TOYOTA TALENT(도요타 인재 경영)

TOYOTA TALENT(도요타 인재 경영)

제프리 라이커, 데이비드 마이어 지음

비즈니스북스 / 2009년 4월 / 479쪽 / 25,000원



1장 조직은 우수한 인재를 육성할 준비를 하라



인재육성에 대해 우리는 도요타에서 무엇을 배울 것인가

도요타에서는 "우리는 단순히 차를 만드는 것이 아니라 인재를 만들고 있다"라는 말을 흔히 들을 수 있다. 도요타에서는 모든 관리자가 스승 역할을 한다. 도요타의 최우선 과제는 뛰어난 인재를 양성하는 것이기 때문이다. 이것이 도요타 방식의 문화적 가치로 회사 전체에 널리 퍼져 있다.

우리는 인간이 가진 재능 가운데 선천적인 재능은 10% 정도밖에 되지 않는다고 생각한다. 근로자들이 직장 생활에서 사용하는 90% 이상의 재능이 사실상 노력과 반복 연습을 통해 습득되고 있다. 이것이 도요타 성공의 본질이다. 우수한 토대, 즉 학습 능력과 학습 의욕을 지닌 우수한 인재를 확보하고, 그러고 나서 반복 훈련과 지속적인 노력을 통해 특수한 능력을 발전시켜 나가는 것이다. 이처럼 인재 육성 철학이 도요타에서 중심축 역할을 하기 때문에 <도요타 방식>에서 제시된 14가지 원칙들 가운데 그와 관련된 원칙이 6가지나 된다.

원칙 1. "재정적인 목표를 단기적으로 희생하더라도 장기적인 철학에 기초하여 경영 의사 결정을 내려라." 도요타가 가장 중요하게 생각하는 장기 투자는 인력 투자이다. 원칙 6. "표준화된 프로세스가 지속적인 개선의 토대이다." 작업 표준화와 작업지도 교육이 서로 맞물려 돌아가야 하고, 근로자들은 낭비 요소를 찾아내서 지속적으로 개선할 방법을 배워야 한다. 원칙 9. "작업을 철저히 이해한 리더, 철학에 맞게 생활하고 철학을 다른 근로자들에게 가르치는 리더를 육성하라." 원칙 10. "기업 철학을 실천할 우수한 팀원과 팀을 육성하라."

원칙 11. "도전적인 목표를 제시하고 개선을 지원함으로써 부품 업체를 존중하라." 부품 업체 근로자들은 도요타 근로자에 맞먹는 실력을 갖추어야 한다. 원칙 14: "냉정한 반성과 지속적인 개선을 통해 학습 조직으로 거듭나라."



우수한 인재 양성에 매진하는 도요타

오늘날 도요타 근로자들의 실력은 도요타의 상징이다. 도요타 근로자들의 놀라운 실력을 도요타만이 누릴 수 있는 일종의 특권으로 생각하는 다른 기업 리더들을 우리는 종종 볼 수 있다. 사실 도요타는 유능한 근로자로 성장할 가능성이 있는 우수한 인재들을 선발하고 싶어 한다. 도요타가 선택한 사람들은 학습의욕과 학습능력을 갖추고 있어야 한다. 그것은 절대적인 조건이다.

또한 도요타는 근로자가 가진 잠재력과 도요타 문화 및 특정 업무와의 조화를 토대로 함께 일할 사람들을 선발한다. 도요타에서는 개인의 이익을 도모할 뿐만 아니라 조직의 요구도 충족시킬 인재를 양성하길 바란다. 도요타는 단순히 이타심에서 근로자의 역량을 키우고 매력적인 지원 활동을 제공하는 것은 아니다. 근로자를 이롭게 하는 것이 결국 기업을 이롭게 하는 길임을 잘 알고 있기 때문이다.

