팀장 성과력

팀장 성과력

장루샹 지음

눈과마음 / 2010년 03월 / 184쪽 / 10,000원



1장 실행력을 키우라



성과로 승부하라

기업의 최종 목표는 성과(이익)를 창출해내는 것이다. 목표를 정할 땐 모든 에너지와 정력을 한곳에 집중하고, 일단 목표가 정해지면 하루, 한 달, 심지어 1년이 걸리더라도 지겨워하지 말고 반복적으로 추진해나가야 한다. 이렇게 성과를 앞당기기 위해서 노력하는 것이 실행의 원칙이다.

컨트리 풍의 아름다운 방에 유리창 세 개가 있었다. 첫 번째 유리창은 표면이 울퉁불퉁한 데다 군데군데 더럽기까지 했고, 두 번째는 깨끗하고 테두리에 아름다운 조각이 새겨져 있었으며, 세 번째는 아무런 장식 없이 깨끗했다. 첫 번째 유리창을 본 사람들은 저마다 유리창이 지저분하다고 말했고, 두 번째 유리창을 본 뒤에는 유리창이 아름답다고 칭찬했다. 한데 세 번째 유리창을 본 사람들은 전혀 새로운 반응을 보였다. 그들은 유리창으로 보이는 아름다운 시골 풍경에 넋을 잃고 말았다. 나는 이 사례에서 실행의 진리를 깨달았다. 유리창을 통해 보는 것은 유리창의 아름다운 테두리가 아니라 아름다운 풍경이어야 하듯, 실행은 사람들에게 성과를 보여줘야 한다는 것이다. 단체 활동을 하다 보면 늘 자신이 중심에 있어야 한다고 생각하는 사람들이 있다. 모두들 유리창으로 아름다운 풍경을 보는 척하지만 속으로는 '유리창에 비친 건 다른 사람이 아니라 바로 나야'라고 외치는 것이다. 이렇게 '자아 중심'의 마인드를 가지면 고객과 성과는 우선순위에서 멀어지게 마련이다. 그렇다면 기업이 성과를 도출하기 위해 실행할 때 어떤 점에 유의해야 할까? 여기엔 세 가지 큰 원리가 작용한다.

결심의 원리: 일하기 싫어서 이유를 대는 사람들에게는 결심이 서지 않았다는 공통점이 있다실행을 하기 전에 가장 중요한 것이 무엇일까? 바로 반드시 이뤄내겠다는 자신감과 결심이다. 성패를 따지는 것은 나중의 문제다. 결심이 서지 않았는데 어떻게 실행을 할 수 있을 것이며 무슨 성과를 얻을 수 있겠는가? 그리고 일단 결심이 서면 성공 여부를 두고 끝없이 고민하는 것으로 시간을 낭비하지 말고, 과감히 일을 실행하는 추진력이 필요하다. 이것이 바로 결심의 원리다. 일단 결심이 서면 행동은 자연스레 뒤따른다.

속도의 원리: 미미한 0.1이 아무것도 없는 0보다 낫다

실행의 과정에서 가장 중요한 것은 속도다. 일단 일이 시작되면 속도를 우선순위에 두고 완벽함은 그 다음에 생각해야 한다. 즉, 일하는 과정에서는 '첫째가 속도요, 완벽함은 그 다음이다'라는 전략을 가져야 한다. 이를 위해 우선적으로 해야 할 일은 추구해야 할 것과 포기해야 할 것을 구분하는 것이다. 심지어 아무리 멋있어 보이는 것이라도 포기해야 하는 것이면 과감히 포기해야 한다. 완벽을 추구하지 않고 속도를 내서 성과를 얻는 것은 0.1이 쌓이고 또 쌓여서 1을 넘어가는 것과 같다. 실행 과정에서 나타나는 문제를 고민하고 수정하며 개선해 나가는 것, 이것이 기업과 개인이 따라야 할 성장 논리다. 지나치게 1을 추구하면 결국 0이라는 성과를 얻고 만다. 그만큼 속도가 완벽함보다 더 중요하다.

