승리하는 기업

승리하는 기업

헤르만 지몬 지음

흐름출판 / 2009년 11월 / 294쪽 / 15,000원



위기 진단



2007년 이후 악화일로를 걸어온 이번 위기는 원가의 위기가 아니라 판매나 매출과 관련된 위기다. 위기가 발생한 후 판매량과 매출이 충격적으로 폭락했다. 일반 소비자와 기업 소비자 모두 구매를 꺼리는 이유는 미래에 대한 두려움 때문이다. 기업과 소비자 모두 현금을 최고로 여긴다. 이전 불황과 달리 이번 불황에는 소비자의 저축률이 높아지고 있다. 투자 포트폴리오의 손실을 저축으로 메우고 있기 때문이다. 위기가 심각해질수록 이러한 경향이 두드러질 것이다.

매출이 20~40% 감소하면 기업 생존이 위태로워진다. 이런 극단적인 환경에서는 원가절감만으로는 부족하다. 이번 위기가 판매와 매출의 위기라면 어떻게든 판매량과 매출을 늘려야 한다. 이미 많은 기업이 이런 사실들을 깨닫고 있다. 불황에는 수익과 유동성이 중요하다. 수익이란, 가격에 판매량을 곱한 다음 원가를 뺀 가격을 뜻한다. 따라서 가격, 판매량, 원가를 이익창출변수로 볼 수 있다. 이 변수들 사이의 관계는 매우 단순하며 그 관계를 볼 때 지금과 같은 위기상황에서는 세 가지 변수를 모두 적극 활용해야 한다. 손쉽게 실시할 수 있고 단기간에 강력한 효과를 얻을 수 있는 포괄적인 프로그램이 필요하다.

대부분의 전문가는 2007년 발생한 서브프라임 사태가 이번 금융위기의 시발점이라고 생각한다. 하지만 근본 원인은 미국이 1971년 금본위제를 폐지한 이후 실시해 온 통화정책 이후 위기 발생 때마다 저금리정책과 함께 통화 공급을 확대한 데 있다. 이번 금융위기가 기업의 판매량, 매출, 이윤에 본격적으로 영향을 미치기 시작한 것은 2009년 들어서이다. 최근의 가파르고 강력한 하향 곡선을 감안하면, "이번 위기가 얼마나 지속될까?"라는 질문이 떠오른다. 하지만 이 책의 목적은 금융위기의 원인을 분석하는 것이 아니다. 개별 기업체의 관점에서 위기를 조망하고 기업들이 주변 상황을 제대로 이해하도록 도와주고 위기 극복에 도움이 되는 신속하고 효과적인 방법을 제안하는 것이다.

개별 기업의 입장에서 바라본 금융위기의 원인과 결과는 다음과 같다. 첫째, 소비자들은 심각한 혼란에 빠져 지출보다는 저축을 선택한다. 당장 필요하지 않은 상품이나 서비스는 구매를 연기한다. 둘째, '있으면 좋지만' 반드시 필요하지 않은 상품이나 서비스의 경우 소비자들은 아예 구매 자체를 취소하거나 저렴한 대체재를 구매한다. 셋째, 최종상품에 대한 수요가 하락하면 즉시 가치사슬 전체에 영향을 미친다. 넷째, 시간이 흐르면 일자리가 줄어들고, 일자리가 줄어들면 소비자의 구매력이 더욱 줄어드는 악순환이 반복된다. 다섯째, 금융기관에서 대출을 꺼리면 소비자의 구매력이 급격히 약화되고, 소비자와 기업 모두 신용경색의 영향을 받는다.

위기에 도움이 되는 방법과 도움이 되지 않는 방법



가격, 판매량, 원가 세 개의 이익창출변수가 수익에 미치는 영향은 각기 다르다. 따라서 위기가 발생하면 경영자는 이 세 가지 요소에 집중해야 한다. 고정비와 변동비의 관계가 일반적인 패턴에 따른다면 가격이 수익에 가장 큰 영향을 미치고 그 다음에는 변동비가 큰 영향을 미치게 된다. 판매량이 수익에 미치는 영향은 상대적으로 크지 않다. 결국 가격 인상을 통한 매출성장이 판매증가를 통한 매출성장보다 수익개선에 도움이 되는 것이다. 위기 상황에서는 반대로 생각할 수 있다. 즉 판매감소가 가격하락보다 수익에 미치는 영향이 적다.

