경영 시대에 걸맞은 조직으로 다시 태어나는가 하는 생존을 건 싸움이다. 지금 세계의 비즈니스를 둘러싼 환경은 '품질 무브먼트 vs 창조 무브먼트'라고 할 만큼 싸움이 본격화되고 있다.

창조 무브먼트를 상징하는 대표적인 플레이어가 구글 같은 기업이다. 구글은 창업 이래 예술적인 탐구와 이노베이션을 기르는 경영 스타일과 문화를 구축하였고, 이러한 전통을 유지하고 있다. 구글은 독창적인 이노베이션 매니지먼트 방식을 채택한 것으로 유명하다. 사내에는 광범위한 분야의 연구자, 현장과 사용자를 숙지하는 엔지니어로부터 탄생된 아이디어가 즐비하다. 그들은 수백 개의 프로젝트에 복수로 관여하며, 근무 시간의 20%를 각자의 관심 분야 프로젝트에 할애한다. 이러한 환경 하에 대부분의 아이디어는 6주 내에 새로운 서비스나 프로젝트로 구현되며, 다시 엄격한 사내 테스트와 사용자 평가를 거쳐 수 주일 내에 프로젝트의 명운이 결정된다.

구글의 창조경영 방법은 지식을 공유하여 평가 및 육성하는 장을 창출하는 것이다. 구글에 대해서는 칭찬도 비방도 있지만 그 방법은 창조경영의 본질을 꿰뚫고 있다. 지식사회에서는 종래와 같이 정보 격차만으로는 가치 격차를 창출할 수 없다. 지식 창조에 의한 차이, 즉 남보다 월등한 기술이나 노하우, 불확실한 환경 변화에 대한 감수성을 가진 기업, 시장 이해의 바탕 위에 고객가치 실현을 위한 지식을 창조하고 제공할 수 있는 기업만이 생존할 수 있다. 창조경영 기업은 직원에게도 일하기 편한 직장이다. 실제로 2007년 구글은 《포춘》 선정 '가장 일하고 싶은 회사 1위'에 올랐다. 주된 이유는 급여 따위가 아니라 일하는 것이 즐겁다는 것이었다.

창조경영에는 다음 세 가지 측면이 있다.

- 첫째, 아이디어 이코노미: 아이디어가 경제적 가치의 원천이 되고, 새로운 산업 섹터로서 대두 - 둘째, 아트 이코노미: 창조적 산업이나 기존 산업에 있어 아이디어를 제공하는 새로운 세대가 대두하고, 그러한 세대가 활약하는 새로운 사회가 도래- 셋째, 이노베이션 이코노미: 지식 기반 조직으로의 변화



이러한 변화의 파도가 의미하는 본질은 콘텐츠 비즈니스, 미디어, 리서치 등의 창조적 산업 섹터의 대두가 아니다. 중요한 것은 철강업, 에너지업, 운수서비스업 등이 창조적 지식 산업으로 공진화(共進化. co-evolution)하고 있다는 것이다. 그것은 고객이 안고 있는 문제를 해결하고, 새로운 지식을 창출하고, 그런 것을 포함한 특수한 제품이나 서비스를 창출하는 지식화의 프로세스를 산업의 중핵으로 확립하는 일이다. 또한 사회와의 관련 속에서 시장과 공존하면서 지식을 창출하는 지식의 링크를 구축하는 일이다. 이념 틀로서의 아트 컴퍼니

21세기의 창조 경제를 견인하는 것은 지금까지의 기업과는 존재 의의를 달리하는 아트 컴퍼니이다. 아트 컴퍼니의 아트는 예술이 아니라 창조적 기법, 아이디어를 어떤 제품(인공물)으로 구현하는 기량을 말한다. 아트 컴퍼니가 기존 기업 모델과 다른 점은 다음과 같다.

- 첫째, 디자인 역량을 가지고 지식 디자인을 효과적으로 실천한다.

