식스 디서플린의 실행 혁명

식스 디서플린의 실행 혁명

게리 하스트 지음

시그마북스 / 2009년 5월 / 240쪽 / 15,000원



CHAPTER 1 초우량 경영(Business Excellence)



나는 기업 경영자들을 만날 때마다 두 가지 질문 - ① 초우량 경영이 무엇이라고 생각하는가?, ② 현재 초우량 경영을 달성했다고 생각하는가? - 을 던지는데, 답변을 분석해보면 크게 다음의 두 가지 사실을 알 수 있다. 첫째, 초우량 경영의 정의는 사람마다 제각기 다르다. 왜냐하면 학습 정도와 주위환경에 따라 차이가 나기 때문이다. 둘째, 대부분의 사람들이 초우량 경영이란 과정이지 목적이 아니라고 입을 모아 말한다. 즉, 초우량 경영을 위해 부단히 애쓰는 경영자들조차도 "그 경지"에 도달했다고 말하는 사람이 아무도 없다는 사실이다. 결론적으로 초우량 경영은 지속적으로 추구해야 할 목표이며, 따라서 지속적인 노력이 수반되어야 한다.

한편 전략과 실행 사이, 어느 한쪽으로 중심추가 기울어져서는 초우량 경영을 할 수 없다는 사실을 나는 수많은 세월이 흐른 후에야 비로소 깨달았는데, 초우량 경영 모델은 전략과 실행이라는 두 측면에 입각해서 조직을 운영하는 방법을 구상하는 데 이용되며, 그림으로 나타내면 아래와 같다.

위 그림에서 1사분면상의 조직은 뛰어난 전략을 세우고 있는데, 여기서 전략이 뛰어나다는 것은 일반적으로 경쟁우위를 확보하고 있다는 의미로 해석된다. 한편 이 조직들은 성장이 가속화될수록 시장 점유율이 높아진다는 특징이 있는데, 이러한 상황을 가장 잘 나타내는 곳이 플로리다 탬파에 위치한 신생 기업 샨 베터러너리이다. 이 회사의 창업주인 앤디 슐츠는 의료기기 회사에서 퇴사하기 전부터 다년간 수의학 시장에도 혈압기와 같이 성능이 우수한 모니터링 기계가 필요하다는 사실에 주목하여, 엄청난 경쟁적 우위를 확보한 상태에서 장기적 비전을 갖고 황무지와 같은 틈새시장에 뛰어들어 성공했다. 참고로 1사분면에 속하는 이 기업들이 성공한 근본적 이유는 고객들에게 무엇을 제공하고 무엇을 제공하지 않을지 선을 분명하게 정했다는 점이다.

한편 4사분면상의 조직은 실행 수준이 높으며 "더 좋게, 더 빨리, 더 싸게" 하는 데 주력하는데, 이 단계에서는 수익이 급증한다는 특징이 있다. 참고로 기업들이 4사분면에 이르게 되는 이유는 성장으로 인한 고통 때문이다. 보충 설명하면 회사의 생산능력 이상으로 매출이 증가하면, 경영자는 품질, 조업 일정, 채용, 교육, 고객 서비스, 주문 처리 과정 등에서 문제를 찾아 내부 역량을 강화하는 데 "주력"하게 되기 때문이다. 다시 말해, 4사분면으로 이동하는 것은 1사분면에서 성공을 거둔 데 대한 자연스런 반응이라 하겠다. 그리고 3사분면상의 조직은 전략과 실행이 모두 부족하며 일상적인 문제로 씨름하는데, 3사분면에서 탈출할 수 있는 가장 좋은 방법은 수익성이 낮은 부문에서 성장 가능성이 높은 부분으로 자원을 전적으로 재정렬하는 것이다. 한편 2사분면상의 조직은 전략과 실행이 조화롭게 이루어지며 미래를 예측할 수 있다는 특징이 있는데, 이러한 기업들 중에는 제너럴 일렉트릭, 마이크로소프트, 맥도날드, 도요타 등이 있다. 2사분면에서 거둔 성과는 지속적으로 유지하기가 힘들지만, 이런 성과를 장기간 거두기 위해서는 새로운 관점에서 전략과 실행에 접근해야 한다. 한편 실행 혁명이란 효율적으로 계획을 세워 전략을 실행할지에 초점을 맞추면서 초우량 경영을 지속할 수 있도록 게임 방법을 바꾸는 과정이라 할 수 있는데, 초우량 경영 모델을 활용하면 현재 조직이 당면하고 있는 문제의 유형이나 모든 조직의 "최대" 과제를 파악할 수 있다.

