게임 체인저

게임 체인저

A. G. 래플리, 램 차란 지음

21세기북스 / 2009년 9월 / 376쪽 / 15,000원



1장 밑그림 그리기



1. 소비자가 보스다_ 성공적인 혁신의 기초

"소비자가 우리의 보스다. 우리는 매일 두 번 진실의 순간에 소비자를 사로잡아야 한다. 우리는 매장 선반에서 첫 번째 진실의 순간을 맞는다. 그 순간 소비자는 P&G 브랜드와 경쟁자 브랜드 중 무엇을 살지 결정한다. 두 번째 진실의 순간 소비자는 집에서 우리 제품을 사용하며 우리가 브랜드 약속을 지켰는지 판단한다. 매일 이 두 번의 진실의 순간에서 이겨야만 소비자의 마음을 얻고 회사의 성장을 유지할 수 있다."

이처럼 기업 경영의 게임을 바꾸는 혁신에서 가장 중요한 요소는 소비자에 대한 이해다. 이성뿐 아니라 감성적 측면에서도 소비자를 깊게 알아야 한다. 또한 소비자의 감정 이면에 있는 동인을 정확히 알아야 한다. 소비자의 니즈 뿐 아니라 포부까지도 알아야 한다. 소비자를 보스로 삼는다 함은 그녀와 하나가 되고 그녀를 존중하고 섬기며 그녀의 니즈를 진지하게 받아들인다는 뜻이다.

1980년대 말 P&G는 멕시코 저소득층 시장을 공략하기 위해 아이엘 울트라 세제를 출시하였다. 이 제품은 기존 세제 사용량의 절반만 사용해도 더 좋은 세정 효과를 낼 수 있었다. P&G는 저소득 가정의 저장 공간이 비좁기 때문에 이 세제가 큰 인기를 끌리라고 판단했다. 그러나 멕시코 여성들의 반응은 냉랭했다. 아이엘 울트라 세제는 거품이 나지 않았기 때문에 세탁물이 깨끗하게 빨린다고 생각하지 않았던 것이다. 결국 이 제품은 몇 달 만에 시장에서 사라졌다.

P&G는 2001년 변화를 꾀했다. 소비자 친밀 프로그램을 통해 소비자와 가까워질 방법들을 개발한 것이다. 그중 '살아보기(Living it)'는 P&G 직원들이 저소득층 가족들과 며칠간 함께 사는 프로그램이다. 이를 통해 P&G는 다음 사실을 파악했다. "멕시코는 물 사정이 좋지 않기 때문에 전자동 세탁기를 갖춘 가정이 거의 없다. 저소득층 여성들은 섬유 유연제를 사용하여 깨끗한 빨래를 하기를 원한다. 하지만 빨래는 시간이 많이 걸리는 고된 작업이고 여러 단계의 세탁과 헹굼에 많은 물이 소요되는 일이다."

해결해야 할 문제(물을 적게 사용하고 빨래를 편하게 만들어주는 일)를 알았으니 이제 어떤 제품을 선 보일지만 결정하면 끝이었다. 제품 기능과 목표 원가가 정해지자 연구원들은 다우니싱글 린스라는 결과물을 내놓았다. 이 린스는 기존 6단계 세탁 과정을 3단계로 줄여주었다. 헹구는 횟수가 줄어들면서 막대한 시간과 노력, 물이 절약되었다. 이 신제품은 멕시코 수질 환경청의 추천을 받으며 출시되었고, 소비자들이 효과를 직접 체험할 수 있도록 매장 안에서 시연회를 열었다. 그 결과 다우니싱글 린스는 출시되자마자 히트를 쳤다. P&G는 소비자들의 목소리에 직접 귀를 기울인 덕분에 믿을 만한 브랜드와 수익성 높은 제품을 탄생시킬 수 있었다.

