경영학 콘서트

경영학 콘서트

장영재 지음

비즈니스북스 / 2010년 3월 / 376쪽 / 13,800원



제1장 같은 항공권도 가격이 천차만별인 까닭



수익경영의 최대 무기는 소비자의 가치를 직접 매출로 연계하는 것이다. 어떤 상품에 대해 소비자가 느끼는 가치는 항상 똑같지 않다. 따라서 상이한 소비자의 가치를 바탕으로 한 가격 차별화는 수익경영의 기본 방식 중 하나다. 좀 더 구체적으로 예를 들어보자.

< P46 그림 스캔해서 넣기> 항공기에 일반석 좌석 100석이 있다. 이 노선의 가치에 대한 설문조사 결과 <그림1-1>의 (1)과 같은 수요 곡선이 그려졌다. 만약 이 노선의 일반석을 공짜로 제공한다면 마다할 고객이 없어 100석을 모두 채운 채 운행할 수 있다. 반면 좌석 가격이 10만 원이라면 가격이 너무 비싸 아무도 이 항공편을 이용하지 않고 다른 경쟁사 항공 노선을 이용할 것이라는 결과가 나왔다. 이와 같은 수요 곡선에서 매출을 최적화할 수 있는 가격은 5만 원이 된다. 고정가격이 5만 원일 경우 50석을 채워 250만 원의 매출을 올릴 수 있을 것이다. <그림 1-1>의 (2)에서 사각형의 면적이 이때의 매출액이 된다. 하지만 고정가격을 5만 원으로 정하면 100석 중 50석은 빈 채로 운행해야 한다. 게다가 5만 원 이상 지불할 용의가 있는 나머지 고객들에게서도 5만 원밖에 받을 수 없다. 그만큼 매출을 더 올릴 수 있는 기회를 상실하게 된다.

그럼 판매를 세 단계로 차별화된 가격을 제시할 경우를 가정해 보자. 우선 가격을 7만 5,000원으로 제시한다. 이 경우 7만 5,000원 이상의 가격 가치가 있다고 여기는 고객 25명에게 이 가격으로 판매할 수 있다. 그 결과 187만 5,000원의 매출을 올릴 수 있다. <그림 1-1>의 (3)번 그래프에서 맨 왼쪽 사각형의 면적이 이 매출에 해당한다. 이제 100석 중 75석이 남았다. 이제 남은 좌석들을 판매하기 위해 가격을 좀 더 낮춰 5만 원으로 제시하면 남은 75명 중 25명이 살 것이고, 이 경우 125만 원의 매출을 올릴 수 있다. 이제 남은 50개의 좌석을 2만 5,000원에 판매한다면 25개의 좌석을 판매할 수 있고, 이에 대한 매출은 62만 5,000원이 된다. 그럼 비행기 100좌석 중 75좌석을 판매해 총 375만 원의 매출을 올릴 수 있다. 앞에 고정 가격을 통한 매출 250만 원보다 125만 원 즉 50%의 매출을 더 올릴 수 있다는 결과가 나온다.

물론 항공기 좌석이나 물건을 판매할 때 아무리 소비자가 느끼는 가치가 다르더라도 같은 물건이나 서비스를 다른 가격에 판매하면 형평성 문제가 발생한다. 같은 일반석인데 처음 7만 5,000원에 산 고객이 이후 같은 좌석을 5만 원과 2만 5,000원에 판매한다는 사실을 안다면 환불을 요청하거나 차액을 돌려달라고 할 수 있다. 그래서 항공사나 그 외 수익경영을 활용하는 기업들은 여러 방식으로 상품이나 서비스에 차별점을 두어 가격 차별의 형평성을 마련하려 한다. 일례로 저가 항공 티켓의 경우 예약 취소가 불가능하고 출발, 도착 날짜가 특정 날에만 가능하다는 제한을 두는 것도 일반 좌석과 차별화하기 위해서이다.