- 둘째, 진선미를 추구하여, 진지하고 윤리적인 기업을 넘어 미를 실현한다.

- 셋째, 질 높은 지식이 집적되어 역동적으로 지식 자산을 활용하는 조직을 보유한다. 자유로운 연결, 즉흥력, 지휘자 없이도 작동하는 에코 시스템으로 가치를 창출한다.

이와 같은 아트 컴퍼니에서 구현되는 창조적 방법론을 지식 디자인(knowledge design)이라 부른다. 지식 디자인이란 디자인의 활용방법을 전환하고, 디자인을 조직의 지식으로 활용하는 것이다. 한편 경영지식으로서의 아트란, 재무전략이나 생산관리와는 차원이 다른 창조적 사고의 발현이다. 물론 이런 자질은 비즈니스에서도 요구되어 왔다. 예를 들어 전략적 사고라고 했을 때 우리는 뭔가 분석이나 과학적 추론에 그치지 않는 직관이나 아트의 요소를 기대하고 있을 것이다.

미국 경제의 3/4는 프로그램, 콘텐츠, 라이선스, 솔루션, 디자인, 브랜드 등의 무형자산이다. 반면 일본은 제조업 중심 성장을 했기 때문에 지식이라는 것을 실감하지 못한다. 그러나 실물경제는 이미 지식경제가 되어 버렸다. 그렇다고 제조업의 종언이나 서비스의 생산성이 낮다는 주장은 아니다. 지식자산을 하드웨어에 잘 융합시킴으로써 새로운 상품의 가치를 창출하는 시대가 온다는 것이다. 오늘날 많은 사람들이 공업경제에서 지식경제로의 이행기에 있다는 것을 실감하고 있다. 창조 패러다임으로 전환이 불가피한 이상, 인간의 창조성을 경영의 근간으로 삼기 위해서는 어떠한 정책, 전략, 이론이 필요한가? 우리는 이 단서를 포착해야 한다.

제2장 제품의 개념이 변했다



제품이란 무엇인가?

품질경영을 극한까지 추구하는 일본 기업의 모습이 감동과 동경의 대상이 되던 시대는 하드웨어의 품질이라는 경쟁 축 자체가 진부해지는 과정에서 조용히 종언을 고했다. 미국은 일본에서 배운 IT 기술을 이용하여 기민생산(agile production)이라는 개념을 구축하여 일부 분야에서는 일본을 추월했다. 그 결과 세계화를 견인한 것은 품질경영을 이념과 실천 양면에서 추구한 미국의 우량 기업들이었다. 지금 그들은 창조성과 디자인을 축으로 경쟁을 시작했다. 조달 생산은 외부화하고 품질은 유지하면서 사용자 경험 등에 집중하는 전략이다.

그렇다면 왜 아이팟 같은 독창적인 제품이나 서비스가 일본 가전 업계에서는 탄생하지 않았을까? 구글이나 웹 2.0이 화제를 모으는 현상에 왜 일본은 뒤처지고 있는가? 거기에는 공통 원인이 있다. 뿔뿔이 존재하는 지식을 네트워크화하여 종합함으로써 새로운 가치를 낳는 능력이 일본 기업에게 결여되어 있기 때문이다. 오늘날 일본 기업에 요구되는 것은 개개의 제조를 넘어서는 능력, 또는 제조를 최대한 살리는 능력이다. 창조경영의 본질은 지식화이다. 이 부분을 놓치면 안 된다. 지식화란 하드웨어를 버리고 서비스로 이행하는 것이 아니라 하드웨어, 소프트웨어, 시스템, 서비스, 비즈니스 모델 등 부분으로 다루어 온 요소를 종합하여 하나로 만드는 지적 작업이다. 전 세계에 5천만 대를 판매한 아이팟의 뒷면을 반짝반짝 광내는 곳은 일본의 금속가공회사 도요이화학연구소이다. 작은 시골 공장의 장인이 아이팟의 뒷면을 연마하는 모습은 TV로도 방영되었고, 그 감동적인 영상으로 인해 아이팟에 애착을 느끼는 사람도 많다. 이것은 일본의 전통 기예가 세계를 석권하는 IT제품과 신소재에 생명을 불어넣는 하나의 상징적인 사례이다.

