새로운 혁신의 시대

새로운 혁신의 시대

C. K 프라할라드, M. S 크리슈난 지음

비즈니스북스 / 2009년 6월 / 370쪽 / 18,500원

제1장. 비즈니스 세계의 전환, 성장과 혁신의 새로운 패러다임에 주목하라



비즈니스 세계에 지각 변동이 일어나고 있다. 디지털 기술의 발전, 유비쿼터스 통신망의 확대 그리고 세계화가 가속화됨에 따라 기업의 역할과 가치 창출의 속성이 변화하고 있는 것이다. 시장에서 살아남고 더욱 더 성장하기 위해 앞으로 기업들은 이러한 변화의 의미를 정확히 인식하고 적극 대처해야 한다. 여기서 언급하는 변화는 두 가지 기본 원칙을 중심으로 이루어진다.



원칙 1: 가치 창출은 소비자 개개인의 고유한 경험을 바탕으로 이루어진다. 소비자의 수가 아무리 많더라도 기업은 개별 소비자와 그들의 고유한 경험에 집중할 수 있는 기반을 구축해야 한다. 이 명제가 바로 'N=1'이라는 첫 번째 원칙이다. 원칙 2: 오늘날 기업이 보유하고 있는 기술과 자원만으로는 소비자들의 다양한 요구를 만족시킬 수 없다. 모든 기업은 넓은 다양성의 세계, 즉 글로벌 생태계를 통해 자원을 얻을 수 있다. 기업은 이제 자원의 소유가 아니라 자원에 대한 접근에 초점을 맞추어야 한다. 이 명제가 바로 'R=G'라는 두 번째 원칙이다.



신발 산업을 생각해 보자. 신발은 일반적으로 대량 생산되기 때문에 소비자들은 적당히 맞는 치수에 만족하면서 신발을 신는다. 하지만 이런 현실에 변화가 일어나고 있다. 스캐너를 통해 고객의 발 치수를 정확하게 측정해서 신발을 생산하는 비즈니스 모델이 나온 것이다. 매장 직원이 고객의 발 치수를 잰 다음 데이터를 본사와 공장에 전송하면 발에 꼭 맞는 신발을 생산할 수 있다. 소비자는 자신이 원하는 색상과 디자인뿐 아니라 자신의 발에 꼭 맞는 신발을 받게 된다. 이러한 고객 자료를 데이터베이스로 저장하면 소비자는 앞으로 치수를 잴 필요가 없이 신발을 주문할 수 있다. 시스템이 완전히 구축되면 소비자들은 적극적으로 자신의 치수와 디자인 취향에 관한 정보를 기업에 제공하려 할 것이다. 그리고 기업은 고객의 엄청난 데이터들을 전 세계 신발 생산 공장에 다시 제공할 수 있다. 핀란드의 가족 기업 포마핀이 이러한 서비스를 실시한다. 초기 단계이기는 하나 포마핀은 개별 소비자에 초점을 맞추는 대표적인 비즈니스 모델을 보여준다.



타이어, 신발, 엔터테인먼트, 광고, 생명보험 등과 같은 전통적인 산업 분야에서 이러한 움직임이 일어나고 있다면 경영자들은 다음 질문을 던져 보아야 한다. "우리 기업은 과연 이러한 변화를 무시해도 좋은가?" 우리는 세상 어떤 기업도 이러한 변화에서 예외가 될 수 없다고 생각한다. 경영자가 변화의 트렌드를 인식하지 못하고, 새로운 환경에 적응할 수 있는 조직을 만들어 내지 못한다면 기업은 결국 도태될 것이다. 이러한 변화의 움직임은 이제 기업의 선택사항이 아니다.



