기업 브랜드의 전략적 경영

기업 브랜드의 전략적 경영

메리 조 해치, 메이켄 슐츠 지음

비즈니스북스 / 2010년 5월 / 391쪽 / 23,000원



1부 기업 브랜딩의 기본 원칙



제1장 기업 브랜딩이란?

기업 브랜드와 제품 브랜드는 다음과 같은 차이점들이 있다. 첫째, 적용범위와 규모가 다르다. 제품 브랜드는 모든 관심을 고객과 소비자에게 쏟는다. 반면 기업 브랜드는 기업의 모든 이해관계자를 고려한다. 이해관계자는 고객, 소비자, 투자자, 공급자, 유통업자, 정부, 지역사회, 국제적 커뮤니티 집단, 직원까지 모두 포함한다. 둘째, 브랜드 정체성의 근원이 다르다. 제품 브랜드는 마케팅 관리자가 개발한 단기간의 광고 캠페인을 통해 정체성을 갖게 되고, 또한 광고의 힘으로 시장 점유율을 확대해 간다. 반면 기업 브랜드는 기업과 관련된 모든 사람들이 갖고 있는 가치와 신념, 그리고 그들이 영속적으로 염원하는 것을 표현한다.

셋째, 목표 청중이 다르다. 제품 브랜드는 고객을 목표 청중으로 하지만 기업 브랜드는 다수의 이해 관계자 집단을 목표 청중으로 한다. 넷째, 관리 책임이 다르다. 제품 브랜드는 제품 관리자나 영업 및 광고부서가 관리 책임을 진다. 반면 기업 전반을 이끌고 통합적인 활동으로까지 확대될 수 있는 기업 브랜드 관리는 최고 경영진의 핵심 업무가 되어야 한다. 경영진은 기업 브랜드를 기업 문화의 핵심으로 만들고, 기업 브랜드가 모든 이해관계자들과 관계를 지속할 수 있도록 기업 내에 창의적 사고를 활성화시켜야 한다.

성공적인 기업 브랜드 뒤에는 반드시 일관성이 존재한다. 일관성이란 구체적으로 기업의 최고 경영진이 미래에 성취하기를 원하는 것(전략적 비전)과 직원들이 오랫동안 알고 믿어온 신념(조직 문화) 그리고 외부 이해관계자들이 기업에 대해 기대하거나 원하는 것(기업 이미지), 이 세 가지 요소 사이에 존재하는 일관성을 말한다. 비전, 문화, 이미지 간의 일관성이 강할수록 기업 브랜드가 강력해진다. 기업 브랜드가 이해관계자들에게 지속적인 신뢰를 얻고 가치를 가지려면 브랜드를 출시 기간뿐만 아니라 기업 수명 주기 전체에 걸쳐 기업 브랜드를 효과적으로 관리해야 한다.

<사례> 브리티시 항공

브리티시 항공이 꼬리 날개를 새로 도색한 비행기를 선보였을 때 동사의 경영진은 글로벌 지향적인 비전과 서비스 중심적인 문화, 그리고 세계가 가장 선호하는 항공사라는 이미지를 통해 '세계 여행업계 부동의 리더'로 확장할 준비를 끝냈다고 생각했다. 하지만 기업 브랜드 재구축 프로그램 실행에 있어 이 세 가지 핵심 요소간의 정렬은 부족했다. 우선 브리티시 항공의 기업 문화가 비전을 지지하지 않았다. 당시 비용 절감 요구에 시달리던 종업원들은 새 브랜드를 출시하기 위해 꼬리 날개 도색에 6천만 파운드의 비용을 들였다는 사실을 신뢰 위반으로 받아들였다. 그들은 파업을 통해 분노를 표출했고, 노사관계는 균열을 드러냈다.