이번 위기로 많은 업계가 급격한 판매량, 가격, 매출의 하락세를 경험하고 있다. 매출과 수익을 모두 지켜내려면 세 가지 이익 창출변수를 적극 활용해야 한다. 하락세가 심각할수록 한 가지 이익창출변수만으로 기존의 수익을 유지하기가 힘들다. 최악의 상황인 파산을 경험하지 않으려면 세 가지 이익창출 변수를 모두 개선해야 한다. 위기 시에 경영진이 해야 할 가장 중요한 일은 각각의 이익창출변수가 매출과 수익에 미치는 효과를 정확하게 이해하고 수치화함으로써 과도한 가격 인상 같은 치명적인 실수를 저지르지 않는 것이다.

위기 때마다 자신의 해법이 올바르다고 주장하는 사람들이 나타난다. "위기가 기회다." "혁신하는 기업이 최후의 승자가 될 것이다." 혁신, 신규 시장 진출, 다각화, 인수, 수직통합, 급진적일 만큼 새로운 비즈니스 모델 같은 경영전략들이 위기에 맞서는 효과적인 방법으로 언급된다. 하지만 이런 방법이 장기 전략으로는 훌륭할 수 있지만 단기 전략으로는 효과적이지 못하다.

이유는 두 가지이다. 첫째는 이들 전략들이 단기적으로 많은 자원과 현금을 필요로 하기 때문이다. 둘째는 이들 전략들이 상당히 오랜 기간이 지나야 효과를 발휘하기 때문이다. 위기 시에 대부분의 기업은 단기간에 실행할 수 있고 몇 주 또는 몇 달 내에 판매량, 매출, 현금흐름, 수익에 상당히 긍정적인 효과를 낼 수 있는 해법을 필요로 한다. 위험이 눈앞에 닥친 상황인 만큼 기업은 전통적인 장기 전략을 뒤로 미뤄두고 단기간에 효과를 볼 수 있는 방법을 찾아야 한다. 기업들은 속성해법을 통해 단기간에 수익과 현금흐름을 극대화할 수 있는 방향으로 나아가야 한다.

변화하는 고객의 요구에 대응하기 위한 속성해법



해법1. 다양한 보장 방법을 제안하라. 구매 시 소비자의 위험을 낮추어주는 직접적인 방법이 보장(warranties)이다. 2009년 초 한 건설회사가 수백 채의 휴가용 별장을 짓기 시작했지만 금융위기로 판매가 원활하지 않았다. 예상 외로 현금흐름이 저조해 회사의 생존 자체가 위험해졌다. 회사는 잠재적인 구매자가 두려움과 걱정을 극복할 수 있도록 별장의 임대수익률을 보장해주기로 했다. 그러자 고객들은 즉시 긍정적인 반응을 보였다.

해법2. 시험 사용 기간을 제공하라. 여러 제조부문에서 수요가 급감하면서 고객들은 새로운 기기에 대한 투자를 꺼리고 있다. 특히 제조업체는 새로운 기계를 구매할 때 재정적 부담을 떠안게 되고 위험도 커진다. 그렇다면 기계를 판매하는 업체는 어떤 방법을 택해야 할까? 기계 제조업체 노미스 프리시젼은 판매가 저조하여 재고가 쌓이자 고객이 시험적으로 사용하도록 하는 결정을 내렸다. 그러자 즉시 매출이 발생했고 재고가 줄어들어 직원들의 사기에 긍정적인 영향을 미쳤다. 동사의 공작기계를 시험적으로 사용해 본 고객들은 생산성이 높다는 사실을 깨닫고 사용 기간이 끝난 후에도 기계를 반납하지 않았다

