듣기: 직원의 능력을 배가시키는 소통의 기술

듣기: 직원의 능력을 배가시키는 소통의 기술

고야마 마사히코 지음

에코리브르 / 2010년 1월 / 224쪽 / 12,000원



1. '듣기'는 성공 비즈니스의 첫걸음



먼저 상대방의 말을 귀담아 들어라!

내가 대학원에 다닐 때, 집에서 운영하던 할인전문점에 불이 나서 큰 피해를 입었다. 나는 갑작스레 대학원을 그만두고 부모님의 사업을 도왔다. 그로부터 10년 남짓 지나면서 부모님과 사업에 대한 의견이 충돌했고 그때 가업을 그만두고 입사한 곳이 바로 후나이 종합연구소였다. 이곳에 입사한 지 2년 정도 지났을 때였다. 내가 컨설팅을 위해 방문한 업체의 사장은 상당히 명석한 분이었지만, 사람의 이야기를 끝까지 듣지 않는 습관이 있었다. 내가 이야기를 시작하면 3분의 1 정도 말했을까 싶을 때 "그러니까 이렇게 말하고 싶은 거죠? 나도 그렇게 생각했습니다" 하며 이야기를 끊는 것이었다.

이 업체 사장은 남의 이야기를 끝까지 듣지 않는 경우였는데, 이렇게 남의 이야기를 귀 기울여 듣지 않는 사람 중에는 처음부터 딴 생각을 하는 유형도 있다. 즉 이쪽에선 열심히 설명을 하고 있는데 "얼마 전에 그 일 말인데요……"라며 전혀 관계없는 이야기를 꺼내는 것이다. 끝까지 듣지 않는 쪽이건, 딴 생각을 하는 쪽이건 상대방이 하는 이야기의 맥을 끊어버린다는 것 자체가 바람직하지 못하다. 하지만 실은 나도 한때는 '듣지 않는' 유형이었다.

집에서 운영하던 할인전문점 고야마 상점에 있을 때, 나는 정신없이 바빠서 시간적 여유가 없었던 탓도 있지만 상대의 이야기를 3분의 1만 들어도 대충 말하고 싶은 내용을 알 수 있었다. 그래서 상대방이 말하는 도중에도 "알았어. 그건 이렇게 하는 편이 좋겠네"라며 먼저 대답해버렸다. 하지만 이러한 태도가 잘못된 것임을 깨달은 나는, 후나이 연구소에 입사한 후부터 의식적으로 상대방의 이야기를 끝까지 들으려고 노력했다.

이를 위해선 어떤 방법이 있을까? 우선은 상대방이 말하는 동안에는 입을 열지 않고 듣는 역할에 충실해야 한다. 동시에 이야기의 내용을 메모하면 더 좋다. 실제로 메모를 하면서 들으면 상대방의 이야기를 놓치지 않고 더 잘 들을 수 있다. 그렇게 일단은 상대방이 원하는 만큼 말하게 한 뒤 "말씀하시고 싶은 얘기는 다 하셨나요?"라고 확인한다. 그러고 나서 메모를 보면서 "아까 이렇게 말씀하셨는데, 왜 그렇게 생각하십니까?"라던가 "이렇게 하면 좋을 것 같은데, 어떻습니까?"라며 조언을 한다. 그러면 상대방도 쉽게 받아들이고 당신의 조언에 만족하게 된다.

사람마다 상담을 원하는 목적은 다양하겠지만, 가장 중요한 것은 무엇보다 들어주는 일이다. 대부분의 경우 상담자는 모두 자기 안에 답을 가지고 있다. 그러니까 말하는 것만으로도 고민하고 걱정하는 일의 80퍼센트가 해결될 수 있다. 상대방이 제대로 들어준다면 상담자는 90퍼센트 만족하며, 적절한 조언까지 해줄 수 있다면 그 상담은 완벽해진다. 그때 상담자는 '말하길 잘했다', '속이 시원하다', '이 사람은 내 편이다'라고 생각하게 된다. 그러면서 무언가 하고자 하는 의욕이 쑥쑥 올라간다.

