이나모리 가즈오에게 경영을 묻다

이나모리 가즈오에게 경영을 묻다

이나모리 가즈오 지음

비즈니스북스 / 2009년 5월 / 264쪽 / 13,000원



제1장 조직에 활력을 불어넣어라 - 보이지 않는 부분이 경쟁력의 차이를 낳는다



일반적으로 기업이 발전하는 데 중요한 요소는 인재, 상품, 설비, 자금과 같은 눈에 보이는 자원이라고 생각하기 쉽다. 그러나 나는 기업의 경영 목적을 나타내는 경영이념이나 그 기업이 지닌 경영철학과 같은 눈에 보이지 않는 요소 또한 눈에 보이는 자원들과 동일하게 중요한 부분이라 생각한다. 아무리 자금력이 있고 우수한 인재를 모았다 해도, 그 기업의 이념이나 철학이 명확하지 않아 구성원들의 힘을 한데 모을 수 없다면, 결코 조직은 힘을 발휘할 수 없다.

그러므로 경영자는 회사를 경영할 때 우선 무엇을 위해 회사가 존재하는가 혹은 그것을 위해선 어떤 사고방식이 필요한가를 명확히 해서 그 내용을 직원들에게 제시하고 공유해야 하는데, 경영이념과 경영철학은 대의명분에 입각한 것이어야 한다. 그리고 경영이념과 경영철학을 직원들과 공유하기 위해서는 무엇보다 경영자의 말과 행동이 경영이념과 모순되지 않아야 한다.

현실적으로 중소기업은 자금, 설비, 인재 등 눈에 보이는 모든 부분에서 대기업에 비해 열세일 수밖에 없기 때문에, 중소기업이 경쟁력을 가지려면 대기업이 상대적으로 관심을 덜 기울이는 눈에 보이지 않는 부분, 즉 훌륭한 기업문화를 만드는 데 주목해야 한다. 만약 훌륭한 경영이념에 뿌리를 둔 기업문화가 조성되어 있으면, 직원들은 진심으로 그것을 따르고 회사의 발전을 위해 자발적으로 행동하게 되고, 이러한 자발적인 에너지야말로 기업의 재산이자 기업 발전의 원동력이 된다.

경영자의 고민 : 경직된 조직을 어떻게 개혁할 수 있을까?

저는 지방에 위치한 자동차 판매회사를 경영하고 있습니다. 직원 수는 파트타임 직원을 포함하여 약 280명입니다. 저희 아버지가 창업하신 이 회사는 약 40년 정도 되었는데, 현재 아버지께서는 사장으로 계시고, 저는 전무로 일하면서 실질적으로는 제가 중심이 되어 경영을 하고 있습니다. 회사 매출은 지난해 1/4분기에 약 85억 엔이었는데, 3년 전과 비교하면 18퍼센트 감소한 액수입니다. 실적이 부진한 가장 큰 요인은 회사 매출의 약 70퍼센트를 점하고 있는 신차 판매의 급감으로 보입니다. 그래서 최근 저는 신차 판매 지상주의에서 탈피할 것을 경영 과제로 내세우고 있습니다.

구체적으로 중고차 판매와 서비스 매출의 증가를 1인당 생산성 향상의 기준으로 삼아 이것을 새로운 회사 방침으로 강조하고 있습니다. 하지만 여러 가지로 지혜를 짜내고 시책을 강구해서 직원들에게 철저히 지키라고 요구해도 좀처럼 성과가 나오질 않고 있습니다. 이런 상황에 처한 데는 크게 두 가지 이유가 있다는 사실을 알게 되었습니다. 첫 번째는 제가 내세운 새로운 방침이 갖는 의미가 직원들 모두에게 제대로 전달되지 않는 것이고, 두 번째는 오랜 시간에 걸쳐 뿌리내린 회사 풍토의 문제(판매와 매출 목표를 할당받아 마지못해 일하는 분위기가 뿌리 깊게 자리 잡고 있는 것)였습니다.

