생각의 속도로 실행하라

생각의 속도로 실행하라

제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼 지음

지식노마드 / 2010년 1월 / 391쪽 / 18,000원



1장 지식의 부족이 아닌 실행의 부족이 문제!



지행격차가 정말로 중요한가?

지식의 차이가 조직의 성과 차이를 설명한다는 생각은 의문투성이다. 물론 기업 간 지식에 중요한 차이들이 있음을 우리가 부인하는 것은 아니다. 예를 들어 관리와 운영에 대한 이해가 그 정교함 면에서 다를 수 있다. 하지만 지식 차이는 단지 기업 성과 차이의 일부만을 설명할 뿐이며, 성과 차이의 더 큰 부분은 지식을 행동으로 옮기는 능력에 기인한다는 게 우리의 주장이다.

사우스웨스트 항공은 널리 알려지고 비교적 단순한 관행들을 적용하지만 항공업계에서 줄곧 최상의 재무 성과를 달성해왔다. 셀 수 없이 많은 책, 무수한 사례연구, 여러 텔레비전 쇼들이 사우스웨스트의 경영 방법을 다루었다. 하지만 사우스웨스트 항공의 경쟁사들은 모방을 시도조차 하지 않거나, 모방을 시도하더라도 사우스웨스트만큼 성공적이지는 못하다. 이것은 결국 지식 창조, 벤치마킹, 지식경영이 중요한 만큼 지식을 조직 행동으로 옮기는 것 역시 조직 성공에 중요하다는 사실을 의미한다.

어떻게 지식경영은 지행 문제 해결에 기여하는가?

기업들은 지식을 수집 혹은 공유할 수 있는 강철과 같은 자원처럼 취급할 뿐 지식을 제품과 서비스에 녹여 넣거나 지식에 기초한 신제품과 새로운 서비스를 개발하는 일을 등한시했다. 더욱이 지식을 일상 업무에 구현하는 것은 이들이 추구하는 지식경영 프로젝트의 목록에서 아예 빠져있다. 지식경영 노력은 대개 기술을 강조하며, 통계와 획일적 프레젠테이션이나 보고서들과 같은 체계화된 정보를 저장하고 전파하는 데 중점을 둔다. 그러나 문제 위에 기술을 쏟아 붓는 것은 효과적인 해결책이 되기 어렵다. 공식적인 데이터 시스템을 통해서가 아니라 이야기와 가십을 통해 지식이 입에서 입으로 전달될 때 그 지식의 개발에 이용되었던 프로세스에 대한 정보도 자연스럽게 전파된다. 사람들은 단순히 보고서를 읽거나 프레젠테이션을 볼 때는 작업 방법에 스며있는 미묘한 뉘앙스들을 배우지 못한다. 실패 경험, 재미있거나 지루했던 과업들, 도움이 되었거나 방해가 된 사람들이 주는 교훈을 놓치게 된다.

공식 시스템들은 업무 수행에 본질적으로 중요하더라도 기술하거나 체계화하기가 어려운 지식은 저장하지 못한다. 이것을 '암묵적 지식(tacit knowledge)'이라고 부른다. 기업들이 지식경영 그룹을 구축하느라 수백만 달러를 계속 투자하는데도 실제 이용되는 유용한 지식 대부분이 전파되는 통로는 따로 있다. 입과 입을 통해 옮겨지는 이야기들, 지식과 기술을 개발할 때 겪게 되는 시행착오들, 비숙련자의 숙련자 업무 수행 관찰, 숙련자의 신참에 대한 지속적인 밀착형 코칭이 그 전파 경로들이다.

왜 타 자동차 제조업체들은 도요타 생산 시스템(Toyota Production System, TPS)을 모방하는 데 어려움을 겪을까? TPS에 대해 상세한 내용을 기술한 책들이 나와 있고, 도요타가 제조 설비 견학을 허락해주는데도 말이다. "방문객들이 견학 시 보는 TPS 기법들, 즉 간반 카드(kanban cards), 안돈 코드(andon cords), 품질 사이클은 TPS의 껍데기일 뿐이지 영혼은 아니"라는 데 그 이유가 있다. 도요타 생산 시스템은 단순한 기법이나 관행들의 집합이 아니라 철학과 관점, 사람, 프로세스, 품질, 지속적 개선 등에 관한 것이다.