가끔은 굳이 이렇다 저렇다 말할 필요도 없다. 한 예로 이런 일도 있었다. 내가 사장으로 취임한 뒤, 앞날을 위해 새로운 조직을 만들고 거기에 한 사람을 고정으로 두려고 했다. 그래서 사전에 담당자를 불러서 내 생각을 종이에 적어가면서 자세하게 설명했다. 그런데 제대로 이해하지 못했는지, 결국 내게 몇 번이나 찾아와서는 이런저런 불만을 늘어놓는 것이었다. 나는 곧바로 '아, 내 말뜻을 잘 이해하지 못했네'라고 생각하면서도, 그 직원이 하는 말을 잠자코 들어주었다. 결코 중간에 끼어들어 "자네, 전하고 똑같은 얘기를 하고 있지 않은가"라며 면박을 주지도 않았다. 오히려 이야기를 듣는 시간을 늘렸다. 그 담당자는 항상 "사장님, 5분만 시간을 내주세요"라던가 "10분만 부탁드립니다"라고 말하기 때문에, 오히려 "겨우 5분, 10분 가지고 하고 싶은 말을 다 하겠어? 한 시간이라도 줄 테니까 무엇이든 말해봐"라며 그가 충분히 말하게 해주었다.

그러기를 몇 번 반복했더니 그 담당자는 어느 날 "이제는 이해하지 못했던 부분에 대한 답답함이 뻥 뚫렸습니다"라며 돌아갔다. 드디어 이해한 것이었다. 내가 끈기 있게 듣고 있는 동안 그는 스스로 생각하면서 정리하고 이해했다. 직원의 업무 의욕을 높이는 데는 직원이 하는 말을 잘 들어주는 것이 무엇보다 효과적이다.

사장이 직원에게 이겨서 무슨 득이 있겠는가

직원을 세상의 중심에 둔다는 것에 대해 더 생각해보자. 상업에 종사하고 있다면 내가 말한 '고객중심주의'를 비교적 쉽게 이해했을 것이다. '고객제일주의'는 결국 자기 자신을 중심에 둔 사고방식이라고 앞서 설명했다. 판매자가 자신의 입장을 먼저 생각해도 물건이나 서비스가 팔렸던 시대라면 상관없지만, 이미 그런 시대는 끝났다. 따라서 이제는 자신의 입장이 아닌 고객을 중심에 두고 판매 전략을 생각해야만 한다.

하지만 같은 식으로 '직원을 중심에 둔다'고 하면 왠지 머릿속에 쏙 들어오지 않는다. 왜냐하면 직원은 언제까지나 직원이기 때문이다. 직원들이 노력할 때 회사가 유지되고 발전한다는 것쯤은 누구나 알고 있다. 그래서 월급도 지급한다. 물론 월급의 많고 적음이 문제가 될 수는 있지만, 아무리 직원이 중요하다 해도 고객과 마찬가지로 대접할 필요가 있을까. 솔직히 고객과 동일하게 대접하는 것은 무리가 아닐까? 이런 견해도 일리가 없는 것은 아니다. 하지만 단언하건대, 직원을 중심에 둘 수 없는 사장이라면 그 사업은 기껏해야 가업 수준에 머물 것이다. 회사를 조직화해서 발전시키고, 상장기업으로 성장시키고 싶다는 꿈은 '일단 무리'라고 생각하는 편이 낫다.

보석가게를 예로 들어보자. 두세 개의 점포가 있고 종업원도 40~50명, 많아야 70명 내외의 회사로 충분히 만족한다면, 굳이 직원을 세상의 중심에 두지 않아도 된다. 이런 경우 회사가 언제까지 존속할지는 모르지만, 창업자에게 에너지가 남아 있는 한 회사가 쇠퇴일로를 걷지는 않을 수 있다. 하지만 회사를 좀더 키우고 싶고, 가능하면 상장기업으로 만들어 대대손손 망하지 않을 튼튼한 기업을 세우고 싶다면, 직원을 세상의 중심에 두어야 한다.

