성과를 내는 기술

성과를 내는 기술

김기남 지음

지식공간 / 2010년 4월 / 220쪽 / 12,800원



1장 성과를 내는 리더



나는 신뢰할 수 있는 사람인가

"당신의 신뢰점수는 100점 만점에 몇 점입니까?" 면접을 볼 때 늘 던지는 질문이다. 면접생은 약간 망설이다가 입을 여는데 대개 80점이나 90점이라고 답변한다. 그러면 재차 묻는다. "10점이나 20점만큼은 믿을 수 없다는 말입니까?" 그러면 대부분의 사람들은 당황한다. 물론 이 답변으로 당락을 결정하는 것은 아니다. 단지 무언가 느끼기를 바라는 마음에 던진 질문이었다. 리더가 스스로를 믿지 못하면 부하직원도 리더를 믿지 않는다.

2008년 8월 13일, 매일경제신문은 한국 사회의 신뢰도를 조사하여 그 결과를 발표했다. 질문은 이렇다. '다른 사람을 믿느냐?' 결과가 어땠을까? '믿는다'는 응답이 28.4%에 불과했다. 10명 중 7명은 남을 믿지 못한다는 말이다. 이 조사 결과는 우리 사회의 평균치를 보여준다. 달리 말해 대부분의 직원들도 그렇게 느낀다는 말이다. 왜 부하직원들은 남을 믿지 못하게 된 것일까? 부하직원을 탓하기 전에, 그들이 보고 배우는 사람이 사회의 지도자, 기업의 상사임을 생각해 보자. 경영자든 팀장이든 리더가 모범을 보이지 못했기 때문에 이런 일이 벌어진 것은 아닌가? 면접자에게 신뢰 점수를 물었을 때는, 나부터 노력하겠다는 의미가 깔려 있다. 리더가 신뢰감을 주지 못하면서 부하직원에게 '신뢰점수를 높여라'고 요구하는 것은 어불성설이다.

개인적으로 알고 있는 어느 노사장님은 성실하고 부지런하기로 업계에 소문이 자자하다. 그런 연유로 회사도 비교적 안정적이어서 불황의 한파에서도 큰 어려움 없이 잘 헤쳐 가셨다. 그런데 어느 해인가 이중장부를 사용한 적이 있는데 경리부장이 이를 악용해 자신에게 무리한 요구를 했다고 한다. 이중장부를 작성한 것이 잘한 일은 아니었지만, 이 노사장님은 배신감을 느낀 모양이었다. 잠시 흥분된 어조로 개탄을 하시다가 이내 냉정을 찾고 나에게 조언을 해주셨다. "절대 부하직원에게 약점 잡힐 일을 하지 말라." 그렇다면 약점을 잡히지 않기 위해서는 어떻게 해야 할까? 남에게 거리낄 것이 없다면 그것으로 충분하다. 전 직원이 힘을 합쳐도 살아남기 힘든 무한경쟁 시대인데, 리더가 정당치 못한 지시를 내린다면 어떻게 직원들이 단합하겠는가? 조직을 이끄는 데는 지름길이 없다. 설령 돌아가는 한이 있더라도 바른 길을 걸어야 한다. 빨리 가겠다고 정도를 무시하면 그 사소한 잘못 하나가 훗날 큰 눈덩이가 되어 돌아온다.