실행을 통해 배운다면 지행격차가 없다

무엇을 할지 아는 것과 지식에 따라 행동할 줄 아는 것 사이의 관계는 느슨하고도 불완전하다. 책 한 권을 읽고 그것을 이해한다고 해서 사람이나 기업이 그 안에 든 지식을 즉각적으로 실행할 수 있게 된다면, 지식을 행동으로 옮길 줄 아는 기업들이 그토록 큰 경쟁 우위를 누리고 있지 못할 것이다. 경쟁 우위는 남들이 못하는 것을 할 줄 아는 데서 온다. 책을 읽고 세미나에 참가하는 건 누구나 할 수 있다. 비결은 획득한 지식을 조직 행동으로 전환하는 데 있다. 이 말은 읽고 생각함으로써 뿐만 아니라 행동함으로써 배워야 한다는 보완적 원리를 뜻한다. 다시 말해 스스로 행동 지향성을 갖고 지식을 취해나가야 한다. 그렇다면 지금부터 지식의 실행을 가로막는 장벽들에 대해 살펴보자.

2장 말이 행동을 대신할 때



지식의 실행을 가로막는 장벽들 중 하나는 무언가에 대해 '말하기'를 그것에 대해 '하는 것'과 동일시하려는 경향이다. 그러나 무엇을 할지 말하는 것으로는 충분치 않다. 미래에 대해 계획을 수립하는 것만으로는 미래를 창출할 수 없다. 누군가는 행동을 취해야 한다. 물론, 말은 행동을 유도하는 데 있어 꼭 필요하다. 말없이 어떻게 상호의존적인 활동들을 조율하고, 사람들에게 동기를 부여하며, 지식과 아이디어를 창출하고 교환하겠는가? 그렇다면 어떻게 그리고 언제, 말하기나 기획 및 분석 등의 관련 업무가 행동을 불러일으키는 데 실패하는가? 이런 것들이 어느 때 행동을 대체하는가?

어떻게 말이 행동을 대체하는가?

우리가 연구한 조직들 중 일부는 특이한 믿음을 갖고 있었다. 그것은 일단 결정이 내려지면 그 실행을 담보하기 위한 추가적 조치가 전혀 필요없다는 이심전심의 강력한 믿음이었다. 합의된 조치를 실행으로 옮기는 메커니즘이 약하고 사람들이 서로를 좋아하다 보니 이견이 있어도 공적인 합의로 덮어버리고, 특히 단기 수익이 좋아서 위기감이 없을 때는 의사결정이 행동을 대신할 가능성이 매우 높거나, 적어도 조직을 행동으로 이끌 가능성이 낮았다.

CEO는 결정대로 하라고 지시했다. 엔지니어링 팀장도 해야 한다는 데 동의했다. 그렇지만 그는 하겠다고 동의한 게 아니라, 해야 한다는 당위성에 동의한 것이다. 결정은 말단까지 전달되었고 그래서 다들 그 일이 일어날 것을 기대했다. 적어도 어느 정도는 일어나겠지 하고 기대한 것이다. 그런데 결국 아무 일도 일어나지 않았다.

빈 말은 피하고 행동을 촉진하는 조직들

이에 반해 말이 행동을 대체하는 일을 피해가는 많은 조직들은 다음 중 적어도 하나에 해당한다는 사실을 우리는 발견했다.

ㆍ조직의 업무 프로세스들을 직접 실행하고 조직과 함께 성장했거나 내부 승진에서 조직의 업무 프로세스에 친숙한 사람들을 고위 간부 자리에 오르는 경력 시스템을 가지고 있다.