아이팟의 뒷면이 연마되어 있는 이유는 무엇일까? 애플 제품을 살펴보면 아이팟 같은 메인 제품에는 스테인레스 스틸이 아이팟 미니나 셔플 같은 소형 저가 라인에는 알루미늄이 사용된다. 아이팟 뒷면이 경면 처리된 것은 메탈릭에 대한 고집에서 온다는 것을 알 수 있다. 또한 거기에는 전략적 의도가 숨어 있다. 애플 아이팟과 다른 기업의 MP3 플레이어의 차이는 단순한 형태나 색 같은 디자인 문제가 아니다. 뿌리 깊은 부분은 지식의 성격 자체이다. 많은 일본 제품의 경우 제품 개발의 기본은 비용 절감이다. 기획회의에서는 품질, 코스트, 납기 등이 문제가 된다. 경면처리 따위는 일본 기업의 기획 회의를 통과할 수 없다. 사용자의 소리에 귀를 기울인다고 경면처리 아이디어가 나오는 것도 아니다. 실제로 경면처리된 아이팟을 사용한 사람들로부터 '잘 더러워진다', '지문이 잘 나온다' 등의 불평이 나오고 있다. 이러한 문제에 도전하는 것 자체가 일본 기업에는 어려울 것이다.

아이팟은 그 반대이다. 비용적으로나 고객니즈로부터 부정되는 뒷면의 경면 처리라도 거기에는 장인의 기예를 베푼다는 의미가 있다. 애플에 있어 제조는 개념 만들기이자 이야기 만들기, 경험 만들기이다. 개념이나 이야기, 경험 등의 종합적인 가치 기반에 제품, 즉 아이팟이 플랫폼으로 존재한다. 그렇기 때문에 아이팟은 제품으로서 완성도가 높지 않으면 안 되고, 경면 처리가 경쟁 상대에 대한 장벽이 될 수 있는 것이다. 우리는 아이팟이라는 단일 제품만 보고 이 세계를 이해할 수 없다. 중요한 것은 아이팟의 실체는 아이튠스라는 점이다. 처음부터 의도된 것은 아니지만 아이튠스 뮤직스토어와 함께 하드웨어, 소프트웨어, 서비스의 트라이앵글 결합으로 표현되는 삼위일체의 플랫폼인 것이다.

애플은 아이팟에 대해 여러 개의 프로토타입을 만들어 시장에서의 버전 진화 가능성을 검토했다. 또한 아이팟은 라인업을 넓혀 수차례 버전업하고 있는데, 기본적인 아이콘으로서의 존재를 각인시키는 디자인은 변하지 않고 있다. 시대를 변화시키는 새로운 아이콘으로서의 고집이 아이팟에서 시현되고 있은 것이다. 이러한 고집의 배후에 있는 것은 좋은 경험의 질을 추구하는 진지함일 것이다. 아이튠스나 아이튠스 뮤직스토어 등의 서비스를 이용하는 플랫폼으로서 아이팟이 시대를 초월하는 힘을 갖는 것은 고도의 질감을 갖추지 않으면 안 된다. 적어도 이러한 고집을 잡스와 애플은 본래의 제조업이라고 생각해 온 것이다.