주요 이해관계자들이 회사에 대해 갖고 있던 이미지와 회사가 새로 수립한 글로벌 비전도 서로 일치하지 않았다. 회사가 글로벌 비전을 실천하려고 하자 회사 수익의 큰 부분을 차지하는 비즈니스 클래스 승객들이 강하게 반발했다. 그들은 브리티시 항공을 영국의 상징으로 보았지 글로벌 항공사라는 비전을 받아들일 수 없었다. 마지막으로 조직 문화와 회사가 이해관계자에게 강조하려 했던 글로벌화에 대한 기대가 서로 부합하지 않았다. 승객들은 항공사가 겉으로는 글로벌화를 외치고 있지만 속으로는 여전히 철저한 영국식 회사라는 것을 인식하고 있었다. 전통적인 은제 차 식기 서비스에서부터 승무원들의 유니폼까지 그 어떤 부분도 꼬리 날개가 내세우는 글로벌화에 대한 기대에 결부되지 못했다. 브리티시 항공의 사례는 기업 브랜드를 관리하는 데 있어 비전, 문화, 이미지를 정렬하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 반면교사이다.

제2장 브랜드의 가치



기업들은 자사의 기업 브랜드가 포지셔닝이라는 전략적 기능을 담당해 주길 기대한다. 포지셔닝이란 경쟁사와 차별화할 수 있는 요소들을 창출하거나 발견한다는 의미이다. 또한 기업 브랜드는 이해관계자들이 그 브랜드를 중심으로 형성되는 관심사에 참여하고 소속되어야 하는 이유를 상기시켜 주어야 한다. 예를 들어 애플의 정서적인 분위기는 독특한 점을 공유한다고 느끼는 사람들을 브랜드에 끌어들여 공동체에 속한 기분을 갖게 해준다. 차별화된 연상에 공통의 감성적 느낌이 더해졌을 때 세포조직이 생기고, 바로 이것이 기업 브랜드를 만들어낸다.

기업 브랜드는 무수히 많은 상징들로 표현된다. 일본 자동차 닛산의 예를 들어보자. 모든 닛산 차에는 커다랗게 빛나는 알루미늄 뱃지(badge)를 부착하는데, 이는 파워에 집착하는 이 별난 브랜드를 나타내는 하나의 상징일 뿐이다. 닛산 전시장을 방문한 소비자는 첨단기술과 과감한 디자인이 어우러져 표현되는 브랜드 경험에 휩싸이게 된다. 닛산 신제품에는 이와 같은 감각들이 반영되어 있고, 신제품은 배지 및 전시장과 연결되어 무수히 많은 상징으로 나타난다. 고객이 차를 집으로 몰고 오는 순간, 브랜드가 상징하는 모든 것이 고객 삶의 일부가 되고, 고객은 자신만의 의미를 상징들에 부여한다. 기업이 경쟁사의 로고나 시각적 스타일을 모방하기는 쉽다. 그보다 모방하기 어려운 것은 브랜드 체계, 제품 디자인, 서비스 시스템, 종업원 특성, 리더십 스타일, 회사가 이해 관계자들과 구축한 관계 수준 등이 한데 어우러져 만드는 관계의 총아이다. 제품 브랜드와 비교했을 때 기업 브랜드는 훨씬 더 많은 상호의존적인 상징들과 연계되어 있다.

상징주의적 관점에서 브랜드를 해석한다는 것은 영적, 사회적, 문화적 맥락 속에서 브랜드가 갖는 의미를 이해해야 한다는 뜻이다. 우리가 아이팟을 산다고 가정해 보자. 이 제품을 사는 이유가 단지 휴대가 쉽고, 효율적인 MP3 재생기이기 때문만은 아닐 것이다. 또한 가격에 비해 가치가 뛰어나다고 생각하거나 기업에 신뢰를 느끼기 때문만은 아닐 것이다. 아이팟을 사는 이유는 이 제품이 가지고 있는 의미를 좋아하고, 우리가 중요하게 생각하는 사람들에게 우리를 대표해서 그 의미를 표현해 준다는 이점이 있기 때문이다. 우리는 어쩌면 애플의 창의력을 높게 평가하거나 아이팟을 사용하는 사람들과 같은 부류로 보이고 싶은 욕심 때문에 아이팟에 특별한 의미를 부여하는지도 모른다. 아이팟의 상징성은 너무나 풍부해서 이러한 모든 의미와 기타 부수적인 것들까지도 충분히 표현할 수 있다.