그래서 저는 활기차게 의욕적으로 업무에 임하며 발전 욕구와 균형감각을 지닌 우수한 직원이 많은 회사, 또 직원들이 일을 통해 자기실현에 매진할 수 있는 회사를 만들기로 목표를 세웠습니다. 그리고 이를 위해 두 가지 방안 - ① 목표를 제시하고 억지로 달성하는 방식을 없앤다. ② 내실 있는 사내 교육 프로그램을 만들어 직원들의 업무 수행 능력을 강력하게 향상시키는 한편 적극적인 인재 채용으로 젊고 우수한 직원의 비율을 높인다. - 을 생각하고 있습니다. 제가 생각하고 있는 방안을 어떻게 생각하시는지요? 또한 제가 지향하는 회사 풍토를 뿌리내리기 위해서 경영자로서 제가 어떻게 해야 하는지에 대해서도 알고 싶습니다.

이나모리 가즈오의 컨설팅 : 조직 재건을 위해 운명을 함께할 동지를 만들어라

부친이 설립한 자동차 판매회사는 자동차 제조회사가 발전함에 따라 매출이 상승해 안정적으로 경영을 해 왔습니다. 하지만 창업하고 40년이란 시간이 지나면서 회사 조직이 점점 경직화와 관료화되어 가는 양상을 보인 것이 한 가지 문제입니다. 또 하나의 문제는 아버지의 뒤를 이어서 젊은 당신이 사장 역할을 해야 하는 상황인데, 회사에는 부친 시절부터 일해 온 당신보다 나이 많은 간부들이 많이 있다는 점입니다. 이것은 2세 경영인이라면 누구나 겪게 되는 일반적인 문제라고 할 수 있습니다. 아무튼 우선 해결해야 할 문제는 당신도 깨닫고 있는 것처럼 '사장의 새로운 방침을 직원들에게 어떻게 인식시킬 것인가?'하는 문제가 되겠지요.

교세라의 창업자인 나 역시 회사 방침을 부하직원들에게 전달하는 데 무척 애를 먹었습니다. 하물며 2세 경영인인 당신이 처음부터 당신을 곱게 보지 않는 사람들을 설득하기란 아주 어려운 일입니다. 그렇다고 해서 직원 280명을 일일이 만나 직접 방침을 정확히 전달하려 해도 그럴 시간이 없을 겁니다. 따라서 먼저 간부들을 설득하여 그들이 직원들에게 방침을 정확히 전달하도록 해야 합니다. 즉 당신의 생각에 공명하고 그 생각을 직원들에게 전달하는 '선교사'가 나오게끔 당신이 먼저 나서서 간부들과 대화를 나누어야 한다는 것입니다.

다음으로 당신은 사풍(社風)을 바꾸고 싶다고 했습니다. 그렇게 하기 위해서는 먼저 경직된 조직을 개혁하고, 관료화된 간부 문제를 해결해야 합니다. 한편으로는 명령만 하면 사람들이 움직일 거라고 생각하는 당신에게도 문제가 있습니다. 단순히 명령만 하는 것이 아니라, 왜 지금 이것을 해야만 하는가를 차근차근 알아듣게 설득해야만 합니다. 즉 직원들이 모두 "그렇구나. 그럼 나도 한번 열심히 해 봐야지"라고 생각할 정도로 설득한 뒤에, 명령을 해야 합니다.

한편 회사 경영의 새로운 방침을 이해해 줄 간부를 양성하려면, 당신의 생각에 공감하지 못하는 오래된 간부들을 차차 배제해 가는 일이 필요할지도 모릅니다. 그런데 이것은 혁명에 가까운 일이고, 또 이것을 추진하는 과정에서 일시적으로 회사 분위기가 가라앉을 수도 있겠지요. 따라서 당신은 부친과 신중하게 의논하여 당신 스스로 열정을 불사르며 아주 면밀하게 준비해서 일을 진행해야만 합니다. 그러려면 무엇보다 당신과 함께 목숨 걸고 회사를 재건하려는 동지를 만들어야 할 것입니다.