2. 어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가_ 목표와 전략으로 게임을 바꾸는 혁신의 과정

전략은 분명한 목표를 이루기 위한 선택사항이다. 전략은 소비자와 함께, 경쟁자를 이기기 위한 선택사항이다. 전략을 분명히 하면 조직 전체가 자유로워지고 질서정연해진다. 명확한 전략은 복잡성과 혼란을 줄여준다. 그리하여 보다 일관되고 체계적인 실행이 가능해진다. 피터 드러커에 따르면 전략은 '모든 기업이 내려야 하는 가장 근본적인 선택'이다. 이 선택을 내리려면 자사와 핵심역량들, 현재 참여하고 있거나 앞으로 참여할 만한 산업 분야들을 지속적이고도 전략적으로 평가해야 한다. 이런 이해를 바탕으로 P&G는 2001년 다음 3가지 간단하고도 분명한 전략적 선택을 내렸다.

첫째, 성장하는 핵심 비즈니스에 집중한다. P&G는 매출과 이익 측면에서 이미 글로벌 리더로 올라선 4가지 핵심 범주(패브릭 케어, 헤어 케어, 베이비 케어, 페미닌 케어)와 매년 10억 달러 이상 벌어들이는 10가지 주요 브랜드에 집중했다. 이 브랜드들은 이미 자기 범주의 리더들이다. 현재는 10억 달러 매출 브랜드가 23개 존재하며, 이 브랜드들은 순매출의 2/3와 이익의 70% 이상을 책임진다.

둘째, 빠르게 성장하고 마진이 높고 자산 효율적인 비즈니스로 기업 포트폴리오를 재구성한다. P&G는 핵심능력들을 이용하여 헬스 및 퍼스널 케어 비즈니스에서 대승을 거둠으로써 게임을 바꾸는 쪽에 초점을 맞추었다. P&G는 핵심 능력에 집중한 결과 브랜드를 꾸준히 강화하고 혁신을 통해 더 많은 비즈니스들의 게임을 서서히, 그러나 확실히 바꿔나가면서 소비자들과 가까운 거리를 유지할 수 있었다.

셋째, 급속도로 성장하는 개도국 시장에서 저소득층 소비자들을 공략한다. 2001년 개도국 시장 매출은 회사 총매출의 20%에도 미치지 못했다. 하지만 P&G는 2010년까지 30% 고지를 돌파할 예정이다. 이런 성장세의 비결은 소비자와의 긴밀한 접촉, 소매 유통망 확대, 다양한 소득 수준을 겨냥한 다채로운 브랜드와 제품군, P&G의 강력한 지역 조직이다. 어디서 경쟁할지(어떤 비즈니스에 참여할지)를 분명히 선택하자 놀라운 성과가 나타난 것이다. 현재 P&G의 전체 기업 전략은 종이 한 장 분량이다. 전략은 리더십을 집중시키고 조직의 능력을 확장시키기 위한 근본적 체계다. 분명하고 단순한 전략은 전개하기가 쉽고 실행하기는 더 쉬우며, 일관되고 지속적인 성과를 낳는다.

1985년 P&G는 올레이 브랜드를 인수하면서 페이셜 케어(facial care) 시장에 진입했다. 인수 당시 소비자들은 올레이에 싫증을 느끼고 있었다. 그래서 P&G는 브랜드 재창조를 결정했다. 문제는 방법이었다. 화학에 밝은 P&G의 전문성을 발휘하려면 먼저 소비자의 니즈를 알아내야 했다. 소비자들을 대상으로 한 많은 대화 끝에 표적 소비자 그룹이 드러났다. 자기 얼굴에서 노화의 징후(주름과 검버섯)를 발견한 여성들이었다. 그들은 많은 시간과 돈을 들여서라도 피부를 개선하길 원했다. 표적 소비자 그룹을 파악한 후에 혁신 팀이 실험에 들어갔고 복합 비타민제 비타니아신이 탄생했다. 비타니아신은 2000년 6월 출시된 올레이 토털 이펙트의 중요한 유효 성분이 되었다. 그 결과 올레이 토털 이펙트는 여성의 피부뿐 아니라 올레이 브랜드를 다시 살려냈고, 오늘날에도 매년 성장을 거듭하고 있다. 올레이의 성공은 P&G의 혁신 능력을 단적으로 보여주는 사례이다.

