퍼플 오션 전략

인현진 지음

아름다운사람들 / 2009년 7월 / 212쪽 / 13,000원

심장으로 디자인하다 - 아이데오



'전 세계의 이노베이션 공장'이자 세계의 디자인 트렌드를 리드하는 디자인 컨설팅 회사 아이데오는 매년 200여 개의 프로젝트를 진행하는 디자인 그룹으로 400여 명 이상의 디자이너가 제품별로 나뉘어서 일하는 곳이다. 현재까지 아이데오는 기업들의 혁신적인 비즈니스를 위해 3,000개 이상의 제품을 디자인했다. 또 제품, 공간, 서비스 그리고 경험적 가치까지 기업들에 제공하고 있다. 아이데오는 단순한 디자인 기업으로서의 브랜드 파워만 가지고 있는 것이 아닌, '이노베이션'으로 표현되는 기업브랜드 파워까지 가진 기업이다. 아이데오 디자인의 철학은 기술적(technical), 인간적(human), 사업적(business) 요소 간의 완전한 균형을 이루는 것이다. 이를 통해 소비자에 대한 이해, 그리고 그들의 경험과 행위, 지각적 특성 및 욕구를 바탕으로 한 통찰력은 '디자인&혁신 회사'로서 그들이 추구하는 바가 성공적인 비즈니스의 핵심 요소이기도 하다. 단순히 미학적이거나 건축적인 디자인과 제품만을 추구하는 것이 아니라 innovation Process{(혁신프로세스):(Understanding:이해 > Observe:관찰 > Synthesize:종합 > Visualize:시각화 > Realize:파악 > Refine:정제 > Evaluation:평가 > Communication:소통 > Implement:실행)}라는 새로운 접근 방식으로 해결해 나가는 것을 궁극적인 목표로 한다. 직원들은 이 같은 기본적인 룰을 통해 아이디어에 번호를 매기고 사무실 사방에 기록하면서 창의적인 사고를 극대화하고 있다. 어찌 보면 아이데오의 창의적인 디자인 원동력은 소수의 탁월한 예술적 감각에 의존한 것이라기보다는 직원들의 유쾌한 소통(communication)의 과정을 통해 탄생한 것이다.



아이데오는 '디자인을 명사가 아닌 동사에 초점을 맞추어라'라고 말한다. 원하는 결과를 얻고자 하는데 제품 자체만을 두고 어떻게 시각적으로 변화시킬 것인가를 고민하는 순간 시간만 소비하고 길을 헤매기 쉽다는 것이다. 아마도 명사가 아닌 동사로 생각하는 방식은 물건이라는 1차원적인 접근이 아닌 경험이라는 가치를 디자인하기 위한 핵심이라고 해석할 수 있다. 이 점이 아이데오가 창의적인 디자인 기업으로 칭송받는 이유가 아닐까. 최근 아이데오가 시장에 내놓은 작품 중에는 명품 브랜드 프라다(Prada) 뉴욕 대형 매장의 드레싱룸도 있다. 이곳을 찾은 손님들은 옷을 입어보기 위해 드레싱룸에 들어가면 '매직 거울'을 만나게 되는데 그곳에 장착된 카메라는 손님의 뒷모습을 촬영해 4초 뒤에 보여준다. 새 옷을 입은 자신의 뒷모습을 확인하기 위해 뒤돌아서 거울을 향해 고개를 힘들게 돌릴 필요가 없어진 것이다. 어느 비 오는 날 배를 채우기 위해 그렇고 그런 식당에 주차하다가 발레 파킹하는 직원이 우산을 입구까지 받쳐주는 센스에 기분 좋은 경험을 하게 되는 경우도 있다. 요즘 사람들은 정서적인 경험의 가치를 소중하게 여긴다. 프라다의 사례는 아이데오가 단순 디자인 차원을 넘어 '인간을 분석하는 디자인 기업'이라는 느낌까지 드는 것이다.



