와이어드

데브 팻나이크 지음

이상미디어 / 2010년 3월 / 314쪽 / 13,800원



Part 1



공감 능력을 잃어버린 시대

인간은 본질적으로 사회적 동물이다. 게다가 우리의 뇌는 다른 사람들이 느끼고 생각하는 바를 이해할 수 있도록 미묘하고도 복잡한 구조로 진화해왔다. 간단히 말해 우리 모두는 타인을 배려하는 본능적 성향을 가지고 있다는 것이다. 하지만 불행히도 이런 본능이 큰 조직에서는 제대로 발휘되지 않을 때가 많다. 즉 조직 내에 인위적으로 만들어진 시스템으로 인해 개인이 본능적인 직관을 잃어버려 조직 밖에서 어떤 일이 벌어지고 있는지 알아차릴 수 없게 된 것이다. 이런 본능적인 감각을 잃게 되면 대학들은 현실과 동떨어진 이상적인 세계로 매몰되고, 정치인들도 다른 사람들의 의견을 완전히 무시하고 자신만의 주장을 내세우게 된다. 그러므로 기업, 대학, 정치권 모두 이윤과 명성 그리고 정치적 지지를 얻기 위해서는 외부세계와 소통하고 거기에 의존해야 함을 잊어서는 안 된다.

나는 기업으로부터 혁신에 대한 강의를 해달라는 요청을 많이 받았다. 그때마다 나는 요즘 기업들의 문제는 혁신이 부족한 것이 아니라 공감능력이 부족한 것이라고 답해주었다. 공감능력은 자신만의 틀에서 벗어나 다른 사람들의 시각으로 세상을 보는 능력이다. 다른 사람들과 공감할 수 있는 가장 간단한 방법은 바로 그들처럼 생각하고 판단하는 것이다. 많은 연구에 의해 소녀는 소녀를 더 잘 이해할 수 있고, 소년은 소년을 더 잘 이해할 수 있다는 사실이 밝혀졌다. 또 비슷한 정치적 성향을 가진 사람들끼리는 비슷한 소통능력을 가지고 있다는 것도 밝혀졌다. 여기에서 알 수 있듯이 기업이 고객과 공감할 수 있는 손쉬운 방법은 자신들의 고객을 직원으로 고용하는 것이다.

할리 데이비슨이야말로 직원들이 오토바이를 몰아본 경험을 바탕으로 고객들과 폭넓은 공감대를 형성한 대표적인 기업이다. 그들의 공감은 본사 주차장에서부터 시작된다. 할리 데이비슨 본사 주차장을 방문한 사람들은 누구나 회사가 가장 중요하게 생각하는 부분을 표지판 - 케이지(Cage) 주차금지, 오토바이만 주차 가능! - 에서 발견할 수 있다. 케이지란 오토바이족들끼리 자동차를 일컬을 때 쓰는 그들만의 속어이다. 주차는 건물 뒤편에서만 가능하다. 또 할리 데이비슨만의 사무실 분위기는 오토바이 문화를 보여주는 성지와 같다. 각종 오토바이 사진과 사인들 그리고 멋지게 색칠된 오토바이 연료탱크들이 사무실 통로를 따라 끝없이 진열되어 있다. 건물뿐만 아니라 회의실 탁자도 4개의 엔진 위에 두꺼운 유리판을 올려놓아 만들었고, 빌딩 한 부분에서는 실제로 가죽 냄새가 나기도 한다.

그런데 흥미로우면서도 튀지 않는 할리 데이비슨 본사의 오토바이 관련 기록들은 단순히 외부사람들에게 보여주기 위한 과시용이 아니다. 본사 벽면에 게시되어 있는 모든 사진들은 할리 데이비슨을 타는 사람들이 오랫동안에 걸쳐 써내려간 비망록이며, 그들의 마음을 담고 있는 하나의 메시지다. 이 안에서 고객과 직원들은 모두 하나가 된다. 할리 데이비슨에서 가장 놀라운 점은 어떻게 생산 현장에 있는 엔지니어부터 재무 부서에 있는 회계직원까지 회사 내의 모든 사람들이 자신의 고객인 오토바이족들에 대한 직관적인 이해력을 가지고 있느냐 하는 것이다. 회사는 직원과 고객 사이에 형성되는 관계를 중요하게 생각하여 각 부서의 팀장들에게 되도록 많은 시간을 오토바이족들과 함께 보낼 것을 요구했다. 하지만 이것이 할리 데이비슨에서 일하기 위해서는 반드시 오토바이를 타아만 한다는 것을 의미하지는 않는다. 실제로 회사 내의 많은 사람들은 전혀 탈 줄 모른다. 그럼에도 불구하고, 할리 데이비슨은 직원들에게 회사가 중요시하는 그들만의 가치를 심어줄 수 있었다.

