루돌프 이펙트

루돌프 이펙트

신디 로린, 크레이그 모닝스타 지음

예문 / 2010년 2월 / 231쪽 / 12,500원



1. 보편적인 기업문화



오늘날 글로벌 경제에서는 경쟁우위의 기본 요소들이 바뀌고 있다. 과거에는 제품이나 프로세스를 기반으로 경쟁력을 갖출 수 있었지만, 오늘날에는 '사람'과 같이 눈에 보이지 않는 특성들이 경쟁력의 토대가 되고 있다. 이는 제품이나 프로세스가 중요하지 않다는 것이 아니라 사람을 중심에 놓고 사고하는 것이 제품과 프로세스에 심대한 영향을 미친다는 뜻이다. 어떤 조직이든 진정한 혁신 담당자 역할을 하는 사람이 10% 정도 있다. 이들은 회사가 성장하고 발전하기 위해 반드시 가야 할 곳에 정확하게 빛을 비출 수 있는 사람들이다. 조직에서 가장 중요한 이 10%를 우리는 루돌프라고 부른다.

반짝이는 붉은 코를 가진 루돌프는 산타클로스의 썰매를 안개 속에서 끌고 가, 크리스마스 아침까지 장난감을 전 세계 어린이들에게 배달하는 임무를 완수한다. 마찬가지로 비즈니스 세계의 루돌프는 독창적이면서도 인습에 얽매이지 않는 사고를 통해 조용히 조직에 기여한다. 일찍이 이러한 루돌프 이펙트를 발견하고 그것을 양성하여 활용하는 법을 익힌 보잉사 같은 기업들은 오늘날 변화와 혁신의 리더들로서, 독특하고 지속가능한 경쟁력으로 자기분야에서 우위를 지키고 있다. 이런 기업들이 오랫동안 경쟁력을 유지할 수 있는 까닭은, 사람을 중심으로 놓는 조직은 제품이나 프로세스에만 집중하는 조직에 비해 복제가 훨씬 어렵기 때문이다.

오늘날 앞서가는 경영자들은 혁신적, 독창적 사고가 번창할 수 있는 환경을 조성해 직원들이 더 많이 참여하도록 하고 있다. 역사적으로 종업원 참여(employee involvement)는 자원봉사나 자선 같은 기업복지 전략의 일부였다. 하지만 우리가 관심을 두는 종업원 참여의 수준은 종업원 몰입이다. 회사의 비전과 전략에 직원을 참여시키는 것은, 어떤 산업분야에서든 회사가 성공적으로 사업을 펼쳐 가는 데 중요한 요소이다. 종업원 참여를 끌어내려면 책임 및 권한이 직원에게 위임되어야 한다. 미국의 항공기 제작업체인 보잉사의 경우, 경영진은 종업원 참여를 북돋우기 위해 회사 전체 차원에서 틀을 새롭게 짰으며, 종원원 참여 훈련을 고용조건의 하나로 포함시키기도 했다.

보잉사의 C-17 프로그램이 이룬 혁신에 대해 이야기하기 전에 그 프로그램이 루돌프 효과를 이용하게 된 맥락과 상황을 알아두는 것이 좋겠다. 그래야 우리가 시행착오를 겪지 않고서도 조직 내 루돌프들을 잘 활용하여 지속적인 경쟁력을 갖추게 될 것이기 때문이다. 보잉 C-17 스토리를 독특하게 만드는 것은 그들이 수행한 계획이나 전략 때문이 아니다. 직원들에게 그들이 무엇을 해야 하는지를 명확히 인식시키고, 가치에 대해 눈을 뜨게 하며, 참여에 대한 욕구를 북돋움으로써, 팀에 기반한 루돌프 문화를 형성한 것에 C-17 프로그램만의 독특함이 있다.