디자인은 음악, 예술과 더불어 인간이 만든 최고의 창조물이다. 아이데오는 디자인 비즈니스를 하는 기업이기에 이미 기본적으로 창조적인 기업이 될 수 있는 조건을 갖추고 있다. 하지만 아이데오를 보면 다른 디자인 기업과는 근본적으로 다른 점이 발견된다. 아이데오는 디자인을 인간이 만든 '영혼의 쉼터'로 인식하고 있는 것 같다. 그래서 아이데오가 남들과는 다른 창의적인 디자인 기업이 된 것이다. 아이데오의 모든 디자인은 영혼의 쉼터라는 인식이 문화로 존재했기에 남들이 가는 길을 선택하지 않고 전혀 다른 이질적인 인문학 배경을 가진 인재들을 십수 년 동안 일관되게 고집할 수 있었던 것은 아닐까. 결과론적으로 아이데오가 세계에서 가장 창조적인 디자인 기업으로 인정받는 결정적 핵심은 '디자인이라는 것은 인간이 만든 창조물이자 영혼이기에 인간을 이해하는 일이 디자인의 시작이다'라는 인간중심의 가치를 수용한 점과 현실에서도 일관성 있게 다양한 분야의 인재들을 확보하려고 끊임없이 노력했기 때문이다. 대부분의 사람들은 디자인 하면 외관을 떠올리며 아직도 디자인을 '마무리 포장' 쯤으로 여긴다. 하지만 이는 디자인의 진정한 의미와는 거리가 멀다. 디자인은 인간이 만든 창조물의 중심에 있다고 본다.



셈코는 구글의 원조였다 - 셈코



지구 저 반대편 삼바와 축구의 나라 브라질에서는 50년간 무한 자유에서 창조를 지향하는 다분히 인본주의적 기업문화로 경영하며 성공한 기업이 있다. 글로벌 기업들의 발길이 끊임없이 이어지고 있는 그 기업은 바로 셈코(SEMCO)이다. 셈코의 직원들은 스스로 출근할 날짜와 시간을 택한다. 골프를 치고 싶은 이는 평일 골프장을 들락거리다 주말에 출근하면 된다. 그 흔한 인사관리 담당 부서도 없다. 신입사원은 1년간 회사 이곳저곳을 기웃거리며 돌아다닌다. 그러다 정말 하고 싶은 업무를 찾아내 하면 된다. 보고서도, 결재 시스템도 없어 회의를 열 때마다 모든 것을 원점에서 시작한다. 사장이 회의에서 "너무 빨리 성장하는 것 아니냐"라고 걱정하다가 "회사에 도움이 안 된다"라며 직원들에게 쫓겨나는 곳, 직원들이 사업 거부권을 지닌 곳이 바로 셈코이다. 셈코가 선택한 원칙은 경영의 본질에 대한 근본적인 질문에서 비롯된다. 그 출발점은 직원들에 대한 통제의 포기와 일에 대한 타율적 관리의 제거이다. 셈코는 자율적으로 일하려는 인간의 본성을 믿었고 그러한 선한 본성에 의지하지 않고는 높은 성과를 낼 수 없다고 판단했다. 직원들을 중심으로 자율과 창의를 위한 업무환경의 구축만이 유일한 길이라는 믿음이 절대적이었다고나 할까. 근무 시간과 업무 진행 등에 대한 최적의 판단을 내릴 수 있는 사람은 바로 직원들 스스로일 것이다. 셈코는 충성보다는 자율과 창의, 더 오래 일하기보다는 더 즐겁게 일하기를 선택했다. 셈코는 통제의 포기와 무한자유를 지향하는 민주주의 기업이라는 표현보다 무질서가 곧 기업 철학이라는 표현이 더욱 적절한 곳이다. 셈코에는 공식적인 조직구조가 없고 실제로도 조직 구성표가 존재하지 않는다. 비즈니스 계획도, 기업전략마저도 없다. 있다 하더라도 수년에 걸친 중장기 계획이 아니라 최대한 6개월 정도 수준의 계획이 전부이다. 그렇다 보니 장기 예산안도 존재하지 않는다. 이렇게 셈코는 지난 25년간의 통제권을 모두 포기하고, 모든 직원을 통제하는 경영관리의 요소들을 집요하게 제거하는 마이너스(-) 경영 방정식을 채택하고 있으면서도 망하지 않고 존재하고 있다. 그 핵심적인 이유는 직원들에 대한 절대적인 믿음이 존재하고 있기 때문이다.