ㆍ단순성을 중시하고 불필요한 복잡성에 대해서는 보상하지 않는 문화를 가지고 있다. 이런

문화에서는 '상식적'이라는 말이 모욕이 아니라 칭찬이며, 단순명료하고 직접적인 언어가 사용된다. ㆍ행동지향적인 언어를 사용하고, 무엇보다도 결정이 시행되고 말이 말로 끝나지 않고 행동을

낳도록 하는 후속 프로세스들이 있다.

ㆍ왜 효과가 없을지 또는 왜 실행될 수 없는지에 대해 변명이나 비판을 허용하지 않는다.

그리고 이견이 나오면 이것을 시도하지 않을 핑계로 삼는 대신 극복해야 할 문제로 탈바꿈시킨다.

일을 '알고' 일을 '하는' 리더들

SAS 인스티튜트는 75억 달러 규모의 개인 소유 소프트웨어 회사로서 지금까지 경이로운 성공을 거두었으며 지난 22년간 두 자릿수 성장을 지속해왔다. 이 회사의 성공에는 많은 이유들이 있겠지만, 그중 하나는 모든 간부가 '일하는 간부'라는 데 있다. 즉 간부가 관리를 할 뿐만 아니라 직접 실무도 한다. 이것은 심지어 공동창립자이자 CEO인 제임스 굿나이트에게도 적용된다. 그는 일하는 시간의 많은 부분을 프로그램을 만들고 제품 개발 팀들을 이끄는 데 할애한다. 결과적으로 굿나이트는 CEO 사무실에 앉아 있는 모습보다는 R&D 빌딩에서 개발 팀의 일원으로 일하는 모습이 더 많이 눈에 띈다.

굿나이트를 비롯한 고위 경영자들은 이렇게 함으로써 무엇을 성취하는 것일까? 무엇보다도 실무진들과의 신뢰를 공고히 다질 수 있다. 간부들이 여러 가지 활동을 직접 같이 하는 경우 직원들은 그가 자신들의 문제와 현안들을 이해하지 못한다고 불평할 수 없다. 실제 업무 프로세스에 관여함으로써 간부들은 조직의 핵심 기술과 업무 프로세스들에 대한 감을 유지할 수도 있다. 소프트웨어 개발ㆍ고객요구ㆍ스케줄 등과 같은 사내의 일상적 현안들을 이해함으로써 간부들은 실행을 통해 조직ㆍ제품ㆍ시장에 대해 계속 배워나갈 수 있다. 그 결과 이들은 모든 직원들이 지식을 행동으로 전환하는 일을 도울 수 있게 된다. 그리고 조직의 업무에 통달하게 됨으로써 SAS 간부들은 '똑똑한 말'에 속거나 오해할 가능성을 낮출 수 있다.

3장 기억이 생각을 대신할 때



성과 지식을 실행하는 데 실패하는 조직들은 마치 현재가 과거의 완벽한 복사판인 것처럼 행동할 때가 자주 있다. 그 회사의 채용ㆍ적응ㆍ승진ㆍ보상의 방식들을 보면 새로 채용되는 사람들은 앞서 있던 사람들의 복제품처럼 곧 행동하게 될 것임을 알 수 있다. '기억'이 '생각'을 대신하는 조직에서 사람들은 흔히 되돌아 생각해보지 않고 늘 해왔던 대로 행동하기 마련이다. 조직이 새로운 문제에 맞닥뜨렸다는 걸 깨달을 때조차 조직의 과거를 뒤져 현재의 문제를 해결해 줄 것만 같은 관행들을 찾아 문제를 해결하려 든다. 전례, 종종 기원을 알 수 없는 관습, 어떻게 일이 되어왔는지에 대한 전설들, 표준 운영 절차들이 체화되어 있는 조직의 기억이 지혜로운 행동을 대체하곤 한다.