상징성은 브랜드를 전달하는 제품이나 기업이 가지는 기능적인 가치를 평가하는 대안이 아니라 브랜딩에 사용되는 믹스에 의미를 더해 줌으로써 브랜드가 기업의 자산 가치 형성에 많은 기여를 하도록 최선의 관리 방법을 찾을 수 있도록 도와준다. 상징적 가치는 코카콜라와 마이크로소프트와 같이 선도적이고 아이콘화 된 브랜드를 보유하고 있는 기업들의 가치를 평가할 때 나타나는 장부가치와 시장가치 사이의 상당한 격차를 설명하는데 도움을 줄 뿐 아니라 그러한 가치의 원천을 파악하는 다른 방법도 있다는 것을 시사한다.

제3장 당신은 누구인가?



1980년대 후반 뉴욕 항만관리국은 비전, 문화, 이미지의 심각한 비정렬로 고전하고 있었다. 뉴욕시 버스터미널과 기차역에서 생활하는 노숙자들이 늘어나면서 고객에게 불쾌감을 주었고, 이로 인해 이 시설을 운영하는 항만관리국까지 부정적인 이미지를 얻게 되었다. 항만관리국은 문제해결을 위해 많은 시설들을 새로 보수했다. 하지만 시설이 깨끗해지자 지저분한 행색을 하고 있던 노숙자들이 한층 눈에 잘 띄게 되었다. 노숙자들은 개선된 시설과 환경 때문에 오히려 이곳에서 생활하기를 원했다. 시설을 보수하여 긍정적인 이미지를 제고하려던 항만관리국은 부정적인 여론 보도에 시달리게 되었다. 조직의 자부심과 행동 중심 문화가 결합된 전문기관으로 대표되던 항만관리국의 이미지는 심각한 타격을 입게 되었다.

항만관리국은 문제 해결을 위해 다른 접근법을 찾았다. 먼저 상황을 자체적으로 조사한 후 노숙자들이 날씨가 나쁠 때 편히 쉴 수 있는 쉼터를 만들었다. 조직 스스로도 이 문제를 진지하게 언급하기 시작했다. 몇몇 구성원은 노숙자들의 요구를 들어주어야 하다고 대변하기도 했다. 결국 항만관리국은 뉴욕시의 여러 기관 중에서 노숙자 문제를 해결하는 데 있어 협력할 수 있는 곳들을 찾아냈고, 이들 기관들이 주도적으로 문제에 개입하기 시작하자 자신들은 뒤로 물러났다. 노숙자 문제를 해결하기 위한 행동을 회복할 수 있게 이끈 것은 바로 항만관리국의 독특한 정체성이며, 그렇기 때문에 비전, 문화, 이미지 정렬 모델(VCI 모델) 사례를 이해하는 데 유용한 통찰력을 제공한다.

노숙자 문제로 인해 이미지와 조직 문화 간에 격차가 나타나자, 항만관리국의 조직 구성원들은 그들의 정체성을 다시 생각하게 되었고, 이해 관계자들이 갖는 이미지를 불편하게 여김으로써 여러 가지 조치를 취하게 되었다. 이미지-문화 간에 벌어진 틈새를 좁히기 위한 노력을 통해 그들 스스로 긍정적으로 인식하고 있던 항만관리국의 이미지와 이해관계자들이 갖고 있는 부정적 이미지를 다시 정렬시키고 싶었던 것이다. 동시에 그들의 노력은 조직의 정체성을 바꾸는 계기도 되었다. 종전의 전문적이고 관료적인 정부기관으로서의 정체성이 사회가 중요하게 생각하는 문제를 해결하기 위해 다른 기관과 적극 협력하는 사회구성원으로서의 정체성으로 바뀌는 결과를 낳게 된 것이다.