C-17 프로그램처럼 직원들이 변화를 받아들이도록 격려해야 하는 관리자들을 위해 우리는 AVTAR라고 불리는 모델을 만들었다. 이 모델은 다음에 소개하는 5단계의 머리글자를 딴 것이다. 1단계 인식(Awareness): 관리자는 왜, 어떤 변화가 필요한지를 제안하고 그것에 대해 직원들이 명확히 인식하도록 해야 할 책임이 있다. 2단계 인식을 통한 가치(Value in awareness): 관리자는 변화와 관련된 정보를 직원에게 제공할 책임이 있다. 그래야 직원들이 스스로 변화에서 어떤 가치를 발견해 낼 수 있다. 3단계 사고(Thinking): 관리자들은 직원으로 하여금 스스로 생각하도록 질문을 던지고, 그들이 어떤 것을 참고하는지 검토해서 필요한 추가적인 정보와 관점을 제공해야 한다. 4단계 행동(Action): 이 단계에서는 책임이 종업원에게 대부분 위임된다. 사고의 전환이 새로운 행동을 위한 단계로 성장한다. 5단계 결과(Result): 조직 내에서 변화가 받아들여져 실현된다면, 그것은 사고의 전환과 새로운 행동이라는 결과를 산출하게 될 것이다.

2. 보잉사와 기업문화 혁명



보잉사는 항공우주 분야에서 세계를 선도하는 기업이다. 동사는 두 개의 주요 사업단위를 갖고 있는데, 보잉 민간여객기와 보잉통합방어시스템(IDS)이다. 보잉 민간여객기는 전 세계 여객기 시장의 75%를 차지하고 있으며, IDS는 세계 각국의 정부 및 민간 고객을 위해 육·해·공 및 우주 기반 플랫폼을 제공한다. 우리는 루돌프 효과를 설명하기 위해 IDS에서 만든 보잉 C-17에 집중할 것이다. 보잉 C-17 글로브마스터는 매우 혁신적인 화물 수송기로서 주로 군사용으로 사용되지만, 최근에는 인도주의적 목적으로 이용되고 있다.

1992년 보잉 C-17 프로그램은 초기 주문이 120대에서 40대로 감소될 조짐이 보여 프로그램 자체가 취소될 위기에 처했다. '40대밖에 안 된다!'라는 선언은 보잉 C-17 설비 전체에 울려 퍼졌으며, 불타는 갑판, 즉 문화적인 혁명을 위한 자극제가 되었다. 프로그램이 살아남기 위해서는 1만 명의 직원들이 단지 참여하는 것 이상의 무엇인가를 해야 했다. 살아남기 위해서는 단순한 개선책만으로는 안 된다는 사실을 경영진이 깨달았던 것은 그야말로 행운 이상이었다. 루돌프를 찾아내서 양성하고 활용한 경영진의 능력은 침체에 빠져있던 조직에 활력을 불어넣었다.

문화적 혁명을 달성한 후, C-17 프로그램은 뛰어난 품질과 우수한 서비스로 고객들의 인정을 받기 시작했다. 그러자 60대 추가 주문이 이어졌고, 가격을 25% 인하했다. 파격적인 조건에 고객이 늘어났고, 항공기 주문이 쇄도했으며, 6년 사이 미국 공군이 원하는 프로그램으로 정착했고, 세계 최대의 항공사에 수익을 안겨주는 프로그램이 되었다. 이러한 성과는 1998년 미국 대통령이 수여하는 말콤 볼드리지 국가 품질상을 수상함으로써 인정을 받았다. 볼드리지 상은 미국 정부가 품질에 대해 수여하는 가장 권위있는 상이다. C-17 프로그램이 성공한 결정적인 요인은 '사고의 전환'이었다. 경영진의 결정과 품질 개선 그리고 제도에 영향을 미친 것은 기존의 사고로부터 벗어나는 것이었다. 과거 자신들이 얼마나 잘못 생각해 왔는지 반성하는 것만으로 대단한 성취를 이루어 낼 수 있었던 것이다.