지금까지 할리 데이비슨의 경영실적이 가장 좋았던 기간은 1986~2006년 기간이다. 할리 데이비슨이 이처럼 성공하기 전에는 매우 어려운 처지에 놓여 있었다. 당시 일본의 경쟁자들이 더 싸고 더 가벼운 제품들을 출시하여 시장을 잠식해 들어오면서, 회사는 타격을 받아 한때 도산 직전에 처해 있었다. 할리 데이비슨은 이와 같은 위기를 극복하기 위해 그동안 자신들의 관점에서 제품을 생산해오던 과거방식을 탈피하여, 제품을 타는 오토바이족들의 입장에서 생각하고 판단하여 제품을 개발하고 생산했다. 이를 통해 그들은 할리 데이비슨 제품을 소유하고 있는 사람들을 할리 데이비슨을 선전해주는 복음전도사 집단으로 만들 수 있었다. 더 나아가 할리 데이비슨은 자신을 미국의 자유를 상징하는 아이콘으로 승화시켰는데, 이 과정에서 오토바이족들과 오랫동안 쌓아왔던 폭넓은 공감대가 직원들이 의사결정을 하는 데 있어 수천 배 더 좋은 결정을 할 수 있도록 도와주었다.

할리와 오토바이족 사이에 형성된 튼튼한 연대를 바탕으로 수십 년 간 계속 이어져 오던 빠른 수익성장률이 차츰 느려지던 2007년, 할리 데이비슨은 회사의 지속적인 성장을 좌우할 매우 중요한 장기적 과제와 마주하게 된다. 그것은 바로 자신의 부모들이 타던 오토바이를 더 이상 타고 싶어 하지 않는 새로운 세대들과 어떻게 공감하고 연결될 것인가 하는 문제였다. 앞에서 언급한 할리 데이비슨이 처한 위기는 다른 조직들도 대부분 경험하게 된다. 왜냐하면 고객 입장에서 생각하고 느낀다는 것은 쉬운 일이 아니기 때문이다. 자신의 틀을 깨고 다른 사람의 시각으로 세상을 보는 것은 여러 종류의 사람들과 공감할 때 더욱 필요하다.

이제 공감이라는 키워드가 변화의 폭이 극심한 벤처산업에서 얼마나 큰 역할을 하는지 살펴보자. IT산업의 거물인 마이크로소프트는 처음에 시장규모가 별로 크지 않은 게임기 시장에 특별한 관심을 기울이지 않았었다. 하지만 1999년이 되자 게임기 관련 사업은 더 이상 무시하기 어려울 만큼 크게 성장했다. 마이크로소프트의 경영진은 아타리와 닌텐도를 게임기 산업의 개척자라고 생각했다. 하지만 1990년대 중반에 들어 게임기 산업을 완전히 다른 차원으로 발전시킨 것은 바로 소니였다. 소니는 보유하고 있던 엄청난 기술력을 게임기에 접목하여 플레이스테이션을 세계적으로 성공시켰다. 그 후 소니는 플레이스테이션1의 성공을 바탕으로 플레이스테이션2의 출시를 준비하고 있었다. 플레이스테이션2는 이전에 출시되었던 게임기와는 차원이 달랐다. 수준 높은 게임은 물론 DVD영화까지 볼 수 있을 정도로 고성능 시스템을 내장하고 있었으며 인터넷 연결도 가능했다. 그리고 이 모든 작업을 마이크로소프트가 제작한 구동프로그램을 전혀 사용하지 않고 구현해냈다.