그러기 위해서는 당신이 어떠한 생각을 갖고 있으며, 회사를 어떻게 만들고 싶은가를 정확하게 이야기해야 합니다. 즉 부하 직원들이 당신과 뜻을 같이하면서 '간부로서 함께 이 회사를 끌고 나가야겠어.'라는 마음을 갖게끔 해야 한다는 말이지요. 만약 젊은 사람들과 업무 시간에 자주 만날 수 없다면, 일이 끝난 후 밤에 따로 만나 이야기를 나누며 진정한 동지적 결합을 해야만 할 것입니다. 그렇게 하다 보면 차츰 차츰 당신이 만들고자 하는, 즉 직원 한 사람 한 사람이 주체적으로 생각하며 행동하는 회사 풍토도 만들 수 있을 것입니다.

제2장 직원들에게 동기를 부여하라 - 원대한 꿈을 그리고 불씨를 당겨라



인생에서건 회사 경영에서건 미래에 이루고 싶은 '원대한 꿈'을 그리는가 그렇지 않은가에 따라 그 미래는 달라진다. 그래서 나는 교세라를 창업하고 얼마 되지 않아서부터 커다란 꿈을 그렸다. "우리 회사를 니시노쿄하라쵸 최고의 회사로 만들 거야. 그 다음엔 주쿄구 최고의 회사, 그 다음엔 교토 최고의 회사, 그 다음엔 일본 최고의 회사, 그리고 결국엔 세계 최고의 회사를 만들고 말겠어."

당시 교세라는 목조 창고를 빌려 쓰는 처지의 영세한 회사였는데, 세계 최고의 회사가 되겠다고 하니 직원들은 반신반의할 뿐이었다. 하지만 나는 모든 기회를 총동원해 계속해서 나의 꿈을 이야기했다. 그러자 언젠가부터 직원들도 내 꿈에 공감하기 시작했다. 그러면서 점차 집단 내부에서 꿈을 실현하기 위해 어떤 장애도 뛰어넘겠다는 강한 의지가 생겨나게 되었다.

커다란 꿈과 높은 목표를 세우는 것은 아주 중요한 일이다. 하지만 현실에서는 눈에 띄지 않는 단순한 일과도 매일 씨름해야 하는데, 이때 '이런 일을 해서 정말 꿈을 실현할 수 있을까?' 하고 꿈과 현실의 커다란 격차를 새삼 느끼며 초조해질 수도 있다. 사실 창업 당시의 교세라에서도 모두가 매일같이 가루를 뒤집어써 가면서 세라믹 원료를 조합하고, 땀 흘리면서 핸드프레스로 성형하며, 고온의 노(爐)에서 굽는 일을 반복하였다. 하지만 어떤 위대한 일도 이처럼 눈에 띄지 않는 노력을 계속하지 않으면 달성할 수 없다. 세계 최고봉인 에베레스트산을 오르는 일도 마찬가지다. 한 걸음 한 걸음 내딛으며 앞으로 나아가야만 정상에 다다를 수 있는 것이다.

직원들의 의욕을 끌어내기 위해서, 성공하면 급여나 보너스를 듬뿍 주겠다고 하는 방법도 있을 것이다. 이것은 손쉬운 방법이지만, 항상 사업이 성공할 수는 없는 노릇이다. 그리고 불황이 오거나 사업이 잘 되지 않을 때 급여와 보너스를 삭감하면 직원들의 사기는 곧바로 떨어질 것이다. 그러므로 돈으로 사람을 움직이기보다는, 마음 깊은 곳에서 불타오르는 동기를 부여해 움직이게끔 해야 한다. 즉 미래를 향한 원대한 꿈을 그리고, 그 일이 갖는 의의를 분명히 밝혀 직원들 마음에 불씨를 당겨야 하는데, 이것이야말로 리더가 해야 할 중요한 역할이다.

경영자의 고민 : 3D 업종에서 직원들이 꿈과 긍지를 갖게 하려면?