누구나 마음만 먹으면 다른 회사의 전략과 계획을 모방하고 동일한 장비를 구입하고 유사한 설비를 건설하고 생산 프로세스와 제품을 베낄 수 있다. 그러나 성공한 기업이 어떤 리더십 문화와 스타일을 갖고 있는지, 창의적이고 혁신적인 사고를 끌어내기 위해서는 어떤 철학과 원칙을 견지하고 있는지에 대해서는 관심이 없다. 그런 것이야말로 조직이 탁월한 이유인데도 말이다. 보잉사의 경우처럼 조직에 문화 혁명을 가져오고 싶다면 당신 조직의 루돌프들을 활용하라. 루돌프들은 새로운 사고와 행동(새로운 문화)을 조직 전체에 유포시킬 수 있는 신비한 능력을 갖고 있다.

3. 왜 루돌프인가



비즈니스 세계에서의 루돌프는 반짝이는 아이디어로 가득 차 있지만, 회사 분위기에 따라 주위 사람들로부터 영웅으로 취급되기도 하고, 따돌림을 받기도 한다. 흥미롭게도 크리스마스 동화에 나오는 루돌프도 결정적인 순간까지는 동료들로부터 따돌림을 받았다. 하지만 어느 시점이 되었을 때 그 사슴은 전 세계의 모든 어린이들로부터 크리스마스를 구한 영웅으로 환영받게 되었다. 올바른 환경에서는 루돌프가 진가를 인정받지만, 대개의 경우는 무시당하기 일쑤이다. 갈색 코를 가진 무리 속에서 빨간 코가 홀대 당하듯이 창의적이고 혁신적인 사고를 가진 이들은 조직에서 쉽게 받아들여지지 않는다.

그렇다면 우리는 루돌프들은 어떻게 찾을 수 있는가. 여기 조직에서 루돌프를 찾아내는 데 도움이 되는 몇 가지 특징을 소개한다.

- 루돌프는 선천적으로 창의적, 혁신적으로 생각하는 사람이다.

- 루돌프는 인습에 얽매이지 않고 문제를 해결하는 방법에 대해 이야기하며, 보통 사람보다 문제의 근본 원인을 손쉽게 밝혀낸다. - 루돌프는 무의식적으로 하루에 평균 4~6시간을 새로운 일 처리 방법에 관해 생각하거나 조직에 도움이 되는 게 무엇이 있을까를 고민하면서 보낸다. - 루돌프는 자기 업무에 열정을 갖고 있으며, 자신의 역할이나 프로젝트에 관해 이야기할 때는 흥분하게 된다. - 루돌프는 선뜻 묻기 어려운 경우에도 "왜요?"라고 질문하고, 이 때문에 주변 사람들을 언짢게 한다. - 루돌프는 현재의 상황에 대해 의문을 갖는 것이 조직에 가치 있고 이익이 된다고 믿는다. - 루돌프는 자신의 세계를 가능성과 기회, 잠재력이라는 렌즈를 통해 바라본다.

- 루돌프는 자신을 선전하는 데 관심이 없다.

- 루돌프는 문제를 해결하는 데 필요한 가변적인 요소들을 신속하게 종합할 수 있는 능력을 가진다. - 루돌프는 선천적으로 시스템적 사고자이며, 나무를 보기보다 숲을 보는 경향이 있다.

- 루돌프는 자기 사업을 하기를 바라지 않는다. 하지만 그는 기업가처럼 생각한다.

- 루돌프는 자기 사업을 함으로써 창의적, 혁신적인 일을 하는 데 사용할 수 있는 시간을 빼앗기기보다는 자기가 속한 조직의 이름, 명성, 자원을 활용하기를 더 좋아한다. - 루돌프는 외톨이처럼 비칠 수 있지만 실제로는 혼자보다는 다른 사람들과 공동으로 일하기를 좋아한다. - 루돌프는 자신의 아이디어를 현실화시킬 수 있는 능력을 가지고 있으며, 아이디어를 실행하기 위해 좀처럼 인습에 의존하지 않는다.