물론 셈코의 창의적인 성공이 단순히 직원들에 대한 절대적인 믿음만으로 완성된 것은 아니다. 2000년대부터 새로운 사업 영역 개발을 위한 '셈코 벤처(Semco Ventures)'를 설립하면서 이들의 성장속도는 가속화되었다. 비즈니스에 있어 "성장만이 경쟁우위를 가져다주는가?"라는 질문에 셈코는 "프로세스에 집중하고 지속 가능한 성장만을 추구한다"라고 말한다. 남들이 글로벌적인 시장개척과 전략적 배치를 이야기하며 익숙하게 잘 해낼 수 있는 비즈니스를 소홀히 할 때 셈코는 오히려 현재 하고 있는 분야에 완벽을 가하는 역발상적인 비즈니스 전략을 취해왔다. 셈코는 성장위주 대신에 시장상황에 맞는 적합한 규모를 찾는 데 집중했다. 셈코는 비즈니스 영역의 확장도 사업의 연계성을 염두에 두고 시너지를 창출하는 데 집중했다. 뿐만 아니라 똑똑하며 작고 강한 비즈니스 전략을 추구하는 셈코는 철저히 외국회사들과 전략적 파트너 관계를 맺어 브라질 내에서 시작할 때부터 공동 개발 방식을 취해 왔다. 이를 통해서 셈코는 초기투자 비용을 줄였고 리스크를 공동 분담하며 성과를 공유함으로써 자연스러운 시너지를 유도하는 똑똑한 방식을 취하고 있다. 지난 20년 동안 오랜 파트너 관계를 맺어 온 회사들은 아직까지 그들의 비즈니스 성공을 뒷받침하고 있다. 그건 아마도 브라질에서 반부패를 지향하는 기업으로 명성이 자자한 셈코였기에 윤리적인 차원에서도 파트너기업들에게 신뢰를 제공할 수 있었을 것이다.



현재 세계에서 가장 영향력이 큰 경영의 대가 게리하멜 교수는 최근 발간한 『경영의 미래』에서 기업들이 살아남기 위해 취해야 할 사람중심의 경영기법을 소개한 바 있다. 고어와 미국의 유기농 체인 식품점인 홀푸드마켓, 구글 이렇게 세 곳을 모범 기업으로 꼽았는데, 아무래도 세계 경제가 미국 중심의 패러다임으로 흘러가다 보니 그가 선정한 기준도 큰 맥락에서 이를 벗어나지 못한 한계가 있어 보인다. 하지만 그는 매체를 통해 '구글 보다 더 급진적인 회사'가 있는데 바로 브라질의 제조회사 '셈코'라고 언급한 바 있다. 사실 최근 인터넷 문화가 확산되는 환경 속에서 구글의 신선한 기업 문화에 대한 행보가 우리에게 익숙해진 것은 사실이다. 그러나 역사로 보나 뭐로 보나 지금 구글의 탄생 배경에는 삼바의 나라 브라질 기업 셈코라는 선배가 먼저 존재한다는 것은 분명하다. 우리는 아직까지 직원들을 통제와 위협의 대상으로 바라보기 일쑤인 환경에서 살고 있다. 그래서인지 직원의 자발성과 창의성에 의해 움직이는 회사라면 걱정부터 먼저 되는 것이 사실이다. 하지만 이제 '셈코'를 단순히 연구해볼 만한 대상이 아닌 경영을 위한 지침으로 바로 실행에 옮겨야 살아남을 수 있는 시대가 왔다는 것을 부인하기는 어렵다.