올바른 잣대를 가졌는가

세상에는 두 가지 무서운 말이 있다. 하나는 힘에 의존한 협박이고, 다른 하나는 누가 보더라도 공평무사한 말이다. 협박은 모든 사람들을 바들바들 떨게 만들지만 사리에 맞는 말은 잘못을 저지른 사람만 떨게 만든다. 바른 잣대에 의존하여 직원을 관리할 때 인사가 공평하다고 한다. 인사를 공평히 하기 위해서는 어떻게 해야 할까? 모든 직원을 평등하게 대우해야 하는가? 아니다. 잘한 사람에게는 상을 주고, 잘못한 사람에게는 채찍을 주되 결코 사심이 개입해서는 안 된다. 만일 조금이라도 사심이 섞이게 되면 자기만 불이익을 받고 있다는 오해를 살 수 있다. 리더도 사람이므로 좋은 게 있고, 싫은 게 있기 마련이다. 그런데 직원을 대할 때 이런 개인적 감정이 드러나면 어떻게 될까? 예전 직장에 근무할 때이다. 당시 나는 매출실적과 수금 문제로 항상 골머리를 앓았다. 특히 200여 곳에 달하는 대리점 유통망을 보유하고 있었기 때문에 대리점의 부실화를 막고 부도가 발생하지 않도록 신경을 써야 했다. 그런데 일부 간부들이 관리직 직원에게는 호의적이면서 현장을 오가는 영업실무자는 차갑게 대하는 경우가 종종 있었다. 그들도 사람이므로 그럴 수 있다는 점은 십분 감안하지만 이곳은 일반 사회가 아니라 직장이 아닌가? 개인적인 호불호를 앞세우면 기업의 목적도 흐릿해지고, 나아가 담당자의 사기도 꺾이기 마련이다.

2장 목표를 달성하는 기술



목표는 기업의 나침반이다

회사마다 다양한 목표가 있겠으나 가장 직접적으로 영향을 끼치는 것은 매출목표이다. 매출 목표에 맞게 거래처든 상품이든 개발해야 하고, 또 그런 계획에 맞게 영업도 뛰고, 생산성도 높여야 한다. 매출은 전사적으로 달성하는 일이다. 영업자는 거래처를 개척하거나 관리함으로써, 생산직은 생산성을 높임으로써, 관리자는 자원을 분배하고 관리함으로써 각각 매출에 기여한다. 따라서 직원 개개인으로서는 우리 회사의 목표가 무엇인지 정확히 알아야 자기 일에 충실할 수 있고, 없던 아이디어도 찾게 마련이다. 오늘 달성해야 할 목표가 무엇인지 알고 출근하는 직원과 그렇지 못한 직원이 어떻게 일을 할 것인지는 불 보듯 뻔하다. 목표는 항시 구체적으로 제시되어야 하고, 관리자는 이 목표가 달성되고 있는지 자나 깨나 점검해야 한다. 또한 직원이 자신의 목표를 명확히 인지하고 있는지 수시로 점검하고 수시로 일깨워주어야 한다.

365일 매출 실적표의 마법

365일 매출실적표는 연간 매출 목표가 얼마나 달성되었는지 확인하기 위한 자료로, 365일 매출 실적을 한 장에 담고 있어 회사가 제대로 가고 있는지 한눈에 알 수 있다.

대각(/)선은 휴일을 나타낸다.

1장으로 1년 365일 매출을 확인할 수 있다.

계획대로 가고 있는지 언제 어디서나 파악이 가능하다.

월별 비교가 가능하다.

표를 통해 이상 징후를 빨리 파악할 수 있고, 대응 방안 역시 빨리 마련할 수 있다.

전년도 표를 준비하면 월별 비교가 가능하다.



<표를 보는 법>

표를 보면 좌측에 1월부터 12월까지 1년 열두 달이 적혀 있다. 바로 옆에는 목표 매출액을 적는 칸이 있고, 그 옆에서 실제 달성 매출액을 적는 칸이 있다. 두 수치를 나열함으로써 월별 목표에 미달했는지, 초과했는지 곧장 비교할 수 있다. 표의 상단에는 1일부터 31일까지 적혀 있다. 이 칸에는 해당 달에 한하여 누적치를 쓴다. 예를 들어, 1월 2일에는 매출액이 5였고, 4일에는 7이다. 이때 4일 매출액 7은 4일까지의 누적 수치이다. 실제 4일 매출액은 2에 불과하다는 말이다. 누적치를 적용하는 이유는 월별 목표에 얼마나 가까워졌는지 한눈에 파악하기 위해서다. 전날까지의 매출 총액에 오늘 매출액을 더하므로 매출 수치는 상승하게 된다. 위 표 1월의 경우 2일 5를 시작으로, 4일 7, 5일 10, 6일 15와 같이 점차 증가한다. 이를 그래프로 바꾸면 날짜가 더해질수록 매출액은 상승하는 형태, 즉 상승곡선을 그리게 된다.