성과의 원리? 기업과 개인은 성과에 의지해야지 이유에 의지해서는 살아남을 수 없다

일이 끝난 뒤에 가장 중요한 것은 무엇일까? 성과이다. 실행의 본질은 성과를 얻는 것으로, 사전 계획대로 성과를 실현하지 못하면 아무것도 이루지 못한 것이나 같다. 일이 끝난 뒤에는 성과가 첫 번째요, 이유는 그 다음이어야 한다. 일이 모두 끝난 뒤에는 이유가 천 가지가 되건, 만 가지가 되건 중요하지 않다. 중요한 것은 일의 성과이다. 기업은 성과에 의지해서 살아남아야 한다. 성과를 내지 못한 기업과 개인은 결국 살아남을 수 없다. 이것은 불변의 진리다.

실행력이 높은 사람의 특징

『삼국지연의』에는 '사람의 마음을 얻는 자는 천하를 얻는 것이요, 사람의 마음을 잃는 자는 천하를 잃는 것이다'라는 진리가 숨어 있다. 대업을 이루려면 그 목표에 가장 큰 도움을 줄 수 있는 인재의 마음을 얻어야 한다. 중국에서 수많은 인재가 배출되었던 삼국시대에 유비는 개인의 재능으로만 따지면 결코 뛰어난 인물이 아니었다. 그런데 제갈량, 장비, 관우, 조운과 같이 한 시대를 풍미했던 명사들은 모두 유비에게 의탁하고 목숨 바쳐 충성했다. 왜일까?

이는 유비의 탁월한 실행력과 깊은 관계가 있다. 몰락한 황족의 자제인 유비는 짚신을 팔며 어렵게 생계를 이었다. 하지만 한순간도 인재를 얻어 원대한 꿈을 이루려는 포부를 잊은 적이 없었다. 과연 이런 역경 속에서 유비는 어떻게 인재를 얻었을까? 첫 번째 비결은 믿음을 중시하고 약속을 잘 지키는 것이었다. 유비, 관우, 장비의 '도원결의'는 약속을 잘 지키는 것에 관한 훌륭한 이야기로 전해지고 있는데, 유비는 이 '결의'의 방식을 통해서 대업의 기점을 마련하고 관우와 장비라는 걸출한 장수를 얻었다. 또한 동시에 그들의 충성스런 마음도 얻었다. 훗날 조조가 높은 관직과 적토마로 관우의 마음을 움직여보려 했지만 관우는 한 치도 흔들림이 없었다.

두 번째 비결은 성과 지향적이었다는 것이다. 누구보다도 자신의 약점을 잘 알았던 유비는 미래의 대업을 완성하기 위해서 방방곡곡으로 인재를 찾아 다녔다. 마지막으로 유비는 실패를 두려워하지 않았다. 잘 알려져 있듯 그는 제갈량을 영입하기 위해 세 번이나 그를 찾아갔다. 이른바 삼고초려다. 뿐만 아니라 함박눈이 펑펑 내리는 날에 초가집 밖에서 기다리는 것을 마다하지 않았다. 안 되면 될 때까지 포기하지 않는 유비의 모습은 흡사 오늘날의 영업왕을 보는 듯하다. 이러한 비법들을 활용한 유비는 실행형 인재의 좋은 본보기다. 그가 보여준 믿음과 성의, 고집으로 똘똘 뭉친 삼고초려의 정신은 실행형 인재의 기본 덕목이자 성공을 위한 발판이 된다.

2장 성과 맞춤형 제도를 마련하라



| 실행의 3원칙| 공정화, 명백화, 조작화

사람은 누구나 잘못을 저지를 수 있다. 제도를 설립하는 목적도 이런 빈틈을 채우기 위해서다. 인재 시스템과 법제 시스템의 가장 큰 차이는 인재 시스템이 의혹이 있는 사람을 고용하지 않도록 하는 것과 달리 법제 시스템은 믿고 사람을 쓰되, 만약을 위해서 고용된 사람이 못된 짓을 못하도록 제도로 막는 것이다. 법제 시스템의 의미는 제도를 통해서 못하던 것을 할 수 있게 된다는 데 있다. 그래서 제도가 허락하면 평범한 사람들도 계속해서 일할 수 있는 기회가 끊임없이 창출된다. 법제 시스템이 지향하는 것도 가능성이 70~80퍼센트밖에 안 되는 일을 제도를 통해서 해결하는 것이다. 그렇다면 남은 20~30퍼센트는 무엇으로 채울까? 사람이다. 이로써 사람과 제도는 완전히 하나가 된다. 법제 시스템을 통해서 구축된 제도는 '실행의 3원칙'을 통해서 실현된다.