3. 가장 잘하는 것을 이용하라_ 가장 잘하는 것을 이용하라_ 혁신으로 핵심능력들을 활성화하라'지금 속해있는 산업에서 당신 회사에 지속적인 경쟁우위를 가져다 줄 역량들은 무엇인가?' 자신의 진정한 능력에 관한 까다로운 질문을 던지고 답하면 어디서 경쟁해야 할지와 혁신 중심의 전략이 필요한지를 결정할 수 있다. P&G의 핵심 능력은 다음과 같다. 첫째, 소비자에 대한 깊은 이해. P&G는 매년 2억 달러 이상을 소비자 리서치에 투자한다. 리서치의 목적은 소비자를 전인격적으로 이해하는 것이다. 동사는 새로운 리서치 기법도 개발하고 있다. '살아보기'와 '일해보기' 같은 경험적이고 참여적인 기법들을 개발하였다. 이 기법들로 소비자의 태도와 믿음, 행동, 습관에 관한 통찰을 얻을 수 있으며, 이를 바탕으로 한 혁신으로 보다 즐거운 쇼핑 및 제품 사용 경험을 창출할 수 있다.

둘째, 오래가는 브랜드를 창출하고 키우는 능력. 2007년 기준 P&G의 포트폴리오는 23개의 10억 달러 브랜드와 18개의 5억 달러 이상 브랜드로 구성되어 있다. 동사는 적절한 혁신을 진행하고 소비자 충성도를 강화하기 위해 매년 브랜드 파워를 측정한다. 그리고 다른 업체의 두 배인 80억 달러 이상을 광고에 투자함으로써 브랜드 파워를 강화하고 있다. 셋째, 소비자 및 공급자와 함께 가치를 창출하는 능력. P&G는 소매업체와의 탄탄한 관계, 긴밀한 공급 사슬 네트워크, 글로벌 스케일과 지역적 민첩성을 두루 갖춘 조직 구조를 갖고 있다. 또한 동사는 공동의 목표를 세우고, 상호 비즈니스 전략을 일치시키고, 공동의 가치를 창출함으로써 소매업체와의 파트너십을 강화한다. 이 일이 가능한 것은 두 당사자 모두 소비자를 중심에 두기 때문이다.

넷째, 지식 공유와 글로벌 스케일. 기업을 독특한 방식으로 조직하고 사람들을 협력시키면 스케일은 경쟁우위의 근원이 될 수 있다. 지식을 제대로 공유하기만 해도 광범위한 스케일이 완성된다. 예를 들어 크레스트 화이트스트립은 P&G의 세제 사업으로부터 표백 기술을, 제지 사업에서 막(film) 기술을 배웠다. 다섯째, 혁신은 P&G의 생명줄. P&G는 혁신을 언제나 기업 전략과 문화의 중심에 놓기 위해 비즈니스 모델과 조직, 경영 방식과 업무 시스템에 이르는 광범위한 혁신을 추진했다. 아울러 더 많은 혁신 기회를 얻고 기업 문화를 발전시키고자 열린 혁신 구조를 취했다.

각각의 핵심능력만으로도 충분한 경쟁우위를 낳을 수 있다. 하지만 능력들을 하나로 버무릴 때 최대의 효과가 있다. P&G의 핵심 능력들을 결합하면 새로운 시장과 범주, 세분 시장, 때로는 완전히 새로운 비즈니스로 진입할 수 있다. 예를 들어 P&G의 고급향수 팀은 핵심능력을 적절히 조합하여 천덕꾸러기 신세의 사업부문을 글로벌 리더로 탈바꿈시켰다. 그들은 향수업계의 기존 비즈니스 모델을 답습하지 않고 P&G의 핵심 능력들을 조합하여 혁신적인 모델을 만들었다. 그 결과 2007년 현재 P&G는 매출 25억 달러로 세계 최대의 고급향수 업체로 성장했다.