우리 회사는 대규모 철강, 조선업체의 하청을 받아 철 관련 제품 가공을 하고 있습니다. 어렵고 더럽고 위험한 일을 하는, 이른바 3D 업종 직장입니다. 그 때문에 좀처럼 사람들이 일하러 오질 않습니다. 또한 온다 해도 오래 근무하지 않습니다. 설계도를 볼 줄 알고 기계를 다룰 수 있을 정도로 사람을 키워 내는 데까지 5년에서 7년은 걸립니다. 그래서 직원들이 오래 근무하면서 기술을 습득했으면 좋겠는데, 아무리 노력해도 장기 근속하는 사람이 없습니다. 직원들이 장기 근속하기 위해서라도 꿈을 가졌으면 하는데요. 저희 회사 같은 기업 환경에서 어떻게 해야 직원들에게 꿈을 심어 줄 수 있을까요? 어떤 생각을 가지고 사람을 키워야 좋은지 알려 주십시오.

이나모리 가즈오의 컨설팅 : 왜 이 일이 필요한지를 명확히 밝혀 동기를 부여하라

아주 중요한 질문입니다. 3D 업종뿐만 아니라 직원들에게 동기를 부여하는 것은 모든 경영자에게 공통된 중요한 문제입니다. 나는 3D 업종의 일이 어렵고 더러우며 위험하기 때문에 직원들이 꿈과 희망과 긍지를 갖지 못하는 것은 아니라고 생각합니다. 문제는 직원에 대한 동기부여, 동기 제고 방법이 얼마나 중요한 일인가를 경영자가 진지하게 여기지 않는다는 데 있다고 생각합니다. 무엇보다 직원들에게 회사의 존재 이유와 자신의 일이 사회에서 필요한 이유를 명확히 설명해야 합니다. 프랑스 어로 '레종데트르'라고 하는 '존재 이유'를 갖지 않은 기업은 사회에서 사라집니다. 또한 직원 한 사람 한 사람에게 그 사람이 하는 일이 왜 필요한지 그 이유와 사회적으로 어떤 의의가 있으며, 개인적인 차원에서도 왜 훌륭한 일인지 이해할 수 있도록 해야 합니다. 이것이 경영자의 역할입니다.

경영자의 고민 : 영업부는 일사불란하게 움직여야 하나, 개인의 개성을 존중해야 하나?

저는 고등학교 졸업 후에 중견 종합건설기업에 입사하였습니다. 그런데 기술부에 배치된 후 현장을 잘 모르는 연구 부문 과장과 의견이 맞지 않아서 결국 회사를 사직하고 말았습니다. 그러고는 공공토목공사 설계를 하는 설계사무소를 창업하게 되었습니다. 현재 회사 규모는 총인원 16명에, 매출은 단일 회사로는 8,000만 엔이고, 관련 회사를 합치면 1억 2,000만 엔입니다.

저는 지금까지 설계사무소는 사람이 적은 편이 수익이 난다고 생각했기 때문에 소규모로 운영해 왔습니다. 그러나 세이와주쿠에서 다른 기업의 성장방식을 보고 들으면서 제가 근본적으로 틀렸다는 사실을 깨닫게 되었습니다. 또한 3년 전부터 대학 졸업자들 중 우수 인력을 신규 채용하고 있는데, 그들의 꿈과 장래에 대해 이야기를 나누게 되면서 더욱 회사를 훌륭하게 키워야겠다는 생각을 하게 되었습니다. 그래서 7년 후에 '매출 20억 엔, 경상이익 4억 엔'을 올리는 것을 목표로 노력하자고 직원들과 다짐하였습니다.

한편 영세기업을 중소기업으로 발전시키기 위해서는 철저하게 영업력을 강화하는 길밖에는 없다고 확신하였고, 그 때문에 좋은 기술만 있으면 된다는 기술자로서의 자부심은 일단 접어두고 사장이 직접 영업 사원으로 나서 발품을 팔아야겠다고 결심하였습니다. 참고로 설계사무소는 일단 거래처 마음에 들기만 하면 가만히 앉아 있어도 주문이 들어오기 때문에 지금까지는 영업부가 필요 없었습니다. 그래서 현재 도수공권(徒手空拳, 맨손으로 달려드는 것), 喧譁殺法(훤화살법, 시끄럽게 떠들어 주의를 끄는 것)으로 영업을 전개하고 있는데, 노력도 헛되이 빈손으로 돌아오는 직원들을 볼 때마다 본질적으로 영업이 무엇인지 모른다는 점 때문에 고민하고 있습니다. 그래서 첫 번째 질문을 드립니다. 영업부는 일사불란하게 싸우는 전투 집단, 즉 군대처럼 만드는 게 좋을까요? 아니면 개성을 존중하며 자유롭게 일하도록 하는 게 좋을까요? 선생님의 영업관과 영업 철학은 어떤 것인가요?