이렇게 생각해보자. 이를테면, 고객과 옥신각신 실랑이가 붙었을 때 고객을 이겨서 득을 볼 회사가 있을까. 있을 리 없다. 고객을 중심에 두었다면, 고객과의 관계에서 이기고 지는 것을 따질 필요가 없다. 그렇게 하면 오히려 손해를 볼 뿐이다. 직원과의 관계에서도 마찬가지다. 독재적인 사장은 직원과 의견이 맞지 않았을 때 끝까지 누가 맞고 그른지를 결론지으려고 한다. 그런데 굳이 이기고 지고를 따지려 하면, 상황은 사장이 이기는 것으로 이미 정해져 있다. 하지만 그렇게 이기는 것은 아무런 득이 되지 않는다. 오히려 마이너스 효과를 초래해 직원의 의욕만 현저하게 떨어뜨리고 만다. 직원들이 의욕을 잃으면 회사는 발전하지 못한다. 사업을 크게 키워가고 싶은 사장이라면 직원에게 져야 한다.

2. 직원의 능력을 배가시키는 기술



꿈을 가진 사람은 어떠한 일에도 열정적이다

후나이 종합연구소에서는 무엇을 기준으로 직원을 채용할까? 우리 회사가 입사시험에서 체크하는 항목, 즉 채용 기준은 다음의 세 가지가 있다. ① 솔직하다 ② 열정적이다 ③ 머리가 기민하다

우선 '솔직하다'는 이런 의미다. 사전을 찾아보면 솔직함은 '성격이나 태도에 삐뚤어진 점이 없고, 일부러 사람을 거역하거나 하지 않는 모습'이라고 나온다. 하지만 내가 생각하는 솔직함이란 'A라고 들은 정보를 A로 받아들일 수 있는 능력'을 의미한다. 이는 단순하지만 중요한 점이다. 'A라고 들었는데도 A로 받아들이지 못하고 의심한다'면 솔직하지 못하다. 이 태도를 나는 '맹목적 의심'이라 부른다. 반대로 '상사가 말하는 것에는 무조건 네, 라고 답한다'면 어떨까? 이것을 나는 '맹목적 신뢰'라고 부른다. 이 또한 솔직한 것이 아니다.

또 'A라는 정보를 B로 받아들인다'는 것도 물론 솔직함이라 할 수 없다. 예를 들어, TV에 나온 여배우 후지하라 노리카를 보며 내가 아는 여성에게 "저 여자, 예쁘네"라고 말했다고 치자. 그때 "흥, 난 못생겼다는 말이네"로 받아들이는 사람은 솔직하지 않다. A라고 말했는데 A로 받아들이지 않고, 다른 해석을 하고 있기 때문이다. 하지만 내가 '예쁘다'고 말했다고 해서 아무런 의심도 없이 그대로 '예쁘다'고 믿어버려도 곤란하다. 그것은 일종의 맹신이 되어 버린다.

또 '조금도 예쁘지 않은데'라고 생각하는 것 또한 맹목적 의심이기에 역시 솔직하지 않다. 진정한 솔직함은 '고야마 씨는 후지하라 노리카를 예쁘다고 평했다'로, 넘침도 부족함도 없이 정확하게 받아들인다는 반응이다. 그 이상도 그 이하도 아니다. '고아먀 씨는 그렇게 생각해지만 난 조금 다르다'도 괜찮다. 하지만 '조금도 예쁘지 않은데'라고 받아들이는 것은 곤란하다.

다음으로 중요한 평가 기준이 열정이다. 후나이 회장은 좋은 인재가 될 수 있는 조건으로 '솔직함, 플러스 발상, 공부에 대한 흥미'를 꼽았다. 후나이 회장이 말하는 플러스 발상과 공부에 대한 흥미는 내가 말하는 열정과 맞닿아 있다. 이는 또한 꿈을 크게 가지라는 말과도 통한다. 예를 들어, 오늘 자신에게 주어진 업무가 그다지 중요한 일이 아니었다고 치자. 그럴 때 '뭐야, 난 이렇게 하찮은 일을 하려고 회사에 들어온 게 아냐'라고 생각하는 사람은 일에 대한 열정이 있다고 말하기 힘들다.