우리는 누구나 자기 안에 약간의 루돌프적인 것을 가지고 있다. 만약 당신이 루돌프적인 공간에 있다면, 당신은 거의 무아지경에 있는 것과 유사한 반응을 나타낼 것이다. 이러한 강렬한 열정 때문에 루돌프는 자신이 흥미를 느끼는 취미나 학문 분야에서 비약적인 발전을 하게 되며, 어떤 루돌프들은 실제로 개념이나 조직, 환경, 업계 전체를 혁명적으로 바꾸는 역할을 하기도 한다. 루돌프적인 속성은 놓여있는 상황이나 환경에 따라 다르게 나타나지만, 모든 루돌프에게 공통적인 것은 '자신이 열중하는 일에 관해 끊임없이 생각하고', '자신의 생각을 현실화하는 데 필요한 능력을 얻고', '구체적인 행동을 옮기는 데 있어서 결코 시간을 아끼지 않는다'는 점이다.

4. 루돌프 양성하기



모든 조직에는 언제든 빛을 낼 기회를 기다리고 있는, 작지만 강력한 루돌프 무리가 있다. 루돌프는 약간 고립되어 있으며, 업무에서 창의력을 발휘하기 위해 자기 일과 관련되지 않은 일에는 가급적 에너지를 쓰지 않으려는 경향이 있다. 그들은 다른 루돌프와 협력하고 서로의 재능과 직위와 정치적 영향력을 활용해 일이 성취되도록 한다. 그럼에도 대부분의 고용주는 자기 마구간에 한 무리의 루돌프가 있다는 사실을 전혀 모르고 지나친다. 참으로 어리석게도 오늘날 많은 기업들은 비용을 들여 조직 바깥에서 새로운 인재를 찾으려 하고, 창의성과 혁신을 외부에서 끌어오려고 한다.

당신의 조직에도 루돌프가 있을 거라고 생각한다면, 그들을 당신의 레이더 안으로 끌어들이기 위해 지금 당장 할 수 있는 것이 3가지 있다. 첫째 단계는 다른 사고방식에 문을 여는 것이다. 그래야 그들이 아이디어를 마음껏 발언할 수 있는 분위기가 조성된다. 루돌프는 과거 주변으로부터 따가운 시선을 받은 경험이 있기 때문에, 웬만해서는 진흙에 묻힌 빨간 코를 드러내지 않으려 한다는 점을 염두에 두라.

둘째 단계는 그들만의 독특한 욕구가 무엇인가를 파악하는 것이다. 이와 관련 보잉사의 루돌프들이 우리에게 이야기한 것들은 다음과 같다. ① 루돌프들은 정기적으로 아이디어를 배출하기 위한 출구가 필요하다. ② 루돌프는 직속상관으로부터 보호될 필요가 있다. 루돌프는 자신의 아이디어가 상관에게서 인정을 받지 못할 때 그것을 위협의 신호로 받아들이는 경향이 있기 때문이다. ③ 루돌프들의 사고는 그들이 어떤 모험적인 시도를 하더라도 괜찮다는 것을 알게 될 때 가장 효과적으로 발현된다. ④ 루돌프들이 조직에 가져다 줄 수 있는 가치를 인정하지 않으려 하는 악의적인 동료들로부터 보호되어야 한다. ⑤ 모든 루돌프들은 다른 사람들의 성공을 필요로 하며 협력을 굉장히 중시한다.

셋째 단계는 아이디어를 실행할 수 있는 적절한 프로세스를 만드는 것이다. 루돌프를 양성할 때 그들에게 주어야 할 중요한 두 가지는 발언권과 아이디어를 집행할 수 있는 수단이다. 루돌프들이 창의성과 혁신성을 발휘하는 데 큰 걸림돌은 되는 것은 중간 관리자이다. 이들은 루돌프의 아이디어를 활용하기보다 세세한 점까지 간섭하려 하기 때문이다. 변화를 추구하는 기업은 경영진의 지시가 중간 단계를 거치지 않고 일선 작업자에게 직접 전달되도록 해야 한다. 임원, 일선 작업자, 중간관리자가 모두 성공과 실패에 대한 책임을 공유하게 해야 한다. 이렇게 되면 조직 안에서 책임을 전가하거나 비난하는 일이 사라지게 되고, 장기적인 전략에 맞추어 변화를 이끌어내려고 서로 협조하게 된다.