월별 목표: 이때 상승곡선의 기울기가 무엇보다 중요하다. 가파르게 상승한다면 매출이 급성장한다는 뜻이므로 좋은 징조이다. 그러나 이 곡선의 기울기가 완만해지거나 수평선을 그리게 되면 매출이 줄어들거나 제자리에 있다는 뜻이다. 예를 들어 위 표에서 1월 22일과 23일을 주시해 보자. 매출액은 22일, 23일 모두 137이다. 이는 23일에 매출이 없었다는 뜻이다. 그렇다면 이를 이상 징후라고 인식해야 할까? 일단 1월처럼 매출 목표에 근접하고 있다면 이상 징후가 아닐 가능성이 크다.

그러나 2월을 보자. 2월 11일, 12일 역시 매출 수치가 똑같다. 즉 12일 매출이 제로이다. 그런데 2월은 그 사이 휴일이 7일 하루밖에 안 된다. 반면 1월은 3일간의 휴일이 있었다. 더구나 1월은 매출 목표가 150에 불과하고, 2월의 매출 목표는 170이다. 또 2월 13일부터 3일간 연휴인데다 2월은 28일까지밖에 없다. 11일 동안 53의 매출을 달성했는데 앞으로 남은 11일 사이에 117만큼의 매출을 달성해야 한다는 뜻이다. 이처럼 상황을 종합적으로 따지면 2월 12일 매출이 정체된 것은 분명 문제가 발생했다는 징후라고 보는 것이 옳다.

월별 비교: 방금 나는 똑같은 두 상황, 즉 1월 23일과 2월 12일에 대해서 분석을 하고 각각 다른 판단을 내렸다. 1월 23일은 그 달 목표에 근접하고 있으므로 이상이 없다고 판단했고, 2월 12일은 그 달의 상황을 다른 달과 비교함으로써 이상이 있다고 판단했다. 이 표의 특징은, 월별 비교가 가능하다는 점이다. 월마다 목표치가 다르므로 수치를 직접적으로 비교할 수 없다. 계절의 영향을 받는 제품일수록 월별 목표는 들쭉날쭉할 것이다. 위의 표에서는 대체로 8월 이후 연말까지는 매출 목표가 높고, 1월과 7월이 매출 목표가 낮다. 그러나 추이는 대체로 비슷한 양상을 띠게 된다. 매출이 특정일에 집중되는 경우는 드물다. 1일부터 31일까지 분산되는 것이 일반적이다. 즉 1월1일부터 31일까지 매출이 상승하는 곡선은, 2월에도 3월에도 반복된다. 매출이 제로를 기록한 2월 12일 이전의 시기를 점검해 보자. 1일부터 확인하다 보면 2월 8일자에서 눈길이 멈추게 된다. 6일까지 매출은 39였는데 8일은 42, 9일은 46, 10일은 49를 기록하며 매출 곡선이 서서히 완만해지다가 12일 매출이 제로가 되면서 매출 곡선은 수평선을 긋게 된다.

만일 우리가 곡선에 주목하게 되면 2월 12일의 매출 제로가 사전부터 감지할 수 있는 일이었음을 깨닫게 된다. 2월 1일부터 6일까지는 약간 미달이기는 하지만 대체로 목표 달성에 무리가 없어 보였다. 이는 동기간 1월과 비교해도 알 수 있는 내용이다. 8일을 기점으로 1월은 상승세가 뚜렷하고, 2월은 하락세가 뚜렷하다. 매달 상승 추이가 비슷하다는 점을 감안하면 2월 8일자부터는 기울기에서 문제가 발생했다는 점을 찾을 수 있다.