1999년 봄, 쟁쟁한 경쟁자들을 제치고 성공적으로 사업을 확장해왔던 마이크로소프트는 자신들이 전혀 상상하지 못했던 현실과 마주하게 된다. 젊은이들이 게임기를 가지고 노는 시간은 계속 늘어나는 반면, 개인용 PC를 사용하는 시간은 점차 줄어들고 있었다. 마이크로소프트로서는 대응전략이 필요했다. 그래서 게임기 산업에 뛰어들기로 결정했다. 하지만 전적으로 불리한 입장에서 시작해야만 했다. 가장 큰 문제는 그들이 오랫동안 운영시스템과 사무용 프로그램만 개발해온 탓에 새로운 사업에 대한 통찰력과 감이 거의 없다는 것이었다. 마이크로소프트는 소니와의 승부에서 이기기 위해 게임기 사업에 수년간 막대한 금액을 투자하기로 결정했고, 엔지니어, 디자이너 그리고 영업부문의 인력까지 한 곳에 모아 게임기 개발팀을 만들고, 그들에게 소니의 플레이스테이션2를 꺾을 수 있는 궁극의 게임기를 개발하라고 주문했다. 게임기 개발 담당자들은 모든 사람을 만족시키는 만능게임기를 만드는 일은 애초에 포기하기로 결정했다. 또한 게임기라고 해서 타깃 사용자를 어린이에게만 국한시키지 않았다. 개발팀은 마치 액션영화를 방불케 하는 사실적이고 폭력의 강도가 높은 게임을 만들기로 결정했다. 개발팀의 생각은 "본디 남자들이란 남자들만의 세계를 좋아하기 마련이다"라는 것이었다.

2년 후 마침내 마이크로소프트는 자신들의 게임기인 엑스박스를 출시했다. 대표적인 게임은 액션이 강렬한 1인칭 사격게임인 할로였는데, 이 게임의 내용은 마스터 치프로 알려진 복면영웅이 호전적인 외계인들을 물리치기 위해 은하수를 여행한다는 것이었다. 할로는 날개 돋친 듯 팔려나가 총 5백만 개라는 천문학적인 매출을 기록하면서 최대 판매기록을 수립했다. 마이크로소프트는 엑스박스를 통해서 게임기 사업의 추진력을 얻을 수 있었고, 그 결과 엑스박스의 다음 버전인 엑스박스360의 미국 내 매출은 소니의 플레이스테이션3를 2배나 앞질렀다.

한편 엑스박스가 크게 성공하자 마이크로소프트는 그들에게 또 다른 프로젝트를 맡겼다. 당시 애플은 소니 워크맨 이후 가장 잘 팔리는 휴대용 음악재생기인 아이팟을 출시하여 시장을 거의 독점하고 있었다. 엑스박스 개발팀은 아이팟을 능가하는 음악재생기 개발 프로젝트에 돌입했고, '준'이라는 상품을 개발했다. '준'은 약간 촌스러운 갈색이긴 했지만, 아이팟보다 조금 두꺼워 보이는 무난한 사각형의 제품이었다. 하지만 준은 사용하기 어려울 뿐만 아니라, 디자인도 딱히 어느 누구를 대상으로 개발되었는지 알 수 없다. 결과는 뻔했다. 애플은 아이팟이 출시된 이후 18개월 동안 8천4백만 대를 팔았지만, 준은 같은 기간 동안 2백만 대밖에 팔리지 않았다.

그토록 훌륭한 비디오게임을 개발했던 마이크로소프트의 개발팀이 왜 단순한 휴대용 음악재생기 개발에는 실패했을까? 그것은 '공감'과 깊은 관련이 있다. 개발팀원 중 한 명의 발언에서 그 이유를 짐작할 수 있는데, 그는 "가장 힘들었던 일은 우리가 누구를 위해서 '준'을 개발하고 있는지 구체적으로 알지 못했다는 것입니다. 반면 엑스박스를 개발할 때는 누구를 위해 엑스박스를 개발하고 있는지 너무나 잘 알고 있었죠. 바로 우리 자신이 게임기의 타깃이었기 때문입니다"라고 말했다.

