기업을 성공으로 이끄는 경영전략

기업을 성공으로 이끄는 경영전략

피터 킬링 외 지음

럭스미디어 / 2009년 6월 / 347쪽 / 16,500원



MWB 여행

MWB(Must-Win Battle)는 조직의 핵심 목표 달성을 위해 반드시 승리해야 하는 3~5가지 전투이다. 이것은 꽤 짧은 목록이다. 이는 MWB 전투를 결정하고 나면 모든 경영진이 조직 내 자원을 총동원하여 핵심 전투에만 집중해야 하기 때문이다. 만약 전투 목록이 너무 길면, 자원과 집중이 분산될 것이고 결과적으로 각 전투에서 최선을 다할 수가 없다. 다음은 잘 선택된 MWB의 5가지 경우이다.

첫째, 뚜렷이 차별화된다. "만약 우리가 전투에서 이긴다면, 얼마나 차별화되는가?" 정답은 단순히 조직의 한 부분을 변화시키는 것이 아니고 기업의 총체적 목표를 성취할 수 있을 정도의 차별화가 달성되어야 한다는 것이다. 예를 들어 유니레버가 아프리카에서 MWB를 시작했을 때, 맨 처음 시도한 일은 새로운 비전을 확립한 것이었다. "우리는 매일, 모든 곳에서 모든 아프리카 생명체의 더 나은 청결, 복지 및 영양상 필요한 요소를 만족할 수준으로 제공함으로써 감동을 일으킨다." 이러한 비전을 성취하기 위해 다음과 같은 목표를 세웠다. "향후 5년 내에 아프리카에서의 매출을 2배로 증가시키고, 유니레버가 창출할 수 있는 평균가치 이상의 가치를 창조한다."

둘째, 시장에 집중한다. 경영자는 종종 내부 전투에서 승리하는 MWB를 만들고 싶어하는데 이는 지양해야 할 일이다. 내부 전투는 자원과 관심을 얻기 위한 소모전이 대부분이다. 중요한 것은 시장에서의 승리이지 계열사 간의 갈등이 아니다. 셋째, 자극을 창조한다. MWB는 흥미로워야 한다. 진정한 도전은 진정한 열정을 창조한다. 전투 효과를 극대화하기 위해서는 현재의 시장 선도자를 공격하는 일처럼 불가능하다고 여기던 목표에 집중할 필요도 있다. 만약 조직 내부 사람들이 MWB가 흥미롭거나 의미 있다고 생각하지 않으면, 승리를 위해 필요한 조직원의 협력이나 자원을 유지하기 어렵다.

넷째, 명확하고 현실적이어야 한다. "좀 더 혁신적으로!", "고객에게 더 다가가는!" 등의 구호만으로는 충분하지 않다. MWB는 각 조직의 경영상황, 시장 및 조직에 맞게 특별히 고안되어야 한다. MWB를 현실적으로 만들려면 전투 기간을 짧게 설정해야 한다. 통상 승리하기까지 약 2년의 시간이 걸린다. 다섯째, 승리해야 한다. 야망과 영감을 주는 흥미로운 MWB를 만드는 일과 실행가능한 평범한 MWB를 만드는 일은 종이 한 장 차이이다. 경영진이 가끔 승산 없는 MWB를 선택하는 이유는 자신들이 무슨 일을 시도하든지 경쟁자들이 가만있을 것이라고 여기기 때문이다. 하지만 이런 일은 일어나지 않는다. 경쟁이 없을 것이라고 착각해 승산 없는 전투를 시도하는 무모함에 빠지지 않아야 한다.