공정화: 교대할 일을 처음부터 끝까지 체계화한다

공정화는 결정된 사안을 전, 중, 후의 3단계로 나누어 서로 다른 단계의 업무 내용을 확인하는 것이다. 공정화의 가장 큰 장점은 일의 발생 과정에서 실행을 강조하는 데 있다. 기능 관리가 일 자체를 강조하고 일하는 것이 목적인 데 반해 공정관리는 결과와 회사의 이익을 얻는 데 목적이 있다. 결과와 이익이 없으면 공정관리는 아예 징계를 내리지도, 직원을 시험하지도 않는다.

명백화: 업무 내용을 확실하게 만든다

명백화는 요점을 확실히 하고 강조하기 위해서 내용을 수치화하는 것이다. 때문에 수치화화지 않는 것은 그것이 중요하지 않다고 말하는 것과 같다. 수치화할 수 없으면 시험할 수도, 실행할 수도 없다.

조직화: 확실해진 업무 내용을 한 단계 더 발전시킨다

조직화는 확실해진 내용을 조작할 수 있게 만드는 것인데, 내용이 확실해도 조치를 취할 수 없으면 이 계획은 실행할 수 없다. 연초에 작성한 기업의 재무지표는 왜 종종 유명무실해질까? 지표만 있고 행동이 없어서이다. 행동이 뒤따르지 않는 지표는 마음대로 과장만 하고 아무도 책임지지 않는다.

사람들이 거짓말을 하는 것은 책임을 질 필요가 없기 때문이다. 만약에 거짓말의 결과에 대해 책임지게 하면 거짓을 말하는 사람의 수는 현저히 줄어들 것이다. 따라서 누군가에게 책임을 물려면 반드시 진실을 말하게 해야 한다. 어떻게 해야 부하 직원들이 진실만을 말할까? 방법은 거짓말에 따른 비용을 높이는 것이다. 공정화, 명백화, 조직화의 실행 3원칙은 제도화된 처리 기구를 만드는 데 도움이 된다. 많은 기업들이 도산한 것은 이런 효과적인 시스템을 구축하는 데 실패했기 때문이다.

3장 책임감을 자극하라



책임소재를 명확히 하라

사람의 본성에는 위험을 피하려는 성질이 있다. 관리의 측면에서 보면 모든 실행은 하나의 결론, 즉 책임과 권리와 이익을 고르게 나누는 것으로 종결된다. 나는 고위 관리자나 중간 관리자들이 이 세 가지를 고르게 나누는 요령을 배워야 한다고 생각한다. 직장인들은 매일 아침 업무를 시작하기 전 하루 동안의 계획을 세운다. 그리고 계획한 그 일을 완성하는 데에는 대개 하루 여덟시간이면 충분하다. 하지만 직접 사장이나 관리자가 되면 이 시간이 부족하다는 사실을 알 수 있다. 어째서 부하 직원일 때와 달리 사장이나 관리자가 되면 늘 피곤하고 시간이 부족할까? 원인은 그들이 자주 부하 직원의 책임 회피나 위험 도피의 함정에 빠지는 데 있다.

책임은 원숭이와 같아서 부하 직원에게 어떻게 지시를 내릴까 고민하는 순간 사장이나 관리자를 향해 달려들어 출퇴근할 시간도, 주말도, 휴일도 빼앗아간다. 일단 모든 부하 직원들의 원숭이가 사장과 관리자에게 달려들면 매일같이 야근을 해야 하기 때문에 엄청난 피로에 시달리게 된다. 문제는 현실이 이러한데도 사장과 관리자들이 일종의 허영심에 잠겨 있다는 것이다. 부하 직원이 매번 상사의 지시를 기다리는 것이 상사를 존중하기 때문이라 생각하는가? 천만의 말씀, 책임 회피와 위험으로부터 도피하는 데 그보다 좋은 방법이 없기 때문이다. 기업을 성공으로 이끌기 위해서는 관리자나 사장의 어깨 위에 있는 원숭이를 부하 직원의 어깨로 보내야 한다. 늘 부하 직원의 어깨에 원숭이가 있게 하라. 책임의 소재가 변할 땐 원숭이를 놓은 사람이 원숭이가 다른 사람의 어깨로 뛰어간 걸 알아야 한다.