이미 눈치 챈 독자들도 있겠지만 마이크로소프트는 개발팀이 게이머들과 형성한 공감대를 적절히 활용함으로써 엑스박스를 성공시킬 수 있었다. 하지만 강력한 게임을 좋아하는 게이머들과 깊은 공감대를 형성한 것에만 취해 있었던 개발팀은 '준'을 사용하게 될 사람들이 누구인지 이해하고 공감하려 하지 않았던 것이다. 조직이 장기간 지속적으로 성장하기 위해서는 자신의 관점에서 벗어나 다른 사람의 관점으로 외부세계에서 일어나는 일들을 바라봐야 한다.

Part 2



친밀감의 위력을 믿어라

여러 관점에서 검토해볼 때, 1992년 미국 대통령 선거에서 빌 클린턴이 예상을 벗어난 뜻밖의 승리를 거둘 수 있었던 이유는 결국 한 가지로 귀착된다. 클린턴이 미국 국민들과 연대감을 형성했던 반면, 현직 대통령인 부시는 그러지 못했다는 것이다. 조지 H. W. 부시는 국민들과 연대하기보다 자신이 지금까지 이루어왔던 성과를 과시함으로써 국민들의 지지를 얻으려고 했다. 그는 해군 조종사부터 시작하여 대통령에 이르기까지 오랫동안 국가를 위해 헌신해왔다. 그럼에도 불구하고 그가 미국인들의 마음속에서 멀어진 이유는 단 하나, 그가 살아왔던 삶이 보통사람들의 삶과 너무나 괴리되어 있었기 때문이다. 예로 그는 평범한 사람들이 경험해보지 못했던 문제를 해결했고, 평범한 사람들이 만나보지 못한 사람들을 만났다. 또 평범한 미국인들이 거의 가보지 못한 곳을 여행할 수 있었다. 이런 과정에서 부시 대통령 본인은 국민들에게 봉사하는 것을 자랑스러워했지만, 자신과 미국 국민들과의 사이는 점차 멀어지고 있었다. 그리고 부시의 또 다른 문제는 그를 좋아했던 사람들이 국민의 대다수를 차지하는 일반인이 아니라 외교관, 정치인, 백만장자와 같은 특별한 사람들이라는 점이었다. 역설적으로 그는 자신이 이룩한 성공의 희생양이 되고만 것이다.

흥미롭게도 마이크로소프트의 엑스박스도 이와 비슷한 문제에 봉착했었다. 엑스박스가 하드코어 게이머들을 대상으로 하는 게임기 시장에서 1위로 부상하면서 그들의 전략에 금이 가기 시작했다. 사실 그들이 고객으로 생각했던 하드코어 게이머는 그 수가 그리 많지 않았고, 이처럼 시장규모도 제한적인 상황에서 2006년 닌텐도가 '위'라는 이름의 가족용 게임기를 출시했을 때 마이크로소프트의 대응은 정말 엉망이었다. 이 때문에 '위'는 시장에 출시된 지 단 10개월 만에 엑스박스360으로부터 게임기 시장의 1위 자리를 손쉽게 빼앗을 수 있었다.

닌텐도는 타깃을 게임을 좋아하는 게이머에서 일반인으로 확대하고 모든 사람들에게 관심을 기울임으로써 남녀노소 누구나 쉽게 즐길 수 있는 전혀 다른 차원의 새로운 게임기 시장을 개척할 수 있었다. 반면 마이크로소프트는 기존 게이머들의 생각을 반영하는 데는 성공했지만 그 이외의 사람들이 무엇을 원하는지 전혀 몰랐다. 바로 이것이 성공 뒤에 따라오는 전형적인 문제다. 만약 우리가 이런 문제에 적절히 대응하지 못하면 주변사람들과 이어진 연결고리가 끊어질 수도 있다.