해법3. 성공여부에 따라 지불액수를 정하라. 성과를 기준으로 하는 지불방식을 도입하면 고객의 성공여부에 따라 대금을 지불할지가 결정된다. 결국 고객에게서 공급업체로 위험이 전가된다. 세계 최고 풍력 터빈 회사 에네르콘은 고객에게 성과를 기준으로 한 지불 방식을 제안했다. 동사가 체결한 파트너 계약에 따르면 계약 금액은 풍력 발전소의 수익률에 따라 달라진다. 에네르콘은 풍력발전소와 공동으로 위험을 나눔으로써 위험을 줄여주는 것이다. 고객 중 85%가 이러한 계약을 체결하는 것을 보면 에네르콘의 제안이 만족스러운 듯하다.

해법4. 고객에게 구체적인 혜택을 제공하라. 경제위기가 발생한 상황에서 기업은 이미지를 중시하는 광고 방식에서 벗어나 고객이 얻을 수 있는 구체적인 혜택을 부각시켜야 한다. 고객들이 장기적으로 얻을 수 있는 이득보다는 지금 당장 필요한 것과 지금 당장 구입할 여력이 있는지를 더욱 중시하는 만큼 단기적인 이점을 강조하는 것이 좋다. 가령 자동차를 구매하는 고객이 연비, 배기가스, 중고차 시장에서의 가치 등에 대해 한층 더 많은 관심을 갖게 되었다면 홍보를 할 때도 이런 특성들을 강조해야 한다.

해법5. 재무적인 강점을 활용하라. 고객들이 대출을 받기 어려운 상황이 자금이 충분한 공급업체에게는 기회가 될 수 있다. 최근 여러 자동차 회사가 몇 달 또는 몇 년 동안 무이자로 고객에게 돈을 빌려주고 있고 베스트바이 같은 일부 소매업체들도 가전제품이나 가구 등 값 비싼 제품을 구매하는 고객에게 비슷한 혜택을 주고 있다. 돈을 융통하는 데 어려움을 느끼는 고객으로서는 판매업체가 물건 값을 내주는 쪽이 리베이트나 대금 일부를 돌려주는 서비스보다 매력적이다.

해법6. 물물교환 거래를 받아들여라. 고객이 재정적인 문제가 있어 대금을 현금 지급할 수 없지만 그 가격에 상응하는 제품이나 서비스를 제공할 수 있는 경우 물물교환의 기회가 생겨난다. 재정적인 어려움을 겪고 있는 한 스포츠 프랜차이즈 회사는 광고회사에 비용을 지불할 여력이 없었다. 그래서 자사 소유 경기장의 VIP석을 사용할 권한을 주겠다고 제안했다. 제안을 받은 광고회사는 VIP석을 주요 고객들을 초청하는 데 사용할 수 있기 때문에 이 제안을 수락했고 광고 계약을 따낼 수 있었다.

해법7. 약해진 경쟁업체의 고객을 빼앗아라. 경제 위기 상황에서 제품이나 서비스를 공급하는 업체가 파산하거나 파산할 가능성이 있다는 사실이 알려지면 많은 고객들이 새로운 공급업체를 찾는다. 이런 기회를 잘 활용하면 재정적으로 건전한 기업은 어려움을 겪고 있는 기업으로부터 고객을 빼앗을 수 있다. 미국의 경우 거액 채권이 회수불능 상태에 빠지고 대형 은행들이 어려움을 겪으면서 수많은 지방은행들이 반사이익을 얻고 있다. 마찬가지로 수많은 소비자 신용조합들도 안정적인 자산기반과 고객 친화적인 이미지를 기반으로 새로운 자산을 확보하고 있다.