제2장 훌륭한 소믈리에는 주당이 아니다



마케팅을 '감'에 의존하던 시대는 지났다. 데이터가 없어 수치를 분석하기 힘들었던 시절에는 '감'이나 경험에 의지할 수밖에 없었다. 하지만 이제 데이터가 모든 것을 말해 주는 시대다. 마케팅에서 소비자의 감성을 파고드는 것도 물론 중요하다. 하지만 소비자 감성을 파악해 기획한다는 것이 기획자도 덩달아 감성에 의존해 일한다는 것을 의미하지는 않는다. 훌륭한 소믈리에는 주당이 아니다. 오히려 이들 중에는 술을 잘 못 마시는 사람이 많다. 그들은 와인의 특성을 섬세한 미각, 후각 그리고 시각을 이용해 파악하고 머릿속에서 종합적으로 계산하여 그 가치를 부여하는 것이다. 마찬가지로 소비자의 감성을 불러일으키는 마케팅을 하겠다고 마케터가 자신의 감성에만 의지하겠다는 것은 잘못된 발상이다. 오늘날 객관적인 데이터에 근거하여 소비자 감성을 정확하게 분석하려는 노력 없이 소비자의 공감을 얻겠다는 것은 지도 없이 광야로 돌진하는 무모한 모험과 다를 바 없다.

잡지 부스가 꼭 계산대 앞에 있는 이유: 미국의 한 대형마트는 적립카드를 통해 얻은 데이터를 토대로 고객의 소비 패턴을 분석하던 중 특징적인 사실을 하나 발견했다. 바로 평일 오후에 매장에서 캔디와 청량음료 판매가 늘어난다는 것이었다. 흥미로운 점은 특히 이때는 묶음보다는 낱개 판매가 급증한다는 것이었다. 그래서 캔디나 청량음료를 구입한 고객을 분석해 보았더니 대체로 중년 부인들이었다. 이 대형마트는 왜 중년 부인들이 이 시간대에 캔디나 청량음료를, 그것도 낱개로 구입할까 연구한 끝에 다음과 같은 사실을 알아냈다. 오후가 되면 많은 주부들이 하교하는 자녀들을 데리러 갔다 오면서 장을 본다. 오후 2~3시면 나른하기도 하고 피곤이 몰려올 때이기도 하다. 그래서 활력을 충전하기 위해 청량음료나 캔디를 찾게 되고, 자녀들과 함께 장을 보니 당연히 아이들 몫도 같이 사게 된다. 결국 엄마에 자녀들 몫까지 낱개 판매가 늘어났던 것이다.

그렇다면 대형마트는 이러한 자료 분석 결과를 바탕으로 청량음료와 캔디의 낱개 판매량을 더 늘리기 위해 어떤 일을 했을까? 우선 청량음료와 캔디가 판매되는 위치와 주부들의 동선을 그려 보았다. 데이터를 분석해 보니 많은 주부들은 이 시간대에 생활용품을 구입하러 오는데 생활용품 코너는 청량음료나 캔디를 판매하는 식료품 코너에서 멀리 떨어져 있었다. 주부들이 자녀들을 데리고 매장 이곳저곳을 왔다갔다 하는 게 그리 쉬운 일은 아니다. 그래서 착안한 아이디어가 계산대 바로 옆에 간이 진열대를 설치하는 것이었다. 쇼핑을 마치면 반드시 거쳐야 하는 계산대에 청량음료나 캔디를 진열한 간이 진열대를 설치해 고객의 번거로움은 줄이고 매출은 올리자는 새로운 운영 개선안이 제시됐다.

여기서 한 걸음 나아가 이 간이 진열대에 주부들을 위한 잡지를 진열하자는 아이디어도 제시되었다. 계산대 옆에 청량음료와 캔디 진열대를 설치하면 당연히 주부들은 간이 진열대에 눈을 돌릴 것이다. 계산을 하기 위해 기다리는 시간에 잡지책을 볼 수 있도록 함으로써 기다리는 시간의 지루함도 덜어주고 매출도 올릴 수 있다. 이 개선안은 대성공이었다. 이후 청량음료와 캔디를 낱개 판매하지 않던 유통업체들도 이런 방식을 모방해 계산대 앞에 작은 진열대를 따로 설치했다.