보통 처음 회사를 설립할 당시에 대부분의 설립자는 자신의 고객에 대해 뛰어난 직감을 가지고 있다. 예로 마이크로소프트, 나이키 같은 기업들이 설립될 당시 뛰어난 경영 시스템을 갖추고 있지 못함에도 불구하고 회사를 성공적으로 운영할 수 있었던 이유는 회사를 설립한 경영자들이 자신과 같은 부류의 사람들을 위한 제품을 만들었기 때문이었다. 그러나 이런 기업들의 규모가 점점 커지고 회사가 발전하면서 경영진은 점차 고객과 다른 모습으로 변해가기 시작한다. 예로 항공사 임원들은 더 이상 이코노미석을 타지 않게 되고, 토마토소스 제조사는 한 번도 집에서 스파게티를 만들어본 적이 없는 하버드 출신의 MBA를 영입하기 시작한다. 이렇게 회사 직원들의 삶이 점차 고객들의 삶과 달라지면서 생산자와 소비자 사이에 존재했던 공통점도 사라져가게 된다. 그리고 이런 상황이 장기간 지속되면서 회사 내부 사람들과 외부에 있는 사람들 사이에 엄청난 장벽이 생기고 만다.

그리고 공감은 계속되어야 한다

우리는 다른 사람들에 대한 배려라는 개인적인 경험들을 큰 변화의 원동력으로 삼기도 한다. 그러나 불행하게도 규모가 큰 조직은 한 사람의 경험에만 의존해서는 온전히 변화할 수 없다. 즉 기업의 규모가 커지면 공감능력도 조직 내에서 폭넓게 뒷받침되어야 한다는 것인데, 조직 전체가 공감을 업무에 접목하기란 생각만큼 그렇게 어렵지 않다. 조직 내에 공감을 전파하기 위해서는 사람들이 태어나면서부터 가지고 있는 배려심을 유발할 수 있는 경험을 권장하기만 하면 되기 때문이다.

루 거스트너가 IBM에서 추진했던 기업회생전략도 과거 IBM 고객이었던 자신의 경험으로부터 나왔다. 그러나 그것만으로는 IBM을 회생시킬 수 없었다. IBM을 회생시키기 위해서는 공감을 중요하게 여기고 고객들과 깊은 유대를 형성할 수 있는 다수의 직원들이 필요했기 때문이다. 이 점에 착안한 거스트너는 1993년 '강한 포옹 전략'을 시행했다. 이 전략의 핵심은 간단했다. IBM의 경영자 50명이 3개월 안에 IBM의 가장 큰 고객을 각자 5명 이상 만나는 것이었다. 경영자들은 고객과 만나 제품을 팔 필요는 없었다. 대신 그들은 고객의 고민과 그 고민을 해결하는 데 IBM이 도울 수 있는 방법을 고객으로부터 들어야 했고, 각자 보고서를 작성하여 거스트너에게 직접 제출해야 했다. 거스트너는 제출된 보고서를 모두 읽었고, 고객들의 요구사항을 해결하기 위해 즉각적인 조치를 취했다.

거스트너가 쇠퇴하던 IBM을 회생시킬 수 있었던 것은 고객들이 갑자기 IBM 제품을 사주었기 때문이 아니며, 대대적인 시장조사를 통해 해답을 찾았기 때문도 아니었다. 단지 회사의 경영자들이 고객을 만나 그들의 이야기에 귀를 기울였기 때문에 회생할 수 있었다. 공감대를 형성하는 일은 그렇게 복잡하지 않다. IBM처럼 고객들에게 회사가 그들의 요구에 관심을 가지고 있다는 것을 보여주고, 향후로도 오랫동안 함께 일하고 싶다는 것을 확실히 하는 것으로 충분하다. 그리고 그렇게 시간이 흐르면 모든 직원들은 자신의 고객에 대해 더 깊이 이해하게 된다.

모든 창문을 활짝 열어라

공감에 개방적인 조직을 만든다는 것은 인간 중심의 정보 시스템을 구축하고 전파하는 것이다. 나이키는 공감에 개방적인 조직의 훌륭한 예다. 살펴보자. 나이키에서 근무하는 사람들은 육상화를 만들지만 그들도 직접 달리기를 한다. 이 때문에 그들은 달리기에 대한 기본적인 감각을 가지고 있다. 그리고 그들은 자신이 가지고 있는 감각 덕분에 추상적이고 허튼 보고서에 현혹되지 않는다. 따라서 그들이 생산하는 육상화는 성공하는 경우가 많다.