2장 혁신의 실행



4. 혁신을 위한 조직_ 혁신을 지원하는 구조 만들기

혁신의 모델이 하나만 있는 것은 아니듯 모든 상황에서 통하는 하나의 조직 구조란 없다. 따라서 자사의 비즈니스 전략과 혁신 모델에 맞는 조직 구조를 정착시켜야 한다. 다음 기준들을 활용하여 혁신을 원하는 조직 구조를 세울 수 있다.

* 혁신의 6가지 기준: "① 혁신 기회가 '핵심 비즈니스' '핵심 비즈니스의 인접 비즈니스' '전혀 새로운 비즈니스 중' 어디에 있는가? ② 리스크와 기회의 수준, 그리고 투자 수준은? ③ 혁신 기회에 현재의 능력들을 얼마나 활용할 수 있는가? 혹은 새로운 역량과 능력들을 얼마나 창출해야 하는가? ④ 혁신 완성에는 얼마나 시간이 걸리는가? ⑤ 혁신 팀에 필요한 경험과 전문성의 유형은 무엇인가. ⑥ 혁신의 단계(아이디어 발의, 프로토타입 제작, 개발, 검증, 상업화)는 무엇인가?"

유형과 규모에 상관없이 혁신을 지원하는 구조를 세우고 운영하려면 시간이 걸린다. 충분한 시간을 두고 해당 비즈니스의 혁신에 가장 적합한 방법을 찾아야 한다. 혁신이 꾸준히 이루어지지 않는 이유 는 다양한 메커니즘을 가진 다양한 혁신을 꾸준히 지원할 구조가 없기 때문이다. 다른 이유는 관리자들이 일상 운영과 재무 목표 달성에 급급해 혁신을 뒷전으로 미루기 때문이다. 이런 장애물을 극복하기 위한 P&G의 사례를 살펴보자.

P&G의 기업혁신펀드(CIF)는 리스크와 보상이 큰 아이디어에 자금을 지원하는 조직이다. CIF는 최고기술책임자가 이끌며 CEO와 최고재무책임자의 지원을 받는다. CIF의 주된 목적은 완전히 새로운 비즈니스나 파괴적인 혁신을 창출하기 위한 종잣돈을 제공하는 것이다. 이 펀드는 P&G 여러 조직 내에 있는 혁신 팀들의 프로젝트에 자금을 지원한다. 펀드의 예산은 사업단위 예산과 완전히 분리되어 있기 때문에 사업 단위들은 해당 브랜드에 필요한 혁신에 부담감 없이 자금을 사용할 수 있다.

P&G의 크레스트 화이트스트립은 CIF를 활용하여 혁신적인 제품을 만든 대표적인 사례이다. 2000년 그룹 차원과 오럴 케어 조직에서 차출되어 구성된 팀은 CIF를 활용하여 그룹 R&D 조직의 막(film)기술과 세제 조직의 표백 기술을 결합하는 문제를 탐구했다. 두 기술을 결합하여 최초의 가정용 전문 치아 미백제를 개발할 생각이었다. 팀은 최초 구상과 디자인, 엔지니어링 작업을 맡은 후, 첫 프로토타입의 잠재력이 검증되자 초기 단계 혁신을 오럴 케어 사업단위에 넘겼다. 그 후 P&G는 크레스트 화이트스트립을 성공적으로 시장에 출시했다.

한편 P&G의 퓨처 워크는 다양한 분야의 팀들로 구성된 조직이다. 이 조직의 주된 역할은 새로운 소비로 이어질 혁신 기회를 찾는 것이다. 사업 단위에 소속된 혁신 팀과 달리 퓨처 워크는 현재 범주들의 패러다임에 매달리지 않는다. 이들은 새로운 범주나 세분 시장을 창출하거나 기존 범주를 분해하거나 기존 비즈니스에 인접한 새로운 비즈니스를 창출하는 불연속적인 아이디어를 탐구한다. 그리고 이를 위해 새로운 비즈니스 모델을 개발하거나 합작을 추진하기도 한다. 가정용 건강 검진 장비를 개발하기 위한 P&G와 스위스 프리시전 다이어그노스틱의 합작 사업이 한 예다. 퓨처 워크는 파괴적인 속성 때문에 주로 CIF에서 자금을 지원받는다.