21세기 봉이 김선달, 탄소기업 - 낫소스



낫소스(NatSource)라는 기업은 아무도 돈이 될 거라 생각지 못한 탄소거래와 같은 낯선 기후 비즈니스를 가지고 10년 전 지구상에 처음 등장했다. 그리고 다른 누구보다도 가장 먼저 시장을 선점했다. 낫소스는 2001년부터 매년 기후변화와 관련된 비즈니스에 대한 포괄적 시장 예측 자료를 생산해 UN산하의 국제 금융기관인 세계 은행에 탄소시장에 대한 분석 자료를 제공하고 있다. 주된 내용은 탄소시장 거래규모와 탄소관련 매매를 통한 수익적인 비즈니스 모델에 대한 제시, 그리고 기후변화에 따른 미래 탄소시장의 전반적인 규제와 기타 예측에 대한 것이다. 앞으로 대부분의 기업들은 온실가스를 반드시 줄여야 하는 환경 속에서 살게 될 것이다. 그래서 대부분의 기업들은 자체 비즈니스에 따라 직접적으로 탄소 배출권에 대한 수요자가 되기도 하고 배출권을 파는 공급자의 입장이 되기도 한다. 결국, 기후변화에 민감할 수밖에 없는 기업들에 낫소스와 같은 탄소관련 컨설팅 회사에 대한 의존도는 앞으로 더욱 깊어질 것으로 보인다. 흔한 말로, 관련 시장의 헤게모니를 선점하고 있는 낫소스의 진면목은 이제부터가 아닌가 싶다. 2005년이 되어서야 이슈화된 청정개발체제(CDM)보다 수년 앞서 먼저 시장에 등장한 낫소스, 당시 아무도 관심 갖지 않았던 기후변화라는 이슈와 흔하디 흔한 이산화탄소라는 아젠다를 미래 비즈니스로 연계한 통찰력은 그 자체만으로도 높이 평가받을 만하다. 새로움이라는 창조와 창의적 시작은 우리 주변에 산재한 이슈들을 어떤 관점에서 보느냐에 따라, 즉 유연한 시각과 발 빠른 실행에 따라 180도 결론이 달라질 수 있는 것이다. 사소한 비즈니스 이슈라도 이를 다른 각도에서 재해석한 아젠다들이 시기적으로 적절한 타이밍과 접목된다면 이에 따른 비즈니스의 영향력은 상상보다 엄청날 것이다.



낫소스가 세계은행에 제출한 보고서에 따르면, 세계 탄소시장 거래규모가 2007년 기준 640억 달러라고 한다. 이는 2006년 312억 달러에 비해 2배 정도 증가한 수치이다. 또한 낫소스는 2010년경에는 1,500억 달러에 이를 것으로 전망하고 있다. 전문가들이 내다본 탄소시장의 미래 또한 이와 다르지 않다. 그들 역시 Post-2012 기후변화 체제에서도 탄소시장이 높은 성장세를 지속할 것으로 내다보고 있다. 낫소스의 비즈니스 미래는 전망이 밝다. 기업들이 온실가스 감축을 위해 자체 생산 공정 개선, 배출권 거래 및 CDM 사업 등의 활용이 급증하면서 관련 비즈니스가 급성장하고 있다. 이 가운데 기후변화로 인한 새로운 비즈니스 창출에 다각적인 시도가 향후 50년간은 지속되지 않을까 한다. 현명한 기업들의 노력 속에서 적어도 낫소스는 의도하지 않은 호황을 누리게 될 것이다.