이와 같은 운영 개선과 이를 통한 매출 증대를 가능케 한 출발점은 바로 데이터 분석이다. 특정 시간대에 특정 물건이 더 잘 팔린다는 사실을 데이터 분석을 통해 발견한 것이다. 어떤 상품이 특정 요일에 더 많이 팔린다면 재고 주문 시점을 이 요일에 맞출 수 있다. 또 특정 시간대에 더 많이 팔린다면 이 시간 때 깜짝 세일 등을 기획해 더 많은 수요를 창출할 수도 있다.

제3장 빨간 풍선을 찾아라



"빨간 풍선 10개를 찾아라! 미국 전역에 흩어진 10개의 빨간 풍선의 정확한 위치를 가장 먼저 찾는 팀에게 4만 달러의 상금을 수여한다." 2009년 12월 미국 국방부가 홈페이지에 올린 이벤트 홍보 문안이다. 이 이벤트는 미 국방부 개발 부서들 중에서도 최첨단 기술을 연구하는 '방위고등연구계획국(DARPA)'이 인터넷의 정보 확산 속도와 정확도를 실험하기 위해 실시한 것이다.

DARPA는 인터넷을 탄생시킨 곳이기도 하다. 인터넷 탄생 40주년을 기념하여 실시한 이 이벤트에는 미 전역에서 4,000개의 팀이 참가해 다양한 방법과 인터넷 기술을 이용해 빨간 풍선 10개를 찾는 도전을 펼쳤다. 2009년 12월 5일 아침, 경기 시작 직전 DARPA는 비밀리에 미국 전역 공공장소에 지름 약 2.5미터의 빨간 풍선을 설치했다. 얼마 후 샌프란시스코의 어느 광장에서 아침 안개를 헤치고 커다란 풍선이 하늘로 올랐고, 플로리다 주의 무더운 햇살 사이로도 떠올랐다. 그럼 이들이 풍선을 다 찾는 데 걸린 시간은? 애초 DARPA는 최대 9일 정도를 예상했었다. 하지만 놀랍게도 10개의 풍선의 정확한 위치를 가장 먼저 파악한 MIT 팀이 걸린 시간은 불과 9시간 남짓이었다.

상금 가지치기로 만든 거대한 네트워크: 그럼 MIT 팀은 어떤 방식으로 미국 전역에 흩어진 풍선들을 불과 9시간 만에 찾아냈을까? 이들은 '상금 가지치기'라는 방식을 사용해 일반인들의 참여를 유도했다. 먼저 이들은 빨간 풍선의 정확한 위치를 제보하는 사람에게 2,000달러의 사례금을 주겠다고 제시했다. 그리고 그 제보자로부터 이 게임을 소개받은 사람이 풍선을 찾는다면 1,000달러를, 이 소개받은 사람으로부터 다시 소개를 받은 사람이 풍선을 찾는다면 500달러를 사례금으로 받는 구조다. 이 게임의 경우 한 개인이 직접 풍선을 찾아낸다면 2,000달러를 받을 수 있다. 하지만 이와 같은 게임에서 개인이 실제로 풍선을 찾을 확률은 매우 드물다. 따라서 상금으로 제시된 2,000달러의 일부분이라도 받으려면 자신이 아는 사람들에게 이 게임 정보를 공유하여 자신이 직접 찾지 못하더라도 자신이 소개한 사람이 찾도록 하는 것이다. 이렇게 이익의 일부라도 공유할 수 있다는 사실이 사람들에게 강한 인센티브로 작용한 것이다.