도요타 공장에서는 모든 프로세스가 서로 연결되어 있기 때문에 차질 없이 작업이 이루어지도록 근로자들을 교육하는 것이 무엇보다 중요하다. 현실적으로 대부분의 자동차 업체의 조립 라인이 무빙(moving) 라인이고 라인 전체를 마비시킬 무능한 개인을 봐줄 여유가 없다. 하지만 도요타에서는 그 이상의 성과를 거두고 있다. 우선 도요타는 특정 조립 라인이 한 공정에서 문제가 발생하면 그 다음 공정도 즉시 영향을 받도록 모든 공정을 하나로 연결해 놓음으로써 '적기 생산(Just In Time)' 개념을 확대시켜 놓았다. 또한 최소한의 능력 이상을 요하는 다기능 훈련과 작업 품질 검사 과정을 마련해 놓았다. 다시 말해 모든 근로자가 정확히 업무를 수행할 수 있도록 숙련 교육을 받아야 한다. 그렇지 않으면 카드로 만든 집처럼 생산 라인 전체가 무너져 내린다. 이것이 도요타 생산방식의 핵심이다.

이 시스템은 모든 근로자에게 교육을 포함하여 모든 측면에서 최고가 되기를 요구한다. 도요타 철학이 장기적인 시각에서 모든 문제를 생각하기 때문에 도요타에서는 사람들이 표면화된 문제를 해결할 수 있도록 올바른 프로세스 구축에 투자를 아끼지 않는 것이다. 이 시스템의 선순환 구조는 문제에 더욱 효과적으로 대처할 수 있는 유능한 인재를 양성함으로써 장기적으로 이익을 증대시키고 있다.

도요타의 조립 공장을 방문해 보면 근로자들이 놀랄 정도로 다양한 업무를 수행하고 있다. 그리고 각각의 업무는 여러 가지 작업으로 이루어져 있고 각각의 작업은 서로 다른 여러 가지 활동으로 이루어져 있다. 그렇지만 도요타는 그러한 작업을 모두 분석해 조립 공정의 바탕을 이루고 있는 8가지 기본 기술을 찾아냈다. 도요타의 교육생들은 작업과 요점을 설명하는 비디오 매뉴얼을 보고 나서 모형 장비를 이용해서 그 작업을 한 번 해 본다. 트레이너는 그 과정을 지켜보며 필요한 조언을 해 준다.

여기서 우리는 작업 지도 방식의 기본 원칙 하나를 발견할 수 있다. "쉽게 배울 수 있는 작업을 세분화한다"는 원칙 말이다. 도요타는 핵심 동작을 찾아내는 데 주력한다. 그러고 나서 그러한 동작에 통달할 때까지 철저히 연습할 방법을 모색한다. 고리를 집어 드는 것은 간단한 일 같지만 움직이는 조립 라인을 따라 움직이면서 박자를 놓치지 않고 고리를 떨어뜨리지도 않고 손바닥에서 손가락 끝으로 고리를 원활히 옮기는 동작에 숙달해야 도요타의 조립 라인에서 일할 수 있는 기술 수준에 이르게 된다. 좋은 것과 위대한 것의 차이가 바로 여기에 있다.

2장 핵심 지식을 찾아내라



업무에 필요한 기술을 이해하려면 거시적으로 접근하라

업무를 분석할 때에는 거시적으로 파악하고 나서 미시적으로 접근하는 것이 필요하다. 미시적으로 살펴보기부터 한다면 업무에 너무 다양한 활동이 포함되어 있어서 반복하는 패턴을 찾아내지 못할 것이고, 일정한 패턴이 없으므로 업무를 규정하는 것이 불가능하다. 서로 다른 업무를 분류하는 데 잣대가 될 수 있는 두 가지 요소가 작업 다양성과 작업 분석 가능성이다. 전자는 특정 업무가 얼마나 많은 다양한 작업을 요구하는가를 보는 것이다. 후자는 작업의 내용을 구체적으로 설명할 수 있는지, 작업을 표준화할 수 있도록 작업의 순서를 자세히 설명할 수 있는지를 의미한다.