어떤 형태로든 꿈을 이루기 위해서는 다양한 과정을 거쳐야 한다. 그 과정 속에는 하찮은 일도 포함되어 있기 마련이다. 그래도 큰 꿈을 가진 사람이라면 자신에게 주어진 일의 경중을 따지지 않고 사소한 것도 열심히 한다. 큰 꿈을 실현하고자 한다면 소소한 것부터 잘해야 한다는 것을 알고 있기 때문이다. 소소한 것이라고 무시한다면 그 사람은 꿈이 없는 사람이다. 무언가 이루고 싶은 꿈이 있다면, 그 과정에서 발생하는 어떤 일에도 구애받지 않는다. 나는 열정을 그렇게 해석한다.

3. 현장에서 배운 경영의 법칙



'고객 만족'과 '직원 만족'을 하나로

내가 사장이 되고 나서 처음 깨달은 사실 하나는 '직원의 의욕은 99퍼센트 사장에게 달렸다'는 점이었다. 사장의 영향력은 상상 이상이다. 나는 기껏해야 70퍼센트 정도라고 생각했는데, 직접 사장이 되고 보니 후나이 회장 말대로 분명 99퍼센트라는 점을 깨달았다.

"말 위에서 천하를 얻을 수는 있어도, 말 위에서 천하를 다스릴 수는 없다"는 말이 있다. 도쿠가와 이에야스가 중국의 고사를 빗대 남긴 말이다. '말 위'란 무력의 상징이다. 따라서 위 문장은 무력으로 천하를 얻을 수는 있어도 무력으로 천하를 다스릴 수는 없다는 뜻으로, 경영을 논할 때 곧잘 인용된다. 이것을 마케팅 측면에서 보면 '상품과 가격 경쟁력, 마케팅 능력으로 최고의 가게는 될 수 있어도 서비스의 힘과 인간적 매력이 없다면 계속해서 최고의 가계로 남지는 못한다'는 말로 바꿀 수 있다. 즉 실력도 중요하지만 인간적인 면이 없으면 직원들은 진심으로 신뢰하며 따라와주지 않는다. 회사에서 무엇보다 중요한 것이 회사의 존속이라 했는데, 인간미가 없는 기업은 영속성을 잃어버리고 만다.

회사에 있어 고객은 생명줄이다. 따라서 서비스나 인간미는 고객을 향해 발휘해야 한다. 오늘날 많은 사람들이 이 점을 이해하고 고객 만족을 위해 다양한 노력을 하고 있다. 대표적인 예가 미국 최대의 소매업체 월마트다. 월마트를 만든 샘 월튼은 처음에 조금이라도 싸게 상품을 제공해서 고객의 만족을 얻으려고 했다. 이를 위해 자신과 직원들의 인건비를 낮추었고 '근검절약'을 몸소 실천하며 스스로 모범이 되었다. '저렴한 가격으로 고객의 만족을 얻을 수 있다.' 이것이 그의 신념이었다. 하지만 얼마 지나지 않아 그는 자신의 신념과 어긋나는 현상을 보게 되었다. 회사가 커지면서 직원들에게 스톡옵션을 실시하거나, 최저급여를 올리면 올릴수록 고객의 만족도도 올라갔기 때문이다.

이런 현상을 보면서 샘 월튼은 두 가지 점을 간파해냈다. 하나는 '손님은 단순히 가격만으로 만족을 얻는 것이 아니다'는 점이었고, 또 하나는 '고객을 만족시키려 한다면 고객을 접하는 직원을 만족시킬 필요가 있다'는 점이었다. 말하자면 고객 만족과 직원 만족을 일체화시켜야 한다는 이야기다. 샘 월튼은 그때부터 직원을 어떻게 만족시킬지 고민했다. 직원 만족이 고객 만족으로 이어진다면 경영자로서 꼭 해야만 하는 일이었다.