4장 실패 속에서 성공의 열쇠를 찾아라



실패를 신념으로 삼아라

실패는 신념을 더욱 강하게 만들고 믿음을 키우는 일종의 촉진제이다. 실패를 전투력으로 승화시킬 때 가장 중요한 요소는 실패를 신념으로 삼는 것이다. 이런 변화 시스템에 익숙해지면 실패할수록 더 강한 신념을 가질 수 있다. 한국과 일본에서는 실패한 기업가들이 자살하는 현상이 자주 일어난다. 왜일까? 한국과 일본의 기업은 대체로 규모가 크고 집단주의의 토대 위에 설립된 터라 국가를 위해서 잘 운영해야 한다는 신념이 있다. 이 신념은 양국 기업들의 가장 큰 원동력으로, 이들 기업은 집단이 함께 동고동락해야 한다고 생각한다.

50, 60년대에 소니가 수립한 핵심 가치관은 '일본의 국가 지위를 높이자'였다. 소니는 '메이드 인 재팬을 우수한 품질의 대명사로 만들자'는 사명도 갖고 있었다. 삼성이 세계적인 기업으로 성장한 것도 일본에 도전한 한국의 민족주의 덕이 크다. 80년대에 미국의 실리콘밸리에서 다년간 활약했던 한국인들은 "반드시 일본인을 물리치겠다"고 소리 높여 외치며 삼성 및 한국의 다른 대기업에 입사했다. 국가와 민족을 위해서 기업을 운영하는 신념과 실패하더라도 정의를 위해서 스스로 희생하겠다는 영예감은 그들 기업으로 하여금 세계를 향해 과감히 도전하게 만들었다. 이들은 신념을 가지고 기업을 경영했기에 실패를 두려워하지 않았다.

기업에서 신념은 종종 용기와 원칙으로 표현되는데, 이 두 가지는 실패를 거듭할수록 더 강해진다. 업무 중에 다른 사람과 얼굴을 붉혀본 적이 없는 사람은 위험을 무릅쓸 용기가 없고, 유난히 인간관계가 좋은 사람은 원칙이 없는 경우가 많다. 다시 말해서 인간관계가 지나치게 좋으면 실패를 경험할 수 없고, 실패를 경험하지 않으면 용기와 원칙을 키울 수 없다. 용기의 근원은 무엇인가? 실패이다. 원칙의 근원은 또 무엇인가? 이 역시 실패이다. 진실로 원칙과 용기가 있는 사람은 공격과 실패에 부딪히면 원칙을 굽히기는커녕 오히려 더욱더 강화시킨다. 기업이 실패 속에서 실행력을 끌어올리려면 먼저 직원들의 마음에 원칙과 용기의 씨부터 뿌려야 한다. 그래야 어떤 경우에도 쓰러지지 않고, 도전할수록 더 용감해지는 직원을 얻을 수 있다.