1부 여행 준비



출발상황 이해하기

존 라이언은 글로벌 기업의 CEO로 부임한 첫 달, 그룹의 경영 상태와 기존의 경영진을 평가하는 데 시간을 할애했다. 그는 경영성과가 지속적으로 감소하는 것을 보고 경영진이 지적하는 핵심 문제를 믿을 수 없었다. 임원들은 서로 의견을 공유하기보다는 각자의 일에 집중했고, 비협조적인 분위기 속에 생산적인 결과는 나오지 않았다. 존은 임원진과 함께 일주일간 회사 밖에서 '혼란상태 정리하기'를 하기로 하고 이를 위해 MWB 개념을 도입하기로 하였다. 이에 대한 존의 견해를 들어보자. "나는 임원들과 일주일간 외부 회의(킥 오프 미팅: KOM)를 가지면서 MWB를 선택하고 팀을 재정비한 뒤 사무실로 돌아온다. 그리고 전투에서 승리할 수 있도록 조직 전체에 동기를 부여하고 조직을 움직이기 시작한다." 여기서는 존이 직면한 4가지 출발상황에 대해 논의하고 그에 따라 어떻게 MWB 여행을 구상할지 논의하고자 한다.

출발상황 1: '현재 및 미래 경영성과' 성과와 관련한 자체 평가는 KOM(Kick Off Meeting) 기간에 토론의 근간이 되고, 임원들이 MWB를 결정하고 진행하는 속도에 영향을 미친다. 새로운 리더는 경영성과에 대해 기존 경영진과 분리되어 독립적인 시각을 가져야 한다. 그런 시각을 개발하기 위해서는 재무제표 및 분석보고서를 자세히 살펴보고 주요 고객, 경쟁자, 공급자 및 각종 규제 관련자들도 만나보아야 한다. 그와 같은 만남을 통해 기업에 대한 외부평가를 측정할 수 있고, 숫자만으로 발견할 수 없는 문제점도 발견할 수 있다.

출발상황 2: '경영진의 건전성' 임원들은 3그룹으로 구분된다. 역기능적인 그룹, 팀으로서의 기능은 없지만 열심히 일하는 평균 그룹, 고성과를 내는 그룹이 그것이다. 이중 역기능이 심한 그룹에 속하는 임원들은 개인적 경쟁의식과 팽배한 적대감으로 경영상의 문제를 합리적으로 토론하지 않는다. 성공적인 MWB 여행은 평균 그룹의 임원을 고성과를 내는 임원으로 전환시킬 수는 있지만, 역기능을 지닌 경영인을 팀 플레이어로 변환시키기는 어렵다.

출발상황 3: '현 전략 우선순위의 적합성' 경영진은 현재 직면한 문제에 관해 적절한 우선순위 전략을 지니고 있어야 한다. 이를 위해서는 경영성과와 조직 상태에 대한 현실적 이해를 공유하고, 추구하는 미래에 대한 시각을 공유하고, 주요 쟁점에 대해 동의하고, 승리해야 할 전투에 대해 명확히 규정해야 한다.

출발상황 4: 전체 조직의 건전성. 존은 CEO가 된 후 초기에 임원들에게 집중했지만 조직 내부 깊숙한 곳을 관찰할 수는 없었다. 그래서 조직의 비공식적인 진행 상황, 구조, 문화 혹은 다양한 부분의 윤리성에 대해 알 수 없었다. 그는 조직에 관해 무언가를 배우기 위해 설문조사를 실시했다. 이처럼 CEO는 MWB 여행을 떠나기 전에 조직 전체의 건전성을 평가해 보아야 한다.

MWB 여행에는 무엇이 필요한가?

리더가 MWB 여행을 성공적으로 진행하려면 다음 세 가지 요소가 필수적이다. 첫째, 리더는 반드시 여행을 통제할 수 있어야 한다. MWB 여행의 모든 단계에서 리더는 중요한 역할을 담당한다. KOM 기간에는 다른 사람에게 사례를 제시하고, 설득하고, 주장하고, 용기를 주고, 열정을 불어넣어 주고, 이야기를 들어주는 촉매제 역할을 해야 한다.

시간이 흘러 KOM이 과거의 일이 될 즈음에는 팀을 재정비해 모든 조직원이 MWB에 집중하도록 해야 한다. 최상의 결과를 달성하려면 신뢰감과 책임감이 가장 중요하며 전투에서 승리하려면 실행과 결과 이 두 단어가 핵심 요소가 되어야 한다. 리더가 효율적으로 여행을 통제하려면 두려움을 활용하기보다는 긍정적으로 능력을 창조해야 한다. 다만 전개 과정에서 지속적으로 장애가 되는 사람은 제외해야 한다.