연별 비교: 물론 전달과의 비교만으로 문제가 생겼다고 판단하기에는 무언가 부족한 점이 있다. 매년 이 무렵의 매출이 저조하다면 이것은 목표를 너무 높게 잡은 것이 문제라는 뜻이기 때문이다. 그래서 필요한 것이 작년과의 비교이다. 이 표의 또 다른 특징은, 작년과 곧장 비교가 가능하다는 점이다. 실제로 나의 매출 실적 파일에는 지난 매출 실적표가 함께 보관되어 있어서 한 장만 넘기면 곧 작년도 수치를 확인할 수 있다. 올해 목표란 당연히 작년 실적을 기준으로 세운다. 작년에 100만큼 팔았다면 올해는 150 혹은 200 정도로 목표를 올리지 않겠는가? 올해 목표가 작년의 두 배라면 올해와 작년 같은 시점의 매출액이 꼭 그만큼의 차이를 보이는지 확인하면 된다. 만일 2배라면 이상이 없다는 얘기고, 2배가 안 된다면 계획에 차질이 발생한 것이다. 매출 목표 달성에서 가장 중요한 것은 이상 징후 포착이다. 우리 회사가 제대로 가고 있는지, 혹은 삼천포로 빠지지 않았는지 어떻게 알 수 있을까? 매출을 보면 누구나 알 수 있는 것일까? 그러나 불행히도 매출 기록을 보면서도 무엇이 문제인지, 어디서 문제가 발생했는지 파악하지 못하는 관리자가 의외로 많다.

위에서 소개한 표는 세 가지 면에서 이상 징후를 포착하도록 돕는다. 하나는 표 자체에 드러난 목표와 실적 비교이다. 월별로 목표를 달성했는지 매달 확인할 수 있다. 그런데 이렇게 해서는 그 달 마지막 날에 가서야 목표 달성 여부를 파악할 수 있다. 이미 다음 달로 넘어갔는데 '아, 지난달에는 매출이 형편없었어!' 하고 말하면 무슨 소용이 있겠는가? 그렇다면 문제가 생겼을 때 곧장 파악할 수는 없을까? 그래서 필요한 것이 월별 비교이다. 월마다 그리는 상승 곡선의 추이가 지난달과 비슷하다면 문제가 없다고 판단할 수 있다.

그런데 월별 곡선 추이가 다르다고 무조건 이상 징후로 여겨야 할까? 내 경험에 따르면 월마다 상황이 다른 경우가 있다. 이를 확인하기 위해서 필요한 것이 작년 수치이다. 비교해 보니 작년 대비 올해 실적이 목표에 근접해 있다. 그렇다면 이는 이상 징후가 아니라 월마다 상황이 다른 점이 반영되었다고 보아야 한다. 만일 월별 매출 달성 상황도 안 좋고, 월별 상승 곡선에도 문제가 있고, 작년과의 비교에서도 실적이 저조하다면 이때는 곧 기업이 총체적인 난관에 빠졌다는 증거이다. 그럴 때는 간부 회의를 열어 목표치를 현실에 맞게 수정하거나 부서별로 이상이 없는지 점검하고, 대응책을 논의해야 한다.

3장 직원을 변화시키는 기술



부정적인 직원을 긍정적으로 바꾸는 기술

예전 직장에 있었을 때다. 나는 상품기획 업무를 맡고 있었기 때문에 관련부서 회의를 자주 주관했다. 참석자는 대부분 부장급이었고, 회의를 주관한 나는 과장이었기 때문에 회의 때마다 말도 많고, 탈도 많았다. 그렇다고 일개 과장이 부장들에게 쓴소리를 할 수도 없는 노릇이었다. 생각다 못해 부하직원을 데리고 참석해서 참석자의 발언 내용을 회의록에 적도록 시켰다.