예를 들어 샌프란시스코에 위치한 풍선을 데이비드가 찾았다면 데이비드는 사례금으로 2,000달러를 받는다. 그런데 데이비드는 이 풍선 찾기 이벤트를 캐롤이 트위터로 보내온 글을 보고 알게 되었다. 따라서 캐롤은 데이비드가 받은 상금의 반인 1,000달러를 받는다. 한편 캐롤은 밥이 보낸 문자 메시지로 풍선의 위치를 알았으므로 풍선을 찾는 데 일조한 밥 또한 캐롤이 받은 상금의 반인 500달러를 받는다. 마찬가지로 밥에게 이 풍선 찾기 게임 소식을 페이스북으로 알려준 엘리스도 밥이 받은 상금의 절반 액수인 250달러를 받는다. '데이비드 - 캐롤 - 밥 - 앨리스'로 이어진 네 명의 연결고리를 통해 이 풍선을 찾을 수 있었고 MIT 팀은 이 풍선 하나를 찾는 데 총 3,750(2,000 + 1,000 + 500 + 250)달러의 비용이 든 셈이다. 그렇다면 이런 식으로 풍선을 다 찾는 데 수십, 수백 명의 연결고리가 걸려 있다면 MIT 팀이 지불해야 할 돈은 기하급수로 늘어날까? 아니다. 아무리 많은 사람이 이 연결고리에 포함되어 있어도 수학의 극한 개념을 이용해 계산하면 풍선 하나당 4,000달러를 넘지 못한다. 그러므로 이 방법을 통해 10개의 풍선을 찾는 데 드는 비용은 1등 상금인 4만 달러를 넘지 못한다. 연결고리 마지막 제보자에게 2,000달러를 제시한 이유가 바로 수학의 극한 개념에서 나온 것이다.

정보 공유로 얻을 수 있는 인센티브 때문에 풍선 찾기 게임은 인터넷을 통해 강력한 확산 작용을 일으켜 트위터나 페이스북을 통해 급속히 퍼져나갔다. 내가 직접 찾아나서는 한편 이 게임을 소개하는 틈에 하나의 네트워크가 형성됐다. 이처럼 몇 단계만 거치면 거대한 네트워크가 형성되는 것이다.

잘 계획하고 적절한 인센티브를 제공하면 이러한 네트워크는 상상할 수 없을 만큼 강력한 힘을 발휘하는 도구가 될 수 있다. 최근 기업들이 페이스북이나 트위터와 같은 소셜 미디어에 열광하는 것도 같은 맥락으로 이해할 수 있다. 지금까지는 공중 매체에 막대한 광고비용을 들여야만 얻을 수 있었던 홍보효과를 이제는 소셜 미디어를 통해 적은 비용으로도 얻을 수 있을 거라는 기대가 커지고 있다. 이로 인해 실제로 미국의 대형 미디어들의 광고 수입은 점차 줄어들고 있다.

제4장 카지노와 보험회사는 어떻게 돈을 벌까?



카지노와 보험회사가 돈을 버는 원리

내국인이 출입할 수 있는 국내에서 유일한 리조트단지인 강원랜드의 연간 매출은 1조 원을 넘고 막대한 수익을 올리고 있다. 불확실성이나 리스크처럼 예측이 힘든 경우를 이야기할 때 흔히들 '주사위 던지기'나 '카드 게임'과 같은 카지노를 예로 든다. 비즈니스에서 의사결정을 가장 힘들게 하는 것이 미래에 대한 불확실성이다. 그런데 불확실성의 가장 대표적인 예인 카드 게임이나 주사위 던지기와 같은 도박 사업으로 그렇게 큰돈을 벌 수 있다니 아이러니가 아닐 수 없다. 이를 가만히 곱씹어 보면 분명 불확실성도 잘 이용하면 최고의 비즈니스 모델이 될 수 있다는 뜻이다.

대부분의 사람들이 어떤 결정을 선뜻 내리기 힘든 이유는 현재의 결정이 불확실한 미래에 어떤 식으로 돌아올지 모른다는 불안감 때문이다. 하지만 이런 불확실성 앞에서 신에게 기도밖에 할 수 없었던 먼 옛날 우리 조상들과 달리 현대인들은 다행히 불확실성의 또 다른 이면을 파악하고 돈벌이를 하는 사업도 창조해 내기에 이른다. 그 대표적인 경우가 보험회사와 카지노다.