다음 두 번째 질문은 개인의 인격과 영업 실적의 관계에 대해서입니다. 저희 회사에서는 영업 실적이 평균치보다 월등히 뛰어난 직원이 있습니다. 중도에 입사한 직원인데, 영업 경험도 있고 상당한 영업 기술도 갖추고 있는 책략가여서 높은 실적을 올리고 있습니다. 하지만 인간성이 좋은 편은 아니고 회사의 철학을 잘 따르지 않아, 사내에서 원활한 협조가 이루어지지 않고 있습니다. 그런 직원이 회사의 방식을 따르지 못한 채 그만두는 것은 상관없습니다. 제가 궁금한 것은 훌륭한 인격과 영업 실적이 서로 관계가 있는가 하는 것입니다. 저는 지금까지 쌓아올린 저희 회사의 특징과 기술력 그리고 그 사용처를 구체적인 사례와 함께 제시하면서 성실한 자세로 호소하는 착실한 영업 방식이 고객에게 영업 사원 본인과 저희 회사의 신뢰를 쌓는다고 생각합니다. 그렇다면 영업 사원의 영업 방식과 회사의 영업 철학이 일치하는 것이 무엇보다 중요하다고 생각하는데, 제 생각이 맞는 걸까요?

이나모리 가즈오의 컨설팅 : 영업 재능 있는 사람에게 회사의 철학을 가르쳐 견실한 직원으로 키워라"기술은 필요 없어. 어쨌든 발품을 팔아야 해!"라는 사고방식으로 영업을 하겠다는 것은 터무니없는 생각입니다. 정말 영업을 제대로 하려면 공공토목사업의 설계회사로서 우리에게는 다른 회사에 없는 이러한 장점과 이러한 기술이 있다는 것을 영업 사원에게 가르치고, 그것을 무기로 영업을 하라고 해야 합니다. 또 '도수공권', '훤화살법'으로 영업을 전개하고 있다고 했는데, 나는 '훤화살법' 같은 식으로 영업하라고 하지는 않습니다.

나는 교세라의 훌륭한 기술과 뛰어난 제품을 고객에게 찬찬히 설명하며 주문을 받아왔습니다. 한편 다른 회사보다 강한 무기와 특장점을 갖추고 영업을 한다 해도, 그것만으로 고객이 주문을 하는 것은 아닙니다. 보통은 "직원이 겨우 10명인 회사가 이렇게 큰 공공토목사업설계를 맡겨 달라니 말도 안 되는 소리를 하는군요. 우리는 몇 백 명이나 설계기술자를 거느린 대형 종합건설기업과 거래를 하고 있어요"라는 반응을 보일 것입니다. 그래서 나는 "'이제 더 이상은 안 되겠어'라고 생각할 때가 바로 시작이다"라는 영업 철학을 가지고 있습니다.

예로 영업하러 나갔던 직원이 거절을 당해 울상을 지으며 돌아옵니다. 그럴 때는 "왜 울상을 짓고 있습니까? 거절당하는 것은 당연한 일입니다. 겨우 10명 남짓 되는 직원에 연간 1억 엔의 매출을 올리는 회사가 대형 설계회사를 상대로 주문을 따내려 하니 쉽게 따낼 수 없는 건 당연하지요. 입장을 바꿔 내가 발주하는 쪽이라 해도 불안하고 신용할 수 없으니 발주를 꺼릴 겁니다.

하지만 상대방이 '한번 발주해 볼까?' 하고 생각할 정도의 열정과 기술력 그리고 열심히 하는 모습, 즉 뜨거운 열의를 보여 줘야 합니다. 거절당하는 것은 당연한 일이고 거기에서 영업이 시작되는 것이라는 사실을 기억합시다. 우선 매일 그 회사에 가 보세요"와 같이 말하는 것이 중요합니다.