5. 혁신을 일상 활동으로 통합하라_ 아이디어 개발에서 고투마켓까지

혁신은 저절로 이루어지지 않는다. 공을 들여야 한다. 체계적인 실행과 일관성, 리듬, 규율, 성공과 실패를 통한 지속적인 배움이 필요하다. 혁신을 제대로 해내려면 아이디어를 결과물로 바꾸기 위한 반복가능하고 측정가능하며 일관된 방법을 개발해야 한다. 이 모든 일이 물샐틈없이 이루어져야 한다. 프로세스가 조각조각으로 나뉘든가 조직 내부의 벽돌 때문에 그 흐름이 방해받아서는 안 된다. 여기서는 혁신 운용을 위한 중요한 도구 하나를 설명하겠다. 그것은 5가지 요소로 이루어진 아이디어를 탁월한 상품으로 전환하기 위한 틀이다.

첫째, 아이디어의 흐름. 아이디어는 조직 내부에서 개발되거나 외부(고객, 공급자, 협력업체)에서 들어올 수 있다. 아이디어를 수용하고 교환하려면 투명한 메커니즘이 필요하다. 아이디어를 조직 내부의 적절한 부분으로 보내야 적절한 관심을 받을 수 있다. 둘째, 아이디어 선별. 아이디어 선별을 위한 명확한 메커니즘이 있어야 한다. 이 메커니즘은 체계적이고도 규칙적으로 운용되어야 한다. 사람들이 이 메커니즘에 참여하여 의사결정을 도울 수 있도록 적절한 틀이 마련되어야 한다.

셋째, 아이디어 숙성. 선별된 아이디어를 결과물로 발전시키는 프로세스가 제대로 이루어지려면 누군가(사업 단위 책임자)가 그 성패를 책임져야 한다. 책임자는 아이디어를 계속 추진할지에 대한 결정, 혁신 팀의 리더와 구성원 선별, 자원 배치 및 필요시 재배치, 다양한 단계에서 팀 성과 평가, 성과에 대한 보상과 실패 관리를 책임진다.

넷째, 고투 마켓(go to market). 숙성 단계에서 아이디어를 시장까지 이끌어가는 책임자는 숙성 단계에 참여하여 규모 확장, 가격, 마케팅 계획에 따라 결정을 내리고 자원을 배치한다. 다섯째 아이디어 버리기. 모든 아이디어가 성공할 수는 없기 때문에 "우선순위를 높여서 자원을 더 투입할 것인가, 아니면 우선순위를 낮춰 투입 자원을 줄이거나 아예 아이디어를 버릴 것인가?"라는 질문에 대한 답을 내려야 한다.

이 5가지 요소로 이루어진 틀은 체계적인 프로세스다. 하지만 이것만 따른다고 결과물이 탄생하는 것은 아니다. 아이디어가 첫 번째 진실의 순간까지 무사히 넘어가려면 전문가와 팀원, 팀 리더 사이에 인간적인 상호과정을 거쳐야 한다. 흔히 나타나는 실수는 전통적인 운영 평가를 통해 각 단계를 기계적으로 관리하는 것이다. 이보다는 유기적 토론으로 목표 달성과 관련된 이슈들을 탐구한 뒤에 결정을 내리는 것이 훨씬 생산적이다. 또한 각 단계에서 인간적 측면과 사회적 역할을 잘 관리해야 혁신에 성공할 수 있다. 리더는 늘 팀을 점검하고 전체 전략에 맞게 해법을 찾아야 한다. 이 일은 공식적으로 이루어져야 한다. 하지만 숙성에 뛰어난 리더는 비공식적 상호작용을 위한 기회도 중요시 여긴다. 형식적인 방식만으로는 혁신에 필요한 정보를 얻을 수 없기 때문이다. 언제나 리더는 귀를 열고 있다는 점을 행동으로 보여야 한다.