이처럼 과거 업무 방식에 대한 의존은 지식을 행동으로 전환하는 일을 어렵게 한다. 기존 업무 처리 방식들에 결함이 있다는 것을 알았을 때조차 사람들은 이견을 제시하거나 새로운 업무 방식을 제안하기를 두려워한다. 예를 들어, 미텔 코퍼레이션은 사설 교환기를 제조하는 캐나다의 하이테크 기업으로 과거의 방식들에 매달리다가 파산 직전까지 갔다. 회사의 품질 프로그램들을 이끌었던 스티븐 퀘스넬은 이렇게 말한다. "'성스러운 암소들'은 모든 사람들이 알고는 있지만 아무도 거론하려 들지 않는 장벽들이었다. 성스러운 암소들이란 세월의 흐름과 함께 유용성이 사라졌으나 아무도 감히 손대려 들지 않는 정책들과 절차들을 일컫는다."

그리고 기존 방식에 의문을 제기할 만큼 용기를 내고 기존 관행이 폐기되고 새로운 관행을 세워야 하는 그럴듯한 이유를 제시하는 사람들은 무시되거나 혼나기 십상이다.

조직이 스스로의 역사에 발목 잡히기 쉬울 때

ㆍ회사의 정체성이 너무 강하여 새로운 것은 무엇이든지 '우리와 맞지 않는다'고 인식한다.

ㆍ과거에 내린 결정들과 일관성을 유지하고, 실수 인정을 회피하며, 끈기를 보일 것에 대한

압력이 존재한다.

ㆍ사람들이 인지적 폐쇄와 모호함 회피에 대한 강한 필요를 가지고 있다.

ㆍ시험되지 않은 암묵적이고 부정확한 행동 및 성과 모델들에 기초하여 결정이 내려진다.

ㆍ과거에 기초한 가능, 불가능에 대한 기대를 미래까지 끌고 간다.



기억이 생각을 대신하는 함정을 극복하는 조직

조직의 역사가 오래 되었더라도 과거에 머무르거나 단지 전에 했다는 이유로 똑같은 오류를 반복하는 운명으로부터 벗어날 수 있는 방법은 있다. 첫째, 모기업의 제약들과 역사로부터 자유롭도록 설계되고 독특한 정체성을 갖는 새로운 조직이나 새로운 서브유닛을 출범시킬 수 있다. 새 조직이 이용하는 관행들은 창설자들이 고안해내거나, 타 조직들의 관행들을 창의적으로 섞어 만들 수도 있다. 둘째, 때로는 극적인 수단들을 통해 옛날 방식을 극복하고 새로운 일 처리 방식을 창출하고 이행할 수 있다. 셋째, 이는 가장 드문 경우이긴 하지만 구성원들이 끊임없이 선례를 의심하고, 과거 방식에 대한 자동적 의존이 뿌리 내리는 것에 저항하도록 하는 방식으로 조직을 구축ㆍ관리할 수 있다. 우리는 과거의 기억이 생각을 대체하는 함정을 회피하기 위해 이 세 가지 접근법을 사용할 수 있다.

4장 두려움이 지식 실행을 가로막을 때



우리는 지식을 행동을 옮기는 데 실패한 조직마다 공포와 불신이 팽배해 있음을 매번 보아 왔다. 두려움은 지행격차를 넓히는 데 일조한다. 왜냐하면 사람들이 자신의 아는 바에 따라 행동하려면 그 행동으로 처벌받지 않을 것이라는 믿음이 있어야 하기 때문이다. 즉 새로운 정보와 통찰에 기초한 모험이 벌이 아닌 상을 받을 것이라는 믿음이 필요한 것이다. 해고당할까 봐, 미래가 어두워질까 봐, 자존감에 상처를 입을까 봐 두려워하게 되면 사람은 과거에 해 본 적 없는 일을 할 때 불안감을 느끼기 쉽다. 두려움은 과거의 실수를 되풀이하고 과거의 문제를 재발시킨다.

두려움과 불신은 어떻게 지행격차를 넓히는가?