동전을 한 번 던졌을 경우 동전의 앞면이 나올지 뒷면이 나올지 정확히 예측하기란 현실적으로 불가능하다. 하지만 동전을 100번 던졌을 경우 대략 앞면이 50번, 뒷면이 50번 정도 나온다고 예측할 수 있다. 그리고 동전을 더 많이 던지면 던질수록 이 수는 50퍼센트에 근접한다. 이처럼 각각의 사건은 예측 불가능한 불확실성을 가지고 있지만 '이 사건이 계속 반복될 경우 예측 가능한 수치로 수렴하고 반복된 수가 더 많을수록 이 수치는 더 정확해지는 현상'을 확률에서는 '대수의 법칙'이라 부른다.

동전 던지기처럼 어떤 개인이 어느 순간 화재로 집이 불타 모든 것을 다 잃을지 예측하는 것은 불가능하다. 하지만 전국 화재 발생률은 어느 정도 예측 가능하다. 인구증가율이나 주택보급률 그리고 기후 등 화재에 영향을 미치는 상황이 순식간에 바뀌지 않는 한 이 화재 발생률은 동전을 수없이 던져 앞면이나 뒷면이 나올 경우를 어느 정도 예측할 수 있는 것처럼 예측이 가능하다. 이를 바탕으로 각 개개인의 보험료와 사고시 보상금액을 산출한다. 동전을 많이 던질수록 예측이 더 정확해지는 것처럼 보험의 경우도 가입자가 많을수록 좀 더 정확한 예측으로 안정된 수익 구조를 갖는다. 극단적인 예로 보험 가입자가 한 명이라면 보험 회사 입장에서는 한 판 도박을 벌이는 것과 다름없다. 하지만 가입자가 수천, 수만 명이라면 장기적으로 이는 무모한 한 판 도박이 아닌 과학적 근거를 바탕으로 안정된 수익률을 가져다주는 사업이 된다.

카지노 사업 또한 불확실성을 대수의 법칙을 이용해 돈벌이로 바꾼 또 하나의 대표적인 비즈니스다. 일반적으로 카지노와 고객의 승률을 각각 51퍼센트 대 49퍼센트라고 한다. 카지노의 승률은 고객의 승률과 비교해 1퍼센트 높다(50:50에 비해)는 뜻이다. 카지노가 단 1퍼센트의 높은 승률로 엄청난 수익을 올릴 수 있는 비결도 대수의 법칙 때문이다. 한 판에서 1퍼센트의 승률로 승리를 보장할 수는 없다. 하지만 수많은 고객을 유치해 수많은 도박판을 제공함으로써 1퍼센트의 승률을 현실화한다.

카지노 통계 현황에 따르면 2008년 강원랜드의 하루 평균 입장객은 약 8,000명이고, 하루 평균 매출은 29억여 원이다. 만일 이 8,000명이 카지노에서 수십 번의 배팅을 통해 29억을 쓰는 것이 아니라 단 한 명이 한 판에 29억 원을 배팅한다고 생각해 보자. 비록 카지노가 고객보다 1퍼센트 승률이 높다지만 이 1퍼센트가 승리를 보장해 줄 수는 없다. 이런 경우라면 카지노나 고객이나 모두 요행수를 바라고 무리하게 판을 벌이는 셈이다. 하지만 실제로 카지노에서는 이런 고액의 도박판을 제공하지 않는다. 고액 단판 배팅이 위험한 도박이란 것을 누구보다 잘 알고 있는 카지노로서는 각 게임당 배팅 상한선을 정해 인위적으로 고객이 여러 번 게임을 하도록 제도적 장치를 마련하고 있다. 고객 수천 명이 수만 번 배팅을 하는 방식을 통해 카지노는 승부를 예측하기 힘든 각각의 게임을 1퍼센트의 수익을 보장하는 사업으로 탈바꿈시킨다. 즉, 이 1퍼센트를 예측 가능한 은행 예금 이자와 같은 상황으로 바꾼 것이라 할 수 있다.

제5장 재즈 피아니스트, 삼성전자를 혁신하다