"필요도 없는 회의를 자주 열 필요가 있는가?" (김 부장), "되지도 않는 일을 하고 있다" (이 부장) 그날 회의를 마치자마자 회의록을 결재받은 뒤 전 부서에 배포했다. 난리가 났다. '무슨 회의록을 이렇게 썼느냐, 이럴 수가 있느냐' 하면서 항의가 빗발쳤다. 정색을 하고 되물었다. "혹시 발언하지 않은 내용을 써놓은 게 있습니까?", "그런 건 없는데……." 아무도 반론을 제기하지 못했다. "그러면 더 이상 얘기하지 맙시다." 그 사건 이후 참석자들이 회의에 임하는 태도가 완전히 달라졌다. 누가 시키지 않았는데도 모두가 한결 같이 긍정적인 의견을 개진했고, 타 부서의 일에 대해서도 협조적으로 변했다.

회의를 진행하든가, 신규 사업을 추진하다 보면 유독 '안 된다'고 주장하는 직원이 있다. '안 된다'는 말은 일종의 습관이다. 당연히 어렵고 힘든 일이므로 회의를 진행하는 것이고, 새로 해보자는 것인데 마치 안 되는 것이 진리인 양 부정적인 말만 늘어놓는다. 더구나 '안 된다'는 말은 일종의 바이러스와 같아 전염이 빠르다. 그 한마디에 분위기는 착 가라앉고 의욕도 상실된다. 이런 직원은 회사에 해를 끼치므로 결코 방치해서는 안 된다. 경영진에서는 사전에 따끔하게 언질을 할 필요가 있다. "'안 된다'고 말하는 직원은 사표를 받겠다. 그런 사고방식을 가진 사람은 우리 회사에서는 더 이상 필요하지 않다." 암 덩어리와 함께 살 수는 없다. 고름이 살이 되는 경우는 없다. 사전에 이런 말을 꺼낼 수 없도록 단속하자. 물론 발전적인 비판은 얼마든지 환영한다는 것도 함께 언급하는 것이 바람직하다.

소극적이고 무책임한 직원의 태도를 바로잡기 위해서는 다음과 같은 방법을 권한다. 첫째, '다음에'라는 단어를 쓰지 않도록 해야 한다. '다음에'라는 말처럼 무책임한 말도 없다. 듣는 입장에서 이런 말은 지불이 불가능한 공수표나 다름이 없다. '다음에'라는 말을 남발하는 직원이 있다면 당장 불러서 말하는 습관을 바로잡아야 한다.

둘째, 일을 떠넘기지 않도록 한다. 직장생활을 하다보면 서로 내 일이 아니라면서 다투는 경우가 있다. 이럴 때는 자기 업무 범위를 벗어난 일이더라도 미래를 생각하고, 적극적으로 임하는 자세가 필요하다는 점을 인식시키도록 한다. 내가 아는 지인들 중에 퇴직 후 창업하는 분들이 있는데 성공한 분도 계시지만, 불행하게도 실패하는 경우도 많다. 곰곰이 생각해 보면 실패한 분들은 실무 경험이 부족했기 때문이 아니었나 하는 생각이 든다. 직접 발로 뛰면서 얻은 경험만이 자신의 무기가 된다.

셋째, 사내 분위기를 흐리지 않도록 한다. 몇 년 전 일이다. 중간관리자급의 직원이 한 명 있었는데 말이 참 많았다. 근무시간 중에 주부사원들만 찾아다니면서 이상한 말을 늘어놓아서 현장 분위기를 흐려놓는 것이었다. "우리 회사는 문제가 참 많아요. 제가 하고 있는 일이 32가지나 되는데 나 아니면 이 회사는 진즉 망했을 거예요." 결국 인사발령을 내려 그 직원을 다음 날부터 영업팀으로 출근하도록 했다. 그 직원은 다음 날 영업팀으로 출근한 지 2시간 만에 사표를 제출했다. 구제불능이라고 판단되면 즉각 인사조치를 취해서 타산지석으로 삼도록 해야 한다.

4장 경쟁력 있는 직원을 만드는 기술