탄소기업 낫소스의 이같은 성공에는 몇 가지 남과 다른 이유가 분명히 존재한다. 첫 번째는 기후변화가 미래 비즈니스의 패러다임이 될 거라는 확신과 통찰력을 가졌다는 점과 두 번째로는 이산화탄소(CO2), 온실가스가 돈이 될 거라는 탁월한 아젠다를 발굴했다는 점이다. 하지만 탄소라는 아젠다를 비즈니스에 접목하고자 하는 생각을 지구상에서 낫소스만 했겠느냐 말이다. 낫소스의 기후변화와 미래 예측에 대한 통찰력이 지금의 시점에서 창조적 가치로 인정되는 가장 큰 요인은 기후변화와 탄소라는 사업적 아이디어를 실제 비즈니스 실체로 구현해냈다는 것이다. '더 좋은 것보다는 맨 처음이 낫다'라는 선도자의 법칙(The Law of Leadership)을 실현한 것이다. 일반적으로 많은 사람이 마케팅에 있어서 기본적인 문제는 자기에게 더 좋은 제품이나 서비스가 있다는 사실을 잠재 고객들에게 확신시키는 일인 줄만 알고 있다. 하지만 뒤처진 생각이다. 지금 우리에게 절실하게 필요한 마케팅은 최초로 뛰어들 수 있는 영역을 만드는 일이다. 이것이 바로 선도자의 법칙이다.



병원의 약병, 명예의 전당에 오르다 - 압솔루트 보드카



1879년 탄생해 100% 스웨덴의 국영기업으로 운영되던 압솔루트 보드카(Absolut Vodka)는 최근까지 세계 3대 고급주류로서 굳건히 자리매김을 하고 있다. 최근 민영화에 따라 주류시장에서 가장 유명한 브랜드 포트폴리오의 하나를 소유하고 있는 페르노리카로 인수되었지만 1979년 미국으로 진출한 이후 압솔루트 보드카의 진면목은 현재 진행형이다. 무엇이 순박한 스웨덴의 그저 그런 보드카 압솔루트를 지금의 자리에까지 이르게 했을까? 그 중심에는 25년 이상 예술 같은, 아니 예술작품(Fine Art)인 1천여 편의 광고를 통한 소비자들과의 소통이 있었기 때문이다. 1981년 시작된 '압솔루트(Absolute) 시리즈'는 압솔루트라는 제품 이름과 성격의 본질로 무궁무진한 소재와 접목해 장기 캠페인을 펼쳐오고 있다. 그러나 처음에 압솔루트 보드카 제품만으로는 보드카 시장에서 최고 위치를 차지할 만한 경쟁력이 없었다. 보드카는 비교적 생산 과정이 쉽고 단순해 제품마다 맛의 차이가 거의 없기 때문에 소비자들은 되도록 가격이 싼 제품을 선호했고, 그 가운데 압솔루트 보드카의 가격경쟁력은 그다지 좋지 못했다.



이미 시장에서 판매 우위를 선점한 다른 보드카 제품을 앞지를 수 있는 가능성은 희박해 보였다 그러나 이처럼 무엇 하나 차별화를 극대화하기 어려운 제품의 특징을 가지고도 창의적인 브랜드의 대명사가 될 수 있었던 것에는 다 이유가 있다. 첫 번째는 광고라는 매체가 주는 엄청난 영향력에 대한 이해가 있었다는 점이다. 더불어 시대의 흐름을 명쾌하게 읽어 내고 해석해 다양하게 이미지를 전달하는 광고에 대한 통찰력과 전략이 있었다는 것이다. 이론적으로 광고는 제품을 소비자들에게 인식시키고 궁극적으로 판매를 목적으로 하는 수단이다. 동시에 광고 속에 존재하는 무수한 예술적 가치, 심리학적 치유, 마케팅 전략을 담아 이미지, 기호, 수사, 슬로건 등을 통해서 사람들에게 메시지를 전달한다. 따라서 디자인이나 대중미술처럼 광고도 대중 심리를 이용해 사람들의 욕구를 불러일으키고 새로운 가치를 창출한다. 이러한 시대적 흐름을 명쾌하게 읽어낸 압솔루트 보드카는 휴일, 패션, 맛, 구