이러한 변화의 특성에는 다음 다섯 가지 측면이 있다. ① 가치는 제품 생산에서 소비자의 경험으로 이동하고 있다. ② 아무리 큰 기업이라 해도 개별적인 소비자에게 맞춤형 서비스를 제공할 수 있는 자원을 모두 가지고 있지 않다. 그러므로 외부 원천을 통해 생산, 인력, 서비스와 같은 경쟁력에 접근할 수 있어야 한다. ③ 기존의 기업 시스템은 변화의 걸림돌이 될 수 있다. 지속적인 개선을 통해 새롭고 유연한 기업 시스템을 구축해야 한다. ④ 기업은 글로벌 생태계를 지속적으로 재구성해야 한다. ⑤ 수만 명의 소비자들 중 단 1명의 소비자에 초점을 맞출 수 있는 특별한 비즈니스 모델을 개발해야 한다.



제2장. 새로운 혁신의 원동력, 비즈니스 프로세스에 집중하라



N=1과 R=G의 세계로 이동함에 따라 기업 경쟁력의 원천과 성격은 크게 달라질 것이다. 이제 경영자들은 변화에 앞서 다음과 같은 질문을 던져야 한다. "새로운 경쟁력의 원천을 우리는 어떻게 받아들일 것인가? 혁신의 과정에서 장애물은 무엇인가?" 이 장에서 우리는 혁신적인 기업 문화를 위한 핵심 원동력으로 비즈니스 프로세스에 주목하고자 한다. 그리고 고유한 혁신 문화를 창조하는 과정에서 비즈니스 프로세스를 중심으로 통찰력을 발휘한 기업들의 사례를 살펴볼 것이다.



사람의 몸은 생각하고 느끼고 움직이고 즐기기 위한 순환 작용이 필요하다 이와 마찬가지로 비즈니스 프로세스는 기업에서 바로 이 순환 과정을 담당하고 있다. 이렇기 때문에 종종 전략 혁신, 업무 혁신, 비즈니스 모델 혁신이라고 나타나는 혁신의 표면적인 모습에 집착해서는 안 된다. 우리가 N=1, R=G 라고 하는 혁신의 핵심 원칙에 초점을 맞추었던 것처럼 혁신의 핵심 원동력에 대해 주목해야 한다. 혁신은 다양한 형태로 드러나지만, 그 중심에는 반드시 핵심 원동력이 자리하고 있다. 그 원동력은 바로 탄력적인 비즈니스 프로세스이다.



혁신을 이룩하기 위한 비즈니스 프로세스는 매우 중요하다. 하지만 시장 환경에 유연하게 대처하지 못하는 비즈니스 프로세스는 혁신의 장애물이 될 수 있다. 예를 들어 인도의 IT 서비스 기업들은 수준 높은 기술자들을 값싼 임금으로 활용하여 큰 성공을 거두었다. 그들의 비즈니스 모델은 인도라는 특수한 지역이 전제된 것으로 미국과의 임금 차이에 기초해서 수익을 올리는 비용중심적 모델이다. 이러한 업체들은 여전히 기존의 수익 모델에 집착하고 있기 때문에 새로운 시장 환경에서 기회를 놓치고 있다. 직원 규모 6만 명이고 매출 20억 달러인 기업이 100억 달러 이상 규모로 매출을 늘리고자 한다면, 직원 수를 30만 명으로 늘려야 할 것이다. 이러한 양적 성장에는 분명 한계가 있다. 그러므로 이제 이러한 IT 기업들은 기존의 비즈니스 모델을 근본적으로 재검토해야 한다.