5. 팀에 기반한 루돌프 문화의 수립



루돌프 문화를 수립하는 것과 관련해 가장 중요하게 고려해야 할 요소는, 루돌프와 비루돌프가 아이디어를 자유롭게 털어놓고 실행할 수 있는 편안한 분위기를 조성하는 것이다. 당신은 관리자로서 사람들이 어떻게 느끼느냐가 눈에 보이는 현실만큼 강력하다는 것을 알아야 한다. 설사 당신 자신이 직원들이 마음껏 발언하고 실행할 수 있는 편안한 환경을 조성했다고 여길지라도, 정작 직원들은 시큰둥하게 반응할 수 있다. 바로 이때가 관리가 필요한 순간이다.

대부분의 조직 문화는 전체의 90%를 차지하는 비루돌프의 영향을 받기 때문에, 당신은 비루돌프들로부터 창의적, 혁신적 사고를 유도하는 방법을 알고 있어야 한다. 중요한 것은 루돌프와 비루돌프를 분리하지 말아야 한다는 것이다. 목표는 둘 사이의 관계를 촉진시켜, 그 결과 조직에서의 네 가지 작업 모드(전술적-일선작업자, 촉진적-관리자, 창의적-루돌프, 전략적-임원)가 함께 어울려 효과적으로 작용하도록 만든다. 보잉의 C-17 프로그램 지도부가 우리에게 이야기한 '보잉 C-17 여행에서 배운 열 가지 교훈'이라는 것이 있다. 이 교훈들은 그들이 프로그램을 진행하면서 채택했던 도구, 도입한 제도, 그리고 여러 가지 결정들의 이면에 어떤 사고방식이 있었는지를 잘 보여준다. 이 열 가지 교훈 중에서 루돌프 문화를 수립하는 것과 관련하여 다음 네 가지 교훈(교훈 1,2,3,6)이 있다.

교훈 1: '만약 당신이 여태껏 해왔던 것을 계속하고 있다면, 당신은 지금까지 얻었던 것만을 얻게 될 것이다'는 기업이란 변화에 둔감한 경향이 있다는 사실과 관계가 있다. 역사적으로 기업에서는 비즈니스의 기술적인 면이 사회문화적 요소보다 더 강하게 작용해 왔다. 하지만 루돌프 문화를 수립하면 직원들의 헌신과 몰입을 통해 조직의 기술적인 면과 사회문화적 요소가 균형을 잡게 될 것이다.

교훈 2: '사람들이 지금 자신이 어디로 가고 있는지, 왜 가고 있는지를 모른다면, 그들로부터 변화를 끌어낼 수 없다'는 누구나 회사의 비전을 공유할 수 있도록 경영진과 관리자들이 노력하라는 것이다. 원래 인간은 변화에 자연적으로 저항하지 않는다. 저항은 변화가 개개인에게 어떤 영향을 미칠지 제대로 알지 못하는 데서 생긴다. 또한 그런 변화가 왜 필요한지에 대한 정확한 정보가 없을 때 저항이 커지게 된다.

교훈 3: '그것은 여행이지 단발성 이벤트가 아니다' 이것은 오늘날 가장 만연해 있고 심하게 훼손된 사고의 패러다임과 관련이 있다. 오늘날 우리 사회의 큰 문제는 단기적인 성과에 병적으로 집착한다는 것이다. 우리는 뭔가를 시도할 때 전략과 비전에 어울리는 시도를 해야 한다. 그렇게 하면 그 시도가 도중에 실패하더라도 장기적으로 결코 실패한 것이 아니게 된다. 조직이란 더 큰 시스템을 이루는 작은 시스템들이 유기적으로 연결된 것이다. 당신은 어떤 수단과 조치를 취할 때 항상 전체 시스템 안에서 그것이 갖는 의미를 따져 보아야 한다.