5장 적응하지 못하면 도태되는 늑대 원칙



성공으로 이끄는 늑대 원칙



늑대 원칙1: 큰일을 위해 치욕을 참는다

늑대는 자신의 존엄성을 지키기 위해서 결코 자신보다 강한 상대를 공격하지 않는다. 또한 더 큰 먹잇감을 얻기 위해서 자신이 공격할 수 있을 만큼 강해질 때까지 참고 기다릴 줄도 안다. 늑대 무리는 자연계에서 가장 효율적인 사냥 집단이다. 하지만 이런 그들도 사냥에 실패할 확률이 90퍼센트나 돼서 종종 배를 곯는다. 늑대 무리는 사냥에 실패해도 의기소침해지거나 사냥을 포기하지 않고, 아홉 번의 헛된 사냥에도 결코 실망하지 않는다. 아직 열 번, 열한 번, 열두 번의 기회가 남아 있고 승리는 항상 자신들의 편이라고 굳게 믿어서이다. 이 탓에 늑대 무리는 작은 먹잇감도 그냥 지나치지 않고, 흔적을 따라서 해마다 수백만 킬로미터씩 분주히 옮겨 다니기도 한다. 작은 기업을 크게 만들려면 기업의 지도자가 좋은 기업 문화를 조성하고 전 직원이 사무 처리의 원칙을 잘 지키게 해서 지속적인 성장을 이어나가야 한다. 기업 문화와 원칙을 위해서 희생하고 큰일을 위해서 참을 줄 알아야 강한 기업이 될 수 있다. 세계 굴지의 기업은 모두 와신상담했기에 지금의 위치에 오를 수 있었다.

늑대 원칙 2: 모든 일은 전체가 우선이다.

한밤중에 늑대가 길게 뽑아내는 울음소리를 들으면 이런 선포처럼 들리기도 한다. "우리는 하나다! 서로 다른 소리를 가지고 있지만 우리는 강한 집단이다! 그러니 우리를 건들지 말라!" 영화나 소설에서 늑대 한 마리가 울부짖으면 수많은 늑대들이 호응하는 것을 볼 수 있는데, 이렇게 사방에서 울리는 울음소리가 한데 모이면 마치 드넓은 초원이 늑대의 세상처럼 느껴질 때가 있다. 늑대가 무리를 짓고 울부짖을 때 우두머리와 다른 늑대들 사이에 차이가 존재할까? 그렇지 않다. 그 순간에는 오직 하나의 집단만이 존재할 뿐이다! 이와 같이 좋은 기업 문화를 형성하려면 개인과 기업의 이익이 충돌할 때 전체를 우선시하는 풍토를 만들고, 전 직원들로 하여금 자신도 기업에서 한 목소리를 내고 있다는 사실을 피부로 느끼게 해야 한다.

늑대 원칙 3: 적의 사정과 나의 사정을 파악한다

늑대는 눈바람이 휘몰아치고 수십 리를 쫓아가는 한이 있더라도 결코 먹잇감을 맹목적으로 공격하지 않고 반드시 파악부터 한다. 이처럼 승리는 내가 상대방보다 강해야 거둘 수 있는 것이 아니라, 내가 상대방보다 더 많은 심혈을 기울여야 쟁취할 수 있다. 주위를 둘러보면 소기업이 대기업을 상대로 승리를 거둔 예도 많고, 같은 조건을 갖춰도 장족의 발전을 이루는 기업이 있는가 하면 경쟁 기업보다 심혈을 덜 기울여 늘 제자리걸음만 하는 기업이 있기도 하다. 이런 일이 가능한 배경에는 지피지기 정신이 있다. 기업은 소비자가 진실로 무엇을 원하는지 알아야 한다. 이른바 지피지기 정신이 필요한 것이다.

늑대원칙 4: 원칙을 제일로 한다.

어미 늑대는 늑대다운 늑대가 못 되면 양처럼 살아가야 한다는 사실을 너무도 잘 알기에 새끼 늑대가 혼자서 살 수 있게 되면 단호하게 곁을 떠난다. 양으로 태어났으면 양다운 양이 되고 늑대로 태어났으면 늑대다운 늑대가 돼야지, 지나친 보살핌으로 새끼 늑대를 온순한 양으로 만들어선 안 된다. 기업이 경쟁력을 갖추려면 뒤처지는 직원에게 초점을 맞출 것이 아니라 능력 있고 진취적인 직원에게 힘을 쏟아야 한다. 사실 '도태'는 상대적으로 약자의 위치에 있는 직원이나 능력이 떨어지는 직원에게 매우 잔인한 길이지만 꼭 필요한 것이다. 기업은 직원에게 평생의 일자리를 제공할 것이 아니라 평생의 취업 능력을 갖게 해야 한다. 도태는 끊임없이 진화하는 자연계의 기본 규율로 양처럼 온순해진 늑대의 야성을 깨우는 약이 되기도 한다.