월마트는 중국에서 미국까지 그리고 그 사이의 세계 여러 지역으로 공급사슬망을 구축하기 위해 독특한 물류 시스템을 만들었다. 이 시스템을 통해 지역적 특성과 시장 상황에 따라 매장별로 다양하게 재고를 구성하고 관리한다. 월마트는 독특한 비즈니스 프로세스를 구축하고 이를 지원하는 ICT(Information Communication Technology) 시스템을 바탕으로 유통 시장에 혁신을 가져왔다. 페덱스는 소비자들이 배송 상황을 추적하고 배송 경로를 직접 지정할 수 있게 하는 서비스를 제공하여 콜 센터 관리 비용을 크게 줄였다. 페덱스는 이 서비스를 전 세계에 제공하기 위해 다양한 협력 업체들과 관계를 맺고 있다. 각 국가마다 관세법도 다르고 규제도 계속해서 바뀌고 있기 때문에 급변하는 지역적 환경에 신속 대응하기 위해 각 지역의 협력업체들과 긴밀한 관계를 유지하면서 지역별로 고유한 업무 시스템을 관리한다. 이베이는 여기서 한 발 더 나아가 사용자 친화적인 환경을 구축하고 주요 소비자 및 판매자들, 즉 핵심 고객들이 직접 시스템을 설계하도록 한다.



월마트, 페덱스, 이베이는 모두 비즈니스 프로세스를 핵심 경쟁력으로 활용한다. 이들은 각자의 비즈니스 모델에 알맞은 고유한 비즈니스 프로세스를 구축했다. 그리고 이를 바탕으로 자사의 비즈니스 모델을 강화하고 이를 경쟁력의 원천으로 활용하면서 점점 더 나아지기 위해 노력하고 있다. 이들 기업의 사례에서 우리는 N=1과 R=G를 향한 기업들의 발전 단계를 확인할 수 있다. 월마트는 예전에는 개별화된 서비스(N=1)보다 세계적인 물류 시스템(R=G)에 비중을 두었다. 하지만 오늘날에는 개별 소비자의 고유한 경험에 주목하고 있다. 이베이는 사용자들의 참여를 적극 유도(N=1)하기 위해 사용자들을 프로그램 개발자로 활용(R=G)하고 있다. 페덱스 역시 인터넷과 전화를 통해 고객 방문 서비스를 제공하고 전 세계 서비스 센터와 협력하면서 글로벌 자원 활용을 극대화하는 등 N=1과 R=G를 동시에 추구하고 있다. N=1과 R=G의 세계로 나아가는 동안 경영자는 기업이 가진 현재의 경쟁력을 객관적으로 평가해야 하고, 이를 기준으로 필요한 우선 과제를 정해야 한다.



제3장. 새로운 혁신의 통찰력, 데이터 분석에 집중하라



과거의 경영자들은 자신의 직감을 바탕으로 통찰력을 얻었다. 그들의 직감은 과거의 경험들에서 얻어진 것이었다. 물론 경험과 직감은 매우 중요한 요소이다. 하지만 오늘날 경쟁 환경에서 그 중요성은 점차 줄어들고 있다. 이제는 뒤를 돌아보는 것이 아니라 앞을 내다보는 것이 더 중요한 시대인 것이다. 진정한 통찰력을 얻기 위해서는 구조적, 비구조적인 데이터를 바탕으로 끊임없이 변화하는 경쟁 환경을 분석할 수 있어야 한다. 이 과정에서 다양한 관계의 변화를 파악하고 행동 및 시스템 발전을 예측하며 위험을 줄이는 것이 매우 중요하다.



N=1을 실현하기 위해서 기업은 거시적인 변화뿐만 아니라 개별 소비자의 행동도 분석할 수 있어야 한다. R=G의 실현을 위해서는 비용, 시간, 기술을 기준으로 협력 업체들의 경쟁력을 평가할 수 있어야 하고, 소비자들의 수요를 협력 업체들의 경쟁력과 연결시킬 수 있어야 한다. 예를 들어 인도 국세청 사례를 살펴보자. 인도 사람들은 대부분 세금정책이 비합리적이라고 생각한다. 인도 국세청 역시 탈세와 관련된 범죄가 사회적으로 만연해 있다는 사실을 인정한다. 탈세를 적발하기 위해 국세청은 소득 신고나 여행, 자동차와 같은 비교적 규모가 큰 소비에 대한 내용, 은행 예금과 인출 등에 대한 데이터베이스를 구축해 놓는다. 국세청은 이러한 작업을 통해 세무조사가 필요한 납세자(N=1)들의 범위를 정해 놓고, 다양한 원천을 통해 데이터를 수집하고 분석할 수 있는 기술을 개발한다.