해법8. 단기간에 실행 가능한 새로운 비즈니스 모델을 개발하라. 2008년 유가 상승이 미국인을 힘들게 하는 문제로 등장하자 크라이슬러는 '미국을 재급유하자'라는 프로그램을 내놓고 자동차 구매 고객에게 무이자 할부, 캐시백, 구매 후 3년 동안 유가가 갤런 당 2.99달러를 넘을 경우 차액을 돌려주는 카드 중 하나를 선택할 기회를 주었다. 소비자들이 유가가 계속 오를 것으로 판단하면서 동사의 판매전략은 큰 성공을 거두었다. 새로운 판매 전략을 선보인 이후 홈페이지 방문고객은 25%, 매장방문 고객은 35%나 증가한 것이다.



매출 향상 및 영업 팀을 위한 속성해법



해법9. 판매실적을 개선하라. 판매를 할 때는 두 가지 목표를 동시에 추구해야 한다. 첫째는 판매효율성을 높이는 것이고 둘째는 판매 원가를 선별적으로 줄이는 것이다. 단기적으로 원가 절감에 제한이 있는 경우에는 판매 성과를 개선하는 것이 중요해진다. 나사를 생산하는 중소기업 T&L은 생산과정이 고도로 자동화되어 있어서 원가 절감에는 한계가 있었다. 그래서 판매에 관심을 돌렸다. 동사는 매출하락을 최소화하고 고도로 숙련된 직원들을 해고하지 않기 위해 새로운 고객을 확보하는 것을 목표로 삼고 있다.

해법10 실질판매 시간을 늘려라. 영업사원이 판매에 관련된 일에 투자하는 시간은 전체 업무시간의 15%에 불과하다고 한다. 이들을 판매에 직접 영향을 주지 않는 행정업무에서 해방시키면 판매 효율성을 개선할 수 있다. 이를 위해서는 위기시 업무가 많지 않아 시간이 남는 다른 직원들을 활용하면 된다. 이들에게 약속을 정하고, 고객의 문의에 응답하고, 고객의 요구를 해결하는 업무를 맡길 수 있다. 이런 식으로 업무를 재배치하면 실행 속도를 높일 수 있을 뿐 아니라 핵심 판매 활동에 소요되는 시간을 늘릴 수 있다.

해법11. 선별적으로 고객을 방문하라. 어느 부품제조업체의 사례를 살펴보면 고객의 10%가 전체 매출의 75%를 차지한다고 한다. 이것은 모든 영업사원이 모든 고객에게 똑같은 시간을 할애한다는 것은 비효율적으로 업무시간을 활용한다는 것을 말해준다. 고객을 선별적으로 방문하면 추가 원가를 들이지 않고도 판매실적을 개선할 수 있다. 조사 결과 영업사원들은 자사 제품만 사용하여 더 이상 얻을 것이 없는 고객, 그러나 자신을 환대해 주는 고객에게 대부분의 업무시간을 할애하는 것으로 밝혀졌다. 이런 고객은 사실 친구나 다름없기 때문에 만나서도 판매에 영향을 미치지 않는 대화를 나누는데 시간을 쓰게 된다. 이 경우 자사 제품을 사용하지 않는 고객을 방문하는 것이 훨씬 효과적이다.

해법12. 직접 판매를 강화하라. 고객에게 직접 판매하는 업체는 고객과 집적 대면하기에 도소매업자에게 의존할 필요가 없다. 그래서 위기 시에 상당한 우위를 점하게 된다. 홈&하우스는 600명의 영업사원을 통해 블라인드, 차양, 창문, 캐노피 등을 판매한다. 동사는 일반 가정이라는 명확한 목표를 대상으로 하기 때문에 목표 고객도 명확하게 정의할 수 있다. 꽁꽁 얼어붙은 소비 심리에도 불구하고 동사의 매출이 줄지 않는 것은 모두 직접 판매 덕분이다.

해법13. 초기 투자 없이 확보 가능한 신규 고객층을 뚫어라. 새로운 고객층이란 지금까지 접근하지 않았던 지역, 목표 산업, 가격 범위 등을 지칭한다. 신규 고객층이 기존 고객층과 가까울 때는 대규모 초기 투자 없이도 단기간에 신규 고객층을 통해 수익을 창출할 수 있다. 예를 들어 농촌 지역에 자리 잡은 한 건설업체는 지역 주민들의 수요가 감소하자 영업 범위를 넓혀 주변의 도시들을 시장에 포함시켰다. 이 업체는 생산역량을 추가로 확보하지 않고도 바로 진행할 수 있는 소형 프로젝트 계약을 여러 건 따낼 수 있었다.