위의 사례처럼 어떤 조직이든 종종 이해관계자의 이미지에 실망하게 되면 이를 변화시키려고 노력한다. 조직 차원의 '우리가 보는 우리'와 '이해관계자들이 보는 우리' 간의 정체성 대화로 조직 문화 구성원들이 그들에 대한 이해관계자의 느낌 및 생각에 정면으로 부딪치게 된다. 물론 그 반대의 경우도 성립한다. 이해관계자들이 직원들과 접촉하면서 그들에게 받는 반응을 통해 조직 문화를 접하기도 한다. 어느 경우에든 정체성 대화는 비전-문화-이미지 정렬에 직접적인 영향을 미친다. 그 이유는 정체성이 조직 문화나 이해관계자 이미지 간의 일관성을 창출하거나 파괴하는 기능을 하고 있기 때문이다. 조직 정체성 역할 모델은 조직문화와 이미지가 유체 상태로 상호작용한다는 것을 보여준다.

제4장 기업 브랜드의 진단



기업 브랜드를 효과적으로 관리하려면 다음 질문을 고려해야 한다. 바로 "우리는 무엇이 되고 싶으며, 어떤 기업으로 알려지길 바라는가?"이다. 우리는 기업의 미래의 방향성을 정립해 주는 이 질문에 대한 대답을 기업의 전략적 비전에서 찾을 수 있다. 정렬은 기업 문화와 이미지 사이에도 필요하지만, 이들 각각과 전략적 비전 사이에도 필요하다. 비전-문화-이미지가 제대로 정렬되지 않아 발생하는 혼란과 부정적 태도는 기업 브랜드를 훼손시킨다. 예를 들어 브리티시 항공의 이해관계자인 직원과 고객은 회사가 그들의 의견에 반하여 행동한다고 느꼈기 때문에 새로운 기업 이미지 캠페인(꼬리 날개를 다시 장식하거나 '세계가 가장 선호하는 항공사'라는 슬로건 사용)을 지원할 수 없었다. 글로벌 항공사의 비전이 조직 문화와 이해관계자 이미지를 부주의하게 정렬함으로써 처참하게 무너진 것이다.

기업 브랜드를 지속적인 성공으로 이끌려면 VCI(비전-문화-이미지) 격차를 제대로 측정하고 이를 적시에 해소하는 능력을 갖추어야 한다. VCI가 정렬되지 않는 잠재적인 이유는 매우 많다. 그렇기 때문에 브랜드를 잘 관리하는 기업은 조직 내에서 정체성 대화가 지속적으로 일어나도록 촉진하고, VCI 요소들 간의 변화와 상호 영향력을 항상 점검해야 한다. 물론 비전-문화-이미지 간의 격차가 나타날 것으로 예상되는 특수 상황도 발생할 수 있다. 일반적으로 급진적인 전략적 변화(신규 시장 진입, 합병, 인력 축소 등)가 일어날 때 기업 브랜드가 상당한 압력을 받게 된다.

<사례> 버진(Virgin)의 브리티시 레일 철도 인수

기업 브랜드에 영향을 미치는 전략적 변화 중 가장 중요한 것이 신사업 진출이다. 아마 버진(VIRGIN)보다 신사업 진출을 잘 해내는 회사는 없을 것이다. 버진은 버진 브랜드가 갖고 있는 친근하고 파격적이며, 멋지고 도전적인 스타일의 이미지를 음반 시장에서 항공 산업까지, 탄산음료에서 와인까지, 금융 사업에서 이동전화 사업까지 성공적으로 전이시켜 왔다. 1998년 버진이 브리티시 레일의 철도 서비스를 인수할 때의 일이다. 당시 버진은 철도 회사를 운영해 본 경험이 없었고, 브리티시 레일의 기차들은 매우 낡았기 때문에 전문가들은 버진이 성공하지 못할 것이라고 전망했다. 하지만 버진의 CEO 리처드 브랜슨은 이렇게 말했다. "버진은 기존의 규칙을 흔들고 그 산업이 이전과는 완전히 다른 모습을 갖도록 만드는 걸 좋아한다." 그는 인수한 브리티시 레일 직원들의 사기 진작을 위해 다양한 복지 혜택을 제공하고, 버진의 전설적인 연말 파티에 초대하여 대대적으로 환영하는 등 독특한 버진의 조직 문화에 빠르게 적응할 수 있도록 도왔다. 조직문화와 기업 비전의 정렬을 통해 버진은 새로 인수한 브리티시 레일의 경영을 성공적으로 이끌 수 있었다.