소비자가 생각하는 가치란, 자신이 지불하는 가격 대비 받을 수 있는 상대적인 효용의 크기를 의미한다. 기업은 투명한 비즈니스 프로세스와 데이터 분석을 통해 글로벌 자원을 재구성함으로써 소비자를 더욱 깊이 이해하고 소비자와 함께 가치를 만들어 갈 수 있다. 넷플렉스의 예를 살펴보자. 동사는 기존 오프라인 중심의 DVD 대여 시장에 온라인 기술을 도입하여 큰 성공을 거두었다. 동사는 소비자에 관한 데이터를 수집하고, 이를 바탕으로 소비자의 취향과 변화를 파악하였다. 또 추천 영화 서비스를 제공하기 위해 개별 소비자의 취향을 바탕으로 첨단 분석 시스템을 개발했다. 시스템 개발을 위해 동사는 분석 시스템의 성능을 10% 이상 개선하는 프로그래머에게 100만 달러 상금을 주겠다고 발표하였다. 이처럼 세계 최고 시스템을 구축하기 위해 글로벌 인재들을 자극하고 있다.

이처럼 통찰력을 확보하기 위해서는 데이터 분석에 집중해야 한다. 전략을 분명하게 수립한 후, 이를 바탕으로 통찰력을 얻어야 한다. 데이터 분석은 N=1과 R=G를 중심으로 이루어져야 하고, 분명하게 세워진 전략은 비즈니스 모델로 이어져야 한다. 이를 바탕으로 독립성, 투명성, 유연성을 지닌 비즈니스 프로세스를 구축하는 작업이 필요하다. 비즈니스 프로세스란 이상과 현실을 연결하는 중간 매체이고, 데이터 분석은 외부의 경쟁 환경과 내부의 비즈니스 프로세스를 연결하는 다리이다. 데이터 분석을 통해 기업은 전략과 비즈니스 프로세스를 수정하고 개선해 나갈 수 있다.



제4장. 새로운 혁신의 기술적, 구조 IT 시스템을 연구하라



전략과 비즈니스 모델의 조화를 유지하기 위해서 경영자는 데이터 분석을 통해 공급 업체의 기술과 능력 그리고 소비자의 수요, 취향, 능력의 변화에 관한 통찰력을 지속적으로 길러야 한다. 예를 들어 아마존, 애플 같은 기업들은 소비자와 새로운 방식으로 접촉하기 위해 홈페이지의 인터페이스를 완전히 바꾸었다. 이들 기업은 변화에 유연하고 빠르게 대처함으로써 서비스의 핵심을 이루는 개별 소비자의 기술과 능력을 가치 창출의 핵심으로 활용한다.



기업은 ICT 시스템을 구축하기 위해 인터넷, 외부 기기와의 통신, 센서 장비, 제품, 소비자, 공급사슬망 같은 기반을 갖고 있어야 한다. 이 기반을 통해 R=G의 환경에서 N=1 수준의 서비스를 소비자들에게 제공할 수 있다. 하지만 오늘날 대기업의 ICT 시스템 대부분은 N=1과 R=G를 위해 다양한 필요조건들을 만족시키지 못한다. 우리는 여기서 전략적으로 효율적인 ICT 시스템을 구축하기 위해 기업들이 해결해야 할 과제에 대해 논의하고자 한다.