제3장 진지함이라는 자산



품질 경영의 한계와 창조경영으로의 진화

도덕 기업이나 품질 경영은 완벽함을 추구할수록 거기서 일하는 사람들이 창조성을 억압하는 함정에 빠질 수 있다. 도덕 기업이 가는 길 위에는 자기 규제와 이노베이션의 이율배반이 있다. 엄격한 윤리감과 도덕심에서 상식을 뒤엎을 만한 새로운 아이디어가 속출하는 일은 있을 수 없다. 그러나 오늘의 기업 경영에 있어 일상적인 이노베이션은 필수적이다. 때문에 도덕 기업은 개선에 거듭하여 품질을 추구하면서 한편으로는 이노베이션을 추구하지 않으면 안 된다. 이러한 이율배반을 극복한 제3의 진화 형태로 미적 기업의 탄생이 시사된다. 도덕 기업으로서 품질 지상주의 속에서 억압받아온 창조성이 윤리를 넘어선 곳에서 아트의 도움을 빌려 터져 나오는 것이다. 우리가 생각해 온 제품이라는 개념은 창조경영에 이르러 크게 바뀐다. 인터넷 덕분에 고객은 충분한 정보를 갖게 되었다. 정보 비대칭성은 감소되고 정보 공개는 기본이 된다. 그 상호 관계 속에서 제공되는 제품은 이제 단순한 물건이 아니라 미완성된 상태로 고객과 함께 완성되는 존재가 된다. 창조경영에 있어 고객이란 찰나적 소비의 쾌락주의자가 아니라 지식의 파트너이다. 어떻게 고객에게 가치 생산프로세스에 참여토록 하고 함께 생각하고 서로 이해하는 커뮤니티 멤버가 되도록 하는가에 사업의 열쇠가 달려 있다. 이러한 조건에서 기업은 자세 전환을 요구받게 된다. 그 근간이 되는 것은 진지함이다. 창조경영의 사이클에서 진지함이 중요해지는 것이다.

진지함은 진을 구하고 선을 추구하고 미에 도달하고자 하는 자세이다. 창조경영의 사이클에 있어 창조성을 지향하고 사회와 고객의 선을 목적으로 조직을 이끌어 성과를 구현함에 있어 불가결한 자질이다. 진지함은 인간적 자세이며 기업에 있어서는 재생 가능한 자원이다. 기업 경영에 있어 진지함은 다양한 형태로 나타난다. 기능이나 형상에 대한 집착이기도 하고 연구개발에 대한 정열적인 자세, 일관된 기업이념과 일상적 활동의 기준 등이 될 수도 있다. '이것 이외에는 있을 수 없다. 정말 이것이 해야 할 일이다.'라고 인생을 걸고 단언할 수 있는 경지에 이르는 자세이기도 한다. 이러한 재생가능한 자원으로서의 진지함이 아트 컴퍼니의 가장 중요한 자원이 되는 것이다.

기업 자산으로서의 진지함

21세기 기업 경영자는 진지함을 바탕으로 새로운 이노베이션을 이끌어야 한다. 무엇을 어떻게 해야 성공한 이노베이션이라 할 수 있는지, 목적과 형태가 뚜렷한 것은 아니다. 제품이 팔리고 안 팔리고의 문제만이 아니라 지속적인 가치 창출 시스템을 제시하고 구축하는 것이 요구된다. 무엇보다 이노베이션의 원천에는 본래의 공식 조직과는 차원이 다른, 개인과 집단의 생각과 비전이 존재한다. 그 주관적인 가치가 제품이나 비즈니스 모델이라는 객관적 시스템을 통해 구체화된다.

진지함의 근간에는 윤리적인 태도가 있다. 기술이 지구환경을 위협하는 오늘날 윤리적인 태도의 범위는 사람과 사람 사이만이 아니라 사람과 물건 사이의 세계로 확산되고 있다. 철학자 도모노부는 "윤리학은 대인논리로서 전개해 온 역사 위에 있지만, 나아가 대물논리로까지 확장되어야 한다"고 주장했다. 그리고 그것을 새로운 윤리학으로서 '에코 에티카'라 불렀다. 에코 에티카란 자연과의 공생, 자연을 풍요롭게 하기 위한 인간의 책임을 말한다. 나아가 자연뿐만 아니라 제품에 대한 태도도 포함된다. 그는 기술화된 환경 속에서 인간이 살기 위해 또는 그것을 넘어서기 위해 예술과 에코 에티카가 있어야 한다고 제언하고 있다. 진지함과 아트는 현대의 기업과 조직에 있어 커다란 의미를 갖고 있다. 에코 에티카의 관점이 보다 적극적으로 기업 활동에 적용되어야 한다.