두 가지 변수(작업 다양성, 작업 분석 가능성)를 조합하면 4가지 업무 유형(정형화된 업무, 기술적인 업무, 장인 기술 업무, 비정형화된 업무)을 얻을 수 있다. 첫째, 정형화된 업무. 이것은 분석 가능성이 높고 작업 다양성이 낮은 업무이며, 정확히 가르칠 수 있는 업무이다. 둘째, 기술적인 업무. 이것은 작업 다양성이 높고 상황에 따라 작업 순서가 바뀔 수 있지만 업무 절차 매뉴얼에 어떻게 작업을 해야 하는지 지시가 적혀 있어서 작업을 각각 상세히 설명할 수 있는 업무를 가리킨다. 기술적인 업무는 상세히 설명된 일련의 작업들로 세분화해서 조직적으로 가르칠 수 있다.

셋째, 장인 기술 업무. 도요타 공장에서 로봇 수리 교육을 받은 노련한 설비 보전공은 장인의 기술을 요하는 업무를 하고 있다. 이러한 일을 하는 사람들은 문제 해결사이다. 그들은 새로운 상황에 직면하여 문제의 원인을 밝히고 창의적인 해결책을 제시해야 한다. 물론 시간이 지남에 따라 그들은 일정 패턴을 지닌 비슷한 문제에 부딪힐 것이고 비슷한 해결책을 이용해 문제를 해결하게 된다. 그 결과 그들은 축적된 노하우를 발전시킬 수 있다.

넷째, 비정형화된 업무. 도요타의 부서 책임자, 생산방식을 가르치는 전문가, 상품 개발을 책임지는 차체 담당 엔지니어는 비정형화된 업무를 하고 있다. 이런 사람들은 보통 갖가지 작업을 수행한다. 그리고 각각의 상황이 독특하여 한꺼번에 생각도 하고 추론도 하고 의사결정도 내려야 한다. 이들에게는 다년간의 경험을 통해 갈고 닦은 판단력을 제대로 쓸 수 있도록 재량권을 부여해야 한다.

업무 유형이 다르면 인재를 양성하는 방법도 달라야 한다. 첫째, 정형화된 업무. 이것은 반복적이고 분석할 수 있는 업무이지만 문제점을 탐지하고 그 문제를 해결하려면 직관적인 능력이 필요하다. 정형화된 업무와 관련하여 도요타는 근로자들이 문제점을 발견하고, 작업을 개선할 방법을 생각하고 문제 해결 활동에 적극 참여하기를 바란다. 둘째, 기술적인 업무. 도요타에서는 금형 제작처럼 노련함을 요하는 업무조차도 기본 기술 교육 프로그램을 개발하고 있다. 예를 들어 동사의 조지타운 공장은 전날 작업 중에 실제로 발생했던 결함을 프로그램화하여 교육생들에게 문제점을 찾아내고 해결책을 제시하도록 요구한다. 이처럼 실제로 발생한 문제를 시뮬레이션하고 감독 아래 해결책을 찾아보도록 하는 것은 직관적인 기술을 가르치는 데 필요한 교육이다.

셋째, 장인 기술 업무. 이런 일은 예술적인 요소를 포함하고 있어서 보통 숙련공이 수습공에게 오랜 기간 교육을 해야 하고 현장교육이 중요하다. 그렇지만 그런 업무 역시 표준화하여 조직적으로 교육할 수 있는 일부 측면을 포함하고 있다. 넷째, 비정형화된 업무. 도요타에서는 비정형화된 업무를 수행할 전문가를 양성하기 위한 치밀한 교육 과정이 마련되어 있다. 엔지니어들이 첫해에 배워야 할 교육과정이 있고, 2~5년차에 배워야 하는 교육과정, 승진함에 따라 배워야 하는 교육과정이 있다. 물론 이들 교육 과정 가운데 상당수가 현장에서 세심한 멘토링을 통해 제공된다.

표준화된 작업과 작업지도 방식

표준화된 작업은 작업 방식을 개발하기 위해 도요타에서 사용하는 프로세스이다. 이것은 특정한 업무 결과를 얻기 위한 프로세스이다. 모든 조직은 지속적으로 우수한 성과를 거두려고 노력하며, 성공의 열쇠는 우수한 인재 개발과 우수한 작업 방식 지도에 있다. 그러므로 표준화된 작업과 인재 개발에 사용되고 있는 작업지도 교육은 밀접한 관련이 있다. 작업을 표준화하면 프로세스상의 편차와 혼란을 줄일 수 있고, 더 우수한 결과를 얻을 수 있다. 만약 작업 방식이 정해져 있지 않고 규칙적이지 않고 시시각각 변한다면 다른 사람에게 작업 방법을 효과적으로 가르칠 수 없다.