두려움과 불신, 이 두 가지 불쾌한 감정은 생산성을 떨어뜨린다. 또한 두려움은 지식을 행동으로 옮기는 능력도 저해한다. 왜냐하면 사람들은 상사를 두려워한 나머지 회사에 대한 나쁜 소식의 전달자가 되지 않기 위해 온갖 노력을 기울이기 때문이다. 그 나쁜 소식이 자기 탓이 아닌 경우조차 그렇다. 상사를 두려워하는 사람들은 나쁜 소식 전달자로서 당해야 할 불이익 때문에 감추기에 급급하다.

두려움 때문에 사람이 자신의 진짜 생각을 말하지 못한다면, 이러한 두려움은 독이다. 회사의 발전에 이런 두려움보다 더 치명적인 것은 아마도 없을 것이다. 공포 분위기가 일단 자리 잡으면 조직 전체가 마비되고 주변으로부터 들어오는 나쁜 소식의 흐름이 차단된다. 두려움은 조직에 두 가지 치명적 영향을 끼친다. 첫째, 두려움은 단기적 시각을 갖게 하여 장기적 문제를 일으킨다. 둘째, 이런 종류의 공포는 집단보다는 개인에 집중하게 만든다. 두 사람을 쫓는 호랑이 얘기를 잘 알 것이다. 빨라야 살아남는 게 아니다. '다른 사람보다 더' 빠르기만 하면 된다. 비슷하게 단기적 문제로 추궁당하는 데 대한 두려움이 팽배한 조직에서는 사람들이 집단의 이익보다는 제 한몸 사리기에 급급하다.

두려움을 몰아내는 조직

많은 조직들이 의도적으로 두려움을 몰아내는 관행을 개발했다. 그렇게 함으로써 이 조직들은 지식이 즉각적으로 개발되고, 공유되는 건강한 기업이 되었다. 그런 조직 중 하나는 PSS 월드 메디컬이다. 이 회사는 플로리다에서 의사들에게 의료 장비를 파는 매우 경쟁이 치열한 비즈니스로 출발했다. PSS 월드 메디컬은 그 후 전국적으로 사업망을 넓히고 최근에는 유럽으로까지 영역을 확장하고, 사업 범위도 진단 화상 장비 판매로까지 확대했다.

1983년 설립 이래 매년 거의 60퍼센트씩 성장한 이 회사는 15년 동안 10억 달러 규모의 기업으로 자라났다. 이렇게 빠른 성장과 지리적 확장을 달성하는 데 종종 기업 인수 전략이 활용되었는데, 회사 전체에 걸친 자유롭고 열린 대화의 권장이 이런 성공의 비결 중 하나이다. 자유롭고 열린 대화는 숨은 문제나 이슈들이 재빠르게 드러나게 만든다. "보복의 두려움 없이 어디서나 누구하고나 소통을 할 수 있는 권리를 보장하는 것이 PSS의 핵심 가치 중 하나이다." 회사는 '열린 문' 정책을 가지고 있고 사람들에게 상사의 '상투를 쥐고 흔들' 것을 권한다. 이것은 심지어 CEO인 패트릭 켈리에게까지 적용되는데, 그는 이사회 구성원들에게 CEO나 다른 고위 경영진에게만 정보를 얻지 말고 회사의 다른 사람들과도 접촉할 것을 권한다.

이 회사의 또 다른 성공 비결은 분권화된 의사결정이다. 이것은 지식을 행동으로 전환하는 다른 많은 기업들의 성공 비결이기도 하다. 의사결정 분권화는 사람들의 학습과 지식 실행을 촉진한다. 그러나 이 결정에 대해서는 언제나 염려가 뒤따른다. 그 염려란 바로 '사람들이 실수하면 어쩌나' 하는 것이다. 흥미롭게도 이러한 우려의 기저에는 조직에서 높은 자리에 있을수록 실수를 더 적게 한다는 가정이 깔려 있다. 실수란 불가피한 것이다. 그런데 실수가 처벌을 불러온다면 사람들은 독립적인 행동을 취하는 일을 두려워하게 된다. PSS는 정직한 실수는 처벌받지 않는다는 점을 분명히 하고 있다.