둘째, 어려운 결단들을 내려야 한다. 긴 MWB 목록을 작성하기는 쉽지만 짧은 목록을 작성하기는 매우 어렵다. 집중한다는 것은 선택을 하는 것이며, MWB를 선택할 때 몇몇 사람은 제외될 수 있다. 제외되는 사람은 당연히 이런 조치에 반감을 가질 수밖에 없다. 그러나 어려운 선택을 회피하는 것은 실수이다. MWB를 선택하고 실행하는 것은 민주주의 과정이나 인기 있는 경기가 아니기 때문이다. MWB 여행을 통솔하는 리더는 토론이나 갈등을 관리하는 기술이 있어야 하며, 핵심 사항은 MWB를 성공적으로 진행하는 데 패배자들조차 보탬이 되도록 하는 능력이다.

MWB 여행을 하기 위해서는 수많은 토론을 거쳐야 한다. 이때 의견이 일치하지 않는 부분을 감추거나 외면해서는 안 된다. 핵심 사항은 부조화를 관리하고 조화가 가져올 수 있는 이익에 집중하여 앞으로 나아가는 것이다. 때로는 진행 과정에서 위기 상황으로 치닫기도 한다. 그러나 위기 상황은 오히려 막힌 감정을 활짝 열어젖히는 긍정적인 역할도 한다. 또한 사람들로 하여금 무엇이 가장 필수 요소인지를 살펴보게 하는 긍정적인 효과도 있다.

나는 경영에서 중요 전환점이 될 갈등을 해결해야 하는 경영진에게는 다음 세 단계를 제안한다. (1) 결정을 내려야 하는 모든 경영진은 동일한 정보를 공유할 것 (2) 정보 공유 후, 제안된 옵션들에 대해 경영진의 의견을 관찰할 것 (3) 성공했을 때와 실패했을 때 보상과 벌칙을 정할 것. 이 3단계 진행 과정은 갈등을 합리적으로 해결하는 데 도움을 준다. 만약 위의 3단계가 상황 해결에 도움이 되지 않는다면 거기에는 한 가지 원인이 더 있을 수 있다. 바로 경영진끼리의 질투, 개인적 라이벌 의식 혹은 불신이 있는지 살펴보아야 한다.

마지막으로 조직은 반드시 창조되어야 한다. 직원들이 완전히 몰입할 수 있는 조직이란 조직원들이 참여 자체만으로도 매력을 느낄 수 있어야 한다. 사람들은 강요에 의해서가 아니라 자발적으로, 열정을 가지고 참여해야 한다. 매력적인 조직을 만들기 위한 아이디어로는 미래에 집중하는 방법이 있다. 공통의 목표를 설정하는 것이다.

조직원들에게 무엇을 성취하고 싶은지, 어떤 종류의 조직을 원하는지 물어보라. 조직원들 스스로 조직의 목표가 중요하다고 받아들일 때, 리더는 비로소 조직의 형태를 갖추게 된다. 전투에서 이긴다면 우리 모두는 승리하고, 전투에서 진다면 우리 모두가 진다. 심지어 조직원들이 MWB와 관련해서 다른 전투에서 싸우고 있더라도 스스로에게 "내가 어떻게 도울 수 있지?"라고 묻게 된다. 결국 리더의 역할은 조직 모두가 공유할 수 있는 의미와 책임감을 만드는 것이다.

2부 조직 구성



장벽 제거: 예측과 현실 공유

여행의 1단계인 MWB KOM에서는 3단계의 일이 진행된다. 장벽제거, 전투 규명하기, 단일 주제 결의가 그것이다. KOM에서 리더는 똑같은 사람들과 똑같은 주제를 놓고 천 번도 넘게 논쟁하는 대화를 뛰어넘어 앞으로 나아갈 길을 발견해야 한다. KOM은 경험상 진행 순서가 중요하다. 장벽이 제거되지 않고서는 전략적 우선순위에 변화를 가져올 수 없고, 결정을 내리기 위한 갈등과, 갈등의 결과로 만들어지는 결정 없이는 공동의 비전도 없기 때문이다.