제2부 기업 브랜드의 관리



제5장 조직 성장에 따른 기업 브랜드 관리



창업 단계의 기업브랜드 관리부터 살펴보자. 창업자들은 항상 그들이 설립한 조직에 인상적이고 오래 지속되는 족적을 남긴다. 우리 역시 창업자의 개성, 강점, 약점 등이 기업 브랜드에 각인된다고 믿는다. VCI 정렬 모델은 이러한 창업자 효과가 비전-이미지 정렬을 통해 발산된다는 것을 설명해 준다.

비전과 이미지를 일치시킨 대표적인 사례가 인터넷 무료 전화업체 스카이프이다. 동사의 공동 창업자는 니클라스 젠스트롬과 야누스 프리스이다. 이들이 내세운 스카이프의 비전은 거창하지만 메시지는 간결했다. "우리는 무료 전화 서비스를 제공해서 세상에서 가장 큰 전화 사업자로 성장하고 싶었다."2003년 4월 두 사람은 스카이프를 세우고 사용하기 쉬운 홈페이지와 돋보이는 웹사이트를 운영하기 시작했다. 그들은 사업 초기부터 스카이프를 "전 세계 누구와도 무료로 통화할 수 있는 자유"를 상징하는 브랜드로 키우기를 원했다. 그들은 무료라는 개념이 할인이나 낮은 품질을 연상시키기보다는 자유라는 개념과 연계되기를 바랐다. 그들은 브랜드 핵심 가치를 "쉽게 제공하고, 기술을 공유하는 데 관대해지고, 겸손하자"로 정하고 이를 꾸준히 실천했다. 그 결과 2004년 스카이프는 15개국에서 150명의 직원들이 300만명의 사용자들에게 무료 서비스를 제공하는 회사로 성장했다.

다음은 창업 이후에서 기업에 관료주의가 생기기 전 단계에서의 기업 브랜드 관리를 살펴보자. 이 단계에서 기업의 전략적 비전은 기업을 둘러싼 이해관계자들의 지원 하에서만 제 기능을 성공적으로 발휘한다. 하지만 기업의 성장은 VCI 정렬에 위협을 가한다. 기업이 성장하면서 비전-문화-이미지의 정렬에 어려움이 발생했었던 나이키의 사례를 살펴보자.

창업 이후 운동화 시장에서 큰 성공을 거둔 나이키는 시장 조사 결과 많은 고객들이 스포츠가 아닌 일상생활, 즉 일을 보거나 쇼핑몰에 갈 때도 운동화를 즐겨 신는다는 사실을 알게 되었다. 그리고 이러한 정보를 토대로 캐주얼 신발 시장에 진출했다. 하지만 캐주얼 신발을 구매하는 사람들에 대한 이해가 부족했던 나머지, 캐주얼 신발 구매자들도 운동선수가 요구하는 정도의 수준 높은 기능성 신발을 원한다는 사실을 몰랐다. 이렇게 중요한 점을 간과했기 때문에 나이키는 캐주얼 신발 시장으로 사업을 확장했다가 거의 망할 뻔 했다. 운 좋게도 나이키 브랜드 자체는 손상되지 않아서 회사는 브랜드의 힘으로 회생할 수 있었다. 현재 나이키는 광고뿐 아니라 나이키 타운이라는 브랜드 매장, 매력적인 웹사이트, 전화 판매 등을 통해 고객과 연계를 맺고 있다. 그러나 이 모든 노력도 창업 초기 직원들이 달리기 시합에 출전하거나 스포츠 대회에 나가서 선수들과 어울리던 시절에 회사가 보여주었던 고객과의 교류에 비하면 부족한 편이다.