그 책임감의 무게를 다음과 같이 표현할 수 있다. 보통 회사의 조직도는 삼각형 모양으로 그 정점에 사장이 있지만 '고객 만족=직원 만족'을 확실하게 밀어붙이려면 그런 조직도부터 바뀌어야 한다. 고객과 직원을 맨 위쪽에 두는 역삼각형의 구조가 되어야 한다. 고객과 직원이 맨 위에 있고, 중간관리자들이 이를 밑에서 받쳐주고, 다시 임원급인 부장들이 이를 받쳐주고, 사장은 조직 전체를 든든히 받쳐주는 슈퍼 도우미의 역할을 해야 한다. 이러한 관점에서 어떤 조직이 붕괴 위기를 맞았다면 그 책임은 99퍼센트 사장에게 있는 것이다. 그만큼 사장의 책임은 무겁다. 그런 점을 바탕으로 나는 '경영자를 위한 10개 지침'을 만들었다. 지난 3년 동안 내가 시험해본 모든 것들은 바로 이 10개 지침에 바탕을 두었다.

<경영자를 위한 10개 지침>

1. 경영자는 슈퍼 도우미라는 사실을 명심하라.

2. 경영자는 장점 살리기에 철저하라.

3. 경영자는 항상 직원들과 충분히 소통하라.

4. 경영자는 직원에게 꿈이 있는 중장기 비전을 제시하라.

5. 경영자는 직원을 성과로 평가하라.

6. 경영자는 스스로도 실적으로 평가하라.

7. 경영자는 '훌륭한 회사'를 목표로 하라.

8. 항상 세상의 변화에 발맞춰 철저한 현장주의로 임하라.

9. 어떤 상황에서도 저비용 운영에 철저하라.

10. 경영자는 어떤 경우에도 약속을 지켜라.



각 항목에 대해 간단히 설명하면 다음과 같다. 첫 번째, '슈퍼 도우미'는 직원들을 강력하게 뒷받침해주는 역할을 말한다. 회사 창업 시기에는 솔선수범형 리더십을 보여주어야 한다면, 성장기부터 성숙기에 이르면 인재를 키워서 회사의 역량을 높이는 일이 과제가 된다. 직원의 개성이나 고유한 능력을 이끌어내기 위해서 경영자는 '직원이 성장하는 환경을 만드는 일'에 철저해야 한다. 두 번째, '장점 살리기'는 '결점을 고치려 하기보다 장점을 살리는' 사고방식을 말한다. 사람의 결점을 따지다보면 그 사람은 성장하기 어렵고, 또 성장시킬 수도 없다. 또한 경영자는 무엇보다 개인적 자아를 앞세우지 말고 경영인으로서 자신을 드러내는 것이 중요하다.

세 번째, '충분한 소통'은 대화, 토론, 회의를 확실하게 활용하고, 개인적으로 대화를 나눌 때에도 '세상의 중심에 직원을 두는' 태도를 바탕으로 해야 한다. 그럼으로써 직원들과 하나가 될 수 있다. 그렇게 경영자와 직원들이 하나가 될 때 직원들은 '회사를 위한 일이 곧 자신을 위한 일'이라는 오너에 가까운 의식을 가지게 되고 자주적으로 일해나가게 된다. 네 번째, '비전'은 직원과 공유할 수 있는 '실현 가능성이 높은 구체적인 꿈'을 말한다. 그런 비전은 직원들의 업무 의욕을 불러일으키는 원천이다. 그러려면 직원들이 '이 회사에 내 인생을 걸어보자'고 생각하게 만들 수 있는 내용의 비전이어야 한다.

다섯 번째, '직원을 성과로 평가하기'는 유능한 인재를 키우는 밑거름이다. 이때의 평가 시스템은 정량평가와 정성평가가 균형 있게 조화를 이룬 것이어야 한다. 또 평가의 기준은 명확하고 투명해야 한다. 여섯 번째, '경영자 스스로도 실적으로 평가한다'는 것은 예를 들어, 회사의 실적이 떨어져 보너스가 줄어들었다면 사장 자신부터 고급 세단에서 중소형 차로 바꿔 타는 배려가 필요하다는 말이다. 사장은 항상 솔선하면서 책임지는 자세를 가져야 하며, 늘 겸허해야 한다. 위에서는 신경 쓰는 사람이 없어도 밑에서는 눈을 부릅뜨고 지켜보고 있음을 기억하자.