첫째, 고객 중심 시스템. N=1의 세계로 나아가기 위해서는 업무 중심의 시스템이 아닌 상호작용의 개념을 바탕으로 한 시스템을 구축해야 한다. 어떤 가족이 휴가를 떠난다고 생각해 보자. 항공사들은 탑승 목적을 쉽게 구분할 수 있다. 휴양지로 가는 항공권을 4장 예약했다면 이는 가족여행을 위한 것이기 때문이다. 이러한 정보를 바탕으로 항공사는 이 가족에게 호텔, 렌트카, 놀이공원 등을 추가적으로 제안할 수 있다. 이 항공사의 경쟁력은 고객에게 다양한 추가 서비스를 제공할 수 있는 첨단 분석 시스템에 있다.



둘째, 세계적인 통합 시스템과 지역별 자율 시스템. 표준화와 지역화의 과정에서 기존 ICT 시스템이 큰 걸림돌이 된다는 사실을 기업들이 깨닫고 있다. 그래서 많은 기업들이 글로벌 조직에 부합하는 비즈니스 프로세스를 구축하고, 표준적인 프로세스를 위한 공통 기반을 마련하며, 합리적인 선에서 지역별 자율성을 허용할 수 있는 탄력적인 기업 시스템을 추구하기 위해 노력하고 있다.



셋째, 예측과 대응 시스템. CIO(최고정보관리자)와 같은 기업 시스템 관리자들은 사업부서의 요청에 수동적으로 대응하는 데 머물러서는 안 된다. 기업의 시스템은 사업부서들이 속도, 비용, 품질 측면에서 경쟁할 수 있도록 지원하는 기반이기 때문에 가치 창출 과정에서 나타날 수 있는 잠재적인 변화에 초점을 맞추어야 한다. 그래서 CIO들은 항상 외부 환경 변화에 주목하고 관리자들은 적극적인 자세로 기업의 ICT 시스템에 필요한 조건들을 찾아 나서야 한다. 넷째, 새로운 기술. 새로운 ICT 시스템을 구축했다 하더라도 제대로 활용할 수 있는 관리자가 없다면 무용지물이다. 같은 부서에 있는 직원들도 저마다 다른 스타일로 업무를 처리하기 때문이다. 어떤 직원은 위험 회피의 성향이 강하고 또 다른 직원은 구체적인 데이터를 중시한다. 그렇기 때문에 시스템 관리자는 직원들이 자신의 업무 처리 스타일에 맞게 자발적으로 시스템에 접근할 수 있도록 ICT 시스템을 구축해야 한다.



예를 들어 보험회사 ING는 보험 상품을 출시하는 과정에서 기존 시스템이 방해가 되고 있다는 사실을 깨달았다. 동사는 비즈니스의 유연성을 높이기 위해 고객 요청 사항, 보험증권 전달, 계약 관리 등 핵심 구성 요소들을 처리할 수 있는 새로운 ICT 시스템을 구축하였다. 그리고 온라인으로 5천 명이 넘는 보험중개인 조직을 대상으로 시스템의 사용을 확대하였다. 오늘날 중개인들은 인터넷을 통해 보험료 계산, 보험증권 전달, 실시간 계약 관리를 할 수 있다. 현재 ING 보험 업무의 80% 이상이 온라인으로 이루어진다. ING는 중개인들에게 수준 높은 서비스를 제공할 수 있게 되었고 이는 고객 서비스 향상으로 이어졌다. 계약 처리 기간도 기존 10일 이상 걸리던 것이 단 몇 초로 크게 단축되었다.

제5장. 새로운 혁신의 장애물, 전통적 조직 구조를 혁파하라



기존의 사회적, 기술적 구조는 혁신과 가치 창출의 원동력을 약화시킨다. 사회적 구조는 기업의 조직 구조, 업무 절차, 사고방식, 행동, 업무 태도 등 모든 조직적 가치의 총체이다. 사회적 구조는 시장 상황, 경쟁 구도, 소비자에 대한 기업의 일관성 있는 사고방식으로 이어지며, 우리는 이를 지배적 논