해법14. 특별한 인센티브를 제공하라. 영업사원들에게 동기를 부여하려면 인센티브 시스템을 적극 활용해야 한다. 내가 컨설팅하고 있는 회사의 영업팀에 다음과 같은 인센티브를 제안한 적이 있다. 할인폭이 커지는 만큼 영업사원에게 돌아가는 수수료가 줄어드는 방안을 내놓았던 것이다. 두 달만에 평균 할인율이 16%에서 14%로 줄었지만 고객이나 판매량에는 전혀 손실이 없었다. 할인폭 감소가 놀랍게도 가격을 2% 인상했을 때와 같은 효과를 나타낸 것이다.

해법15. 사무직원을 영업팀으로 재배치하라. 위기 시에 사용할 수 있는 가장 좋은 방법은 일도 없이 원가만 높이는 사무직원들을 영업에 투입하는 것이다. 이 방법을 활용하면 일석이조의 효과를 얻을 수 있다. 우선 직원들이 할 일 없이 빈둥거리는 것을 막고 사기를 진작시킬 수 있다. 또한 판매를 일정 정도 늘릴 수 있다. 매출규모가 120억 달러에 달하는 뷔르트는 6만 5천 명의 직원 중 절반이 판매를 맡고 있다. 1990년 위기가 닥치자 동사는 1년 만에 10%의 사무직원을 영업직에 배치했다. 이처럼 성공적인 기업은 그렇지 않은 기업보다 5배나 빈번하게 직원들을 재배치한다는 연구결과가 있다.

해법16. 경쟁업체 영업사원을 스카우트하라. 정상적인 상황에서는 경쟁업체 영업사원을 스카우트하기는 힘들다. 하지만 위기 시에는 다르다. 특히 경쟁업체가 고전을 면치 못하는 경우에는 훌륭한 직원을 좀 더 쉽게 스카우트할 수 있다. 이런 직원들은 이미 고객을 확보하고 있는 만큼 스카우트 직후부터 영업을 맡길 수 있고 단기간에 판매와 매출을 개선하는 데 도움을 줄 것이다.

해법17. 최고의 영업능력을 발휘할 수 있도록 지원하라. 자동차 제조업체 레텔로는 판매 실적을 개선하기 위한 프로그램을 도입했다. 이 프로그램은 최고 영업사원의 지식과 성공 전략을 나머지 영업사원들과 공유하는 것을 목표로 하였다. 회사는 회의와 토론을 통해 우수한 영업사원들의 특징을 찾아내고 이를 바탕으로 나머지 영업사원들을 위한 워크숍 프로그램을 만들었다. 동사는 이러한 교육의 결과 매출을 약 1.5% 늘릴 수 있을 것으로 기대하고 있다.

해법18. 교차판매를 강화하라. 교차판매는 영업사원들에게 여러 개의 상품을 팔게 하는 판매전술이다. 효과적인 교차판매는 매출과 고객 충성도를 높여 기업의 판매전략에 크게 도움을 준다. 교차판매를 실시하려면 우선 판매자가 제품에 대해 충분한 지식을 갖추어야 하고 교차판매를 격려할 일관성 있는 인센티브 정책을 실시해야 한다. 교차판매에 도움이 되는 간단한 방법은 고객의 요구를 체크리스트로 만들어 확인하는 것이다. 카메라와 캠코더를 판매하는 대형 소매업체인 비시오 루미나의 판매사원들은 모든 고객에게 카메라 가방, 배터리, 저장장치, 삼각대, 마이크, 필터 등 액세서리가 필요한지 물었다. 그 결과 이들 상품의 판매가 30%나 증가했다.