대다수 조직은 경영방식과 그에 따르는 조직상의 도전에 대해 다양한 견해를 지니고 있다. 즉 기업들은 단순히 일하는 방식만이 아니라 견해에서도 장벽을 갖고 있다. 그러므로 견해 차이로 인한 장벽을 제거하는 일은 중요한 첫 걸음이다. 견해 차이는 조직 하부로 확산되면서 증가하는데, 개인의 성과를 우선하는 이기심과 조직 한 부분에만 집중하는 경영상의 편중 같은 문제는 피할 수 없는 어려움이다. 다음은 장벽 제거를 위해 꼭 필요한 핵심 사항이다.

첫째, 생선 식탁 위에 올려놓기. 장벽을 제거하는 데 중요한 일은 비록 조직의 문제가 생선 비린내처럼 피하고 싶어도 생선을 식탁 위에 올려놓아야 한다는 것이다. 이때 조직원들의 감정(두려움이나 냉소적 자세)을 겉으로 드러내어 열정과 추진력, 포부로 변환시켜야 한다. 둘째, 투명성 장려하기(자료 분석부터 공유까지). 조직원 전부가 정보를 함께 공유하고 문제점에 대해서도 함께 해결책을 모색해야 한다. 이런 일은 개인보다 조직 전체가 노력하는 것이 훨씬 효과적이다. 셋째, 체계적으로 공유할 수 있는 비전 만들기. 장벽을 제거하려면 개인들이 각자 주장을 거두고 조직에서의 역할에 충실해야 하는데, 이를 위해서는 경영, 조직, 리더십에 관해 새롭게 공유할 수 있는 비전이 생성되어야 한다.

MWB를 진행하기 위해 리더는 경영상 이성 및 감성 측면과 관련하여 많은 배경 정보가 필요하다. 이러한 정보를 수집하는 데에도 전략, 목표, 조직의 능력을 고려하여 시간과 노력을 낭비하지 말아야 한다. 이성적 측면의 정보로는 시장 및 산업 동향 평가, 재무 및 경영상 목표를 포함한 기업 목표 및 전략적 우선순위, 기업의 현재 및 미래에 필요한 현실적 능력 분석, 고객 및 소비자 분석, 경쟁자 분석 및 평가 등이 있다. 한편 MWB 과정에서 감정적인 주제로는 비전, 목표, 가치와 관련한 문구, 조직 문화 및 직업윤리 연구, 기업 상황과 당면 과제를 평가한 임원진 인터뷰 및 의견 청취 등이 있다.

이러한 정보들을 KOM에서 활용하려면 네 개의 벽 접근법이 유용하다. 이것은 핵심 정보를 포스터로 만들어 회의장 네 군데 벽(벽1: 상황 평가, 벽2: 기업 전략 및 독자적 기업 평가, 벽3: 고객, 이용자들 및 경영진에 대한 관점, 벽4: 전략적 골격)에 붙이는 것이다. 벽에 부착된 포스터는 다양한 견해를 포함하기 때문에, 기업 경영진뿐만 아니라 투자자들의 견해도 쉽게 알 수 있어서 전략적 우선순위를 정하는 일이 수월해진다. 모든 정보를 투명하게 개방하면 모든 참가자들이 당면한 현실 과제에 대한 이해를 공유할 수 있다. 참가자들이 자신의 분야뿐 아니라 기업 전체 상황을 이해하게 되면, 개별적이 아니라 조직의 일원으로 책임 의식을 갖게 된다.