TWI가 도입되면서 도요타 생산방식의 두 가지 핵심 요소인 작업 방식을 분석하고 개선하고 정의하는 프로세스와 올바른 작업 방식을 근로자에게 가르치는 교육 기술이 도요타에 도입되었다. 그러나 도요타는 작업방식에서 낭비를 제거하기 위해 TWI 방식에 새로운 개념을 접목시켰다. 오노 다이이치(도요타 생산방식의 아버지)는 TWI의 아이디어를 넘어 작업 현장에서 낭비를 줄일 목적으로 일체형 흐름을 발전시켰다. 이것의 목적은 고객의 수요 속도인 닥트 타임과 생산라인의 속도 간에 균형을 이루어 내어 원활한 흐름을 창조하는 것이었다. 이후 도요타는 작업 개선 방식 교본을 다듬었고 도요타의 필요를 효율적으로 충족시킬 표준화된 작업 프로세스를 만들려고 그것에 가이젠, 닥트 타임, 라인 밸런싱, 시각적 관리 기법 같은 개념을 접목했다.

만약 당신이 표준화된 작업 프로세스의 기틀을 마련하지 않고 작업부터 가르치려 한다면 어떻게 될까? 당신은 표준화되지 않는 작업을 가르치게 될 것이고 결국 표준화되지 않은 결과를 얻게 될 것이다. 도요타의 마스터 트레이너 가토 이사오는 작업지도 방식이 표준화된 작업 개발의 중요한 일부라고 말한다.

"일련의 작업지도 기술이 없었다면 표준화된 작업이나 도요타 생산방식의 여타 요소들을 훌륭히 시행할 수 없었을 것이다. 표준화된 작업을 지원할 작업지도 프로그램이 마련되지 않은 상태에서 표준화된 작업이 제 기능을 다할 수 있을까? 만약 조업지도가 제대로 이루어진다면 당신은 조업 활동을 안정시키고 생산성과 품질을 향상시키고 업무의 기본요소를 분석하기 쉽게 문서로 만들 수 있다. 그러고 나서 현장의 생산 속도와 닥트 타임 간의 균형을 만들어 내고 표준화된 작업의 다른 요소들을 가미할 수 있다. 이것이 우리가 도요타에서 교육했던 순서이며 성공적으로 결과를 거두었던 순서이다."

정형화된 업무와 부차적인 업무를 분석하라

우선 정형화된 업무를 분석하는 방법을 살펴보자. 정형화된 업무의 경우 핵심 작업이라 할 수 있는 주기적이고 반복적인 작업이 있다. 정형화된 업무를 분석하는 첫째 방법은 작업 요소를 세분화하고 일관된 핵심 작업과 일관성 없는 부차적인 작업을 구분하는 것이다. 두 번째 방법은 업무를 구성하는 작업요소를 부가가치를 창출하는 활동으로 이루어지는 주요 작업과 부가가치를 창출하는 작업을 수행하는 데 필요한 여타 작업으로 나누는 것이다. 업무를 세분화할 때는 세부적인 요소와 변수보다는 이해하기 쉬운 정형화된 작업부터 시작해야 한다. 항상 간단한 작업에서 시작하여 복잡한 작업으로 이동해야 한다. 사람들이 흔히 저지르는 실수가 기본적인 요소를 이해하기도 전에 세부적인 사항을 걱정하는 것이다.

다음에는 비정형화된 작업과 부차적인 작업에 접근하는 방법을 살펴보자. 자동차 범퍼 제조 담당자의 업무 가운데 상당 부분은 핵심작업을 완수하는 데 필요한 작업인 비정형화된 작업과 부차적인 작업으로 이루어져 있다. 이 경우 개별 작업이 일관성 있게 반복되고 있지만 작업마다 발생 빈도가 각기 다르다. 이런 작업을 분석할 때는 작업을 개별적으로 살펴볼 수도 있고 특정한 공통점을 기준으로 작업을 범주화하여 살펴볼 수도 있다. 예를 들면 작업 발생 위치, 발생 빈도, 지속 시간 등을 기준으로 작업을 범주화할 수 있다.