1969년 인기 차종에 결함이 발견되어 회사가 존망의 위기에 처했던 혼다는 젊은 기술자를 중심으로 저공해 엔진 프로젝트를 전개한다. 선발 대기업의 기술을 개량하고자 하는 젊은이에 대해, 혼다 소이치로 사장은 독자 기술 개발을 고집한다. 4년 후 혼다는 가솔린을 완전 연소시키는 기술을 도입하여 전혀 새로운 방법으로 저공해 목표를 실천했다. "이것으로 세계 제일의 자동차 회사가 된다." 혼다 소이치로는 이렇게 말하며 기뻐했다. 그러나 사장의 말에 젊은 기술자들이 반발했다. "우리들은 사회를 위해 일하고 있는 것입니다. 빅 쓰리(미국의 3대 자동차 회사)를 이기기 위해서가 아닙니다." 이 말을 들은 혼다 소이치로는 자신의 시대가 갔다고 통감하고 사장 자리를 내놓았다. 당시 엔진 개발 책임자는 이렇게 회상한다. "우리 모두가 사회를 위해 일하고 있다는 사명감 같은 것을 갖고 있었습니다." 경이적인 저공해 엔진의 탄생 뒤에는 위대한 사장 혼다 소이치로와 젊은 기술자들 간에 세대를 뛰어넘는 격렬한 논쟁이 있었다. 이렇게 진지함은 안으로부터 나오는 삶의 방식이며, 결코 '말로 하는' 것이 아니다. 창조경영에서 이러한 진지함은 조직이 나아갈 길에도 영향을 미친다. 회사 인간이 아니라 살아있는 개인으로서 사원과 파트너가 납득할 수 있는 비전과 철학이 이노베이션의 기점이 된다.

제4장 지식 디자인 : 지식을 오거나이즈하다



아트 컴퍼니를 위한 디자인

나노파스33은 당뇨병 치료에 사용되는 주사침인데 바늘 끝이 세상에서 가장 가늘다. 이 주사침을 제작한 것은 일본의 오카노 공업인데, 종업원 6명의 작은 회사지만 미국항공우주국을 고객으로 갖고 있을 정도로 세계 최고 수준의 가공기술을 갖고 있다. 하지만 오카노 공업이 처음부터 이러한 극세침을 만들 생각을 했던 것은 아니다. 나노파스33 개발의 발단은 주사바늘 판매업체 테르모에 근무하는 오오야나이라는 한 직원이 아이가 주사를 맞으며 아프다고 우는 소리를 들은 것이 계기가 되었다.

소아 당뇨병에 걸린 아이는 매일 수차례 주사를 맞아야 하기 때문에 얼마 못 가 작은 팔에 더 이상 주사할 곳이 없을 정도가 된다. 아이들에게 힘든 고통인 것이다. 이를 안타깝게 생각한 오오야나이는 아이들이 고통을 느끼지 못하는 수준의 극세침을 개발하기 위해 오카노 공업을 찾아갔다. 오카노 공업은 금속의 팽창과 수축 성질을 이용하여 미세 가공으로 미묘한 곡선을 형성하는 방법을 개발하여 극세침 양산화를 이룩했다. 나노파스33은 물건이긴 하지만 그 가치의 근원은 '하는' 일이다. 즉 나노파스가 창출하고 제공하는 사용자의 인생과 생활이 가치의 근원이다. 사실 이것은 아이팟이나 아이폰과 같은 제품이 사용자에게 주는 '무엇'과 공통점이 있다. 창조경영의 시대에는 그러한 가치, 매력, 자질이 있는 디자인이 요구되고 있다.