전투 결정하기: 결정을 내리기 위해 겪어야 하는 갈등

이제 기업 전체 상황에 대한 이해를 바탕으로 조직 전체를 위한 공동의 결정을 내려야 하는데, 이는 향후 몇 달 혹은 몇 년간 전략 수립, 자원 배분 및 경영 방식 등을 이끌게 된다. 전략 수립은 무언가를 결정하는 일이지만 리더 한 사람이 독단적으로 결정해서는 안 되며, 모든 사람의 의견을 종합적으로 채택해 결정해야 한다. 회의실에서 발생하는 건강한 충돌은 조직이 선택해서 평가하고 결정하기까지 전 과정에 영향을 미친다.

각 기업의 목표는 3~5개의 MWB를 결정하고 거기에 집중하는 일이긴 하지만 준비 단계에서는 가능한 많은 정보를 수집하고 목록을 길게 작성해야 한다. 이는 다른 대안을 신중히 검토할 수 있을 뿐 아니라 조직 내 몇몇 핵심 임원이 조기에 MWB를 결정하는 일을 방지한다. 모든 대안을 검토하는 것은 모든 목소리에 귀를 기울이는 것과 마찬가지다. 준비목록으로 토론을 하면서 각각의 전투를 다음과 같은 방법으로 재구성하도록 노력해야 한다.

첫째, 전투효과의 최대화를 추구한다. 전투효과가 제한되는 상황, 즉 일부 임원이 자신의 부서를 성장시키려고 하는 상황을 피해야 한다. 둘째, 외부 전투에 집중해야 한다. 준비 목록 중에는 내부 문제인 것처럼 보이지만 외적 문제로 재정비할 수 있는 전투가 많다. 예를 들어 당신 조직이 상품의 질을 유지하면서 정해진 시간에 상품 배달을 해야 하는 문제점이 있다고 하자. 당신은 이 문제를 내부 문제로 규정하고 공장에서 그 원인을 찾으려 할 수 있겠지만, 그보다는 그 문제를 획득한 시장 내에서 고객 만족도를 높이기 위한 외부 문제로 규정할 수도 있다. 후자의 접근법을 강력 추천한다.

셋째, 전투는 실행 가능해야 한다. 준비목록에 있는 안건들을 재검토하고 수정해나가면 각각의 전투는 점점 더 구체적이며 실행 가능해진다. 예를 들어 '성장을 위한 동력' 같은 MWB는 절망적일 만큼 막연한 목표이다. '향후 3년간 고정자산은 줄이지만 매년 매출은 증가시킨다'처럼 목표를 정해야 전투를 구체적으로 실행 가능하게 만들 수 있다. 넷째, 전투는 흥미로워야 한다. MWB 준비목록에는 흥미를 느낄 만한 전투가 포함되어야 한다. 전투가 흥미롭지 않으면 시간이 흐르면서 조직원들이 인내심을 유지하기 힘들기 때문이다. 전투가 흥미로워야 조직원들이 MWB 여행 기간에 기꺼이 자신들을 희생시키면서 열정을 유지한다.

단일비전 결의: 장벽 제거

이 장은 KOM의 마지막 단계로 조직 내 모든 사람이 최종 결정된 MWB를 어떻게 실행할 수 있을지를 의논하는 단계이다. KOM이 아직 끝나지 않은 단계에서 의지를 다지지 않으면, KOM은 아무 결실도 없이 기억 속에서 사라질 수 있다. KOM이 끝나기 전 단일비전에 대한 결의가 사무실에 돌아갔을 때 성공을 보장하지는 않지만, 적어도 실행에 옮길 수 있는 결정적인 기초는 제공해 준다.

리더는 모든 사람의 이기심을 하나의 비전 아래 뭉치게 해야 하는데, 이를 실행하기 위해 반드시 해야 할 기초적인 일은 다음과 같다. 첫째, 최종 결정된 MWB를 특정 임원들에게 배분하고 그들로 하여금 전투에서 승리할 수 있는 조직을 구성하도록 해야 한다. 각 임원들은 자신이 맡은 전투에서 승리하기 위해 부서 조직원들을 어떻게 이해시키고 무엇을 해야 할지 연구해야 한다.