범퍼 제조 작업의 경우 비정형화된 작업과 부수적인 작업은 이렇게 범주화되어 있다. "① 기계 조작 활동(가변적인 빈도, 반복적인 작업) ② 기계 손질 관련 작업(가변적인 빈도, 반복적인 작업) ③ 품질 관련 작업(가변적인 빈도, 반복적인 작업) ④ 잡다한 직업(가변적인 활동, 다소 반복적)" 이런 기본요소를 상세히 세분화하고 나면 기본 작업 가운데 특정 부분을 올바르게 수행할 방법을 표준화할 토대를 마련할 수 있다. 표준화된 작업표는 업무 가운데 정형화된 핵심 요소를 설명하려는 것이고, 비정형화된 작업과 부차적인 작업은 작업자 지도표와 업무 세분화표를 이용하여 작업 방식을 설명하거나 근로자를 가르칠 수 있다.

도요타에서는 모든 사람이 무엇이 업무의 핵심 측면인지, 그것을 정해진 방식대로 행하는 것이 얼마나 중요한지 정확히 알고 있다. 그렇게 하지 않을 때 원치 않는 결과를 얻을 수 있고 시스템 전체에 좋지 않은 영향을 미칠 수도 있기 때문이다. 예를 들어 범퍼 제조 업무 가운데 손으로 범퍼를 금형에서 빼내어 돌기를 잘라 내고 잘린 부분을 사포로 문지르는 작업이 있다. 이 작업은 전체 업무의 극히 일부이지만 핵심적인 작업이다. 표면에 수직이 되도록 절단 칼을 잡아야 하고, 돌기가 2밀리리터를 넘지 않도록 절단 선을 따라가며 돌기를 잘라야 한다. 그렇게 하지 않으면 절단한 표시가 남기 때문에 불량품이 된다. 이런 작업은 매우 정확한 기술이 필요하므로 근로자는 엄격히 교육받고 철저히 모니터링 받는다.

반면 금형에서 범퍼를 빼낼 때는 오차에 상당히 너그럽다. 근로자들은 범퍼를 빼낼 때 2~5인치 정도 끌어당겨야 한다. 5인치 이상 끌어당기면 범퍼 측면에 주름이 생길 수도 있기 때문이다. 현실적으로 7인치 이상 끌어당길 때 확실히 주름이 생기므로 작업자들은 처음 교육받을 때 범퍼를 2~5인치 끌어당겨 불량품이 생기지 않도록 하는 기술을 배운다. 오차를 2밀리미터밖에 허용하지 않는 기술보다는 3인치 허용하는 기술이 가르치기도 배우기도 쉬울 것이다. 오차 허용 범위가 넓을수록 불량품 생산 가능성도 작아진다. 그리고 이러한 작업은 핵심적인 작업을 가르칠 때보다 정확히 작업 방식을 준수하도록 가르치지 않아도 될 것이다.

교육하기 쉬운 크기로 업무를 세분화하라

작업을 표준화할 목적으로 업무를 정의함으로써 우리는 작업을 어떻게 해야 하는지, 다른 사람에게 그것을 어떻게 가르쳐야 하는지 그 틀을 얻을 수 있다. 그렇지만 작업을 표준화하기 위해 업무를 세분화하였을 때의 작업 처리 단계와 교육하기 위해 업무를 세분화하였을 때의 작업 처리 단계가 반드시 일치하지는 않는다. 효과적으로 교육하려면 작업 표준화 때보다 더 세밀하게 업무를 세분화해야 한다. 교육생들은 표준화된 작업 방식대로 배우지 않고 더 쉬운 방식으로 작업을 배운다. 다른 사람을 효과적으로 가르치려면 업무를 교육할 수 있는 크기로 세분화해야 한다.