CHAPTER 2 기업의 최대 과제(The Biggest Problem in Business)

30여 년간 중소기업에 자문을 제공하면서 나는 수천 명의 경영자들에게 "회사의 최대 현안이 무엇인가" 하는 질문을 던졌다. 경쟁력, 현금의 흐름, 인재 발굴, 영업ㆍ마케팅ㆍ기술 부서간의 커뮤니케이션, 직원 참여 부족 등 대답은 각양각색이었다. 하지만 이 책의 기준에 따르면. 이러한 "현안"들은 결코 본질적인 문제가 아니다. 실행하는(즉, 미래를 대비하는) 조직을 구축하는 것이야말로 조직의 역량을 최대한으로 높일 수 있는 방법이며 이것이 바로 기업의 최대 과제이다.

항해에 비유해 보면, 기업은 배와 같다. 배는 여기저기에 물이 새거나 예상치 못했던 파도가 덮쳐 배에 물이 찰 수도 있다. 이때 항해를 계속하여 제시간에 목적지에 도착하려면, 물이 흘러 들어올 때마다 물을 퍼내고 엔진을 작동하고 조종대를 잡을 수 있는 선원이 있어야 하는데, 물을 퍼내면서 시간에 맞춰 목적지에 도착하는 과정이 바로 전략 실행이라 하겠다. 또 항해를 떠날 때마다 이런 일을 되풀이하는 것을 초우량 경영이라고 부를 수 있다.

참고로 맥킨지가 1,077개 기업을 매출 증가와 수익을 기준으로 분석한 결과에 따르면, 이 기업들 중 10년 이상 타 경쟁사들보다 매출이 월등히 높았던 기업이 30개, 수익이 높았던 기업이 99개, 매출과 수익 양쪽 모두에서 경쟁사를 앞지른 기업은 1,077개 중 불과 아홉 곳(0.008%)에 불과했다. 이 분석 결과를 강조하는 목적은 매출과 수익 사이에 균형을 맞추고 예측 가능성을 높이는 게 지극히 어려울 뿐만 아니라, 극히 드물다는 사실을 보여주기 위해서이다. 나아가 다른 무엇보다 기업의 예측능력을 높이는 것이 중요하다는 것을 강조하기 위해서이다.

다음은 그 외에 다른 전문가들의 연구 결과 중 주목할 만한 내용을 요약한 것이다.

① 치밀하게 짜여진 전략 중 90퍼센트가 실행 부족으로 실패한다.

② 회사의 전략을 이해하는 직원은 5퍼센트에 지나지 않는다.

③ 이런 문제를 해결하기 위해 마련된 기업 개선(혁신) 구상 중 75퍼센트가 지속 가능성이 부족해 실패한다. ④ 미국과 EU 지역 250개 중기업과 대기업의 고위 경영층 중 64퍼센트 이상이 실행을 잘하고, 급변하는 기업환경과 기술에 신속하게 대응하는 것이 성공의 열쇠라고 말한다.

위 항목들을 보면 실행이 모든 기업이 품고 있는 보편적 과제라는 사실을 한눈에 알 수 있다. 이 항목들을 살펴보니 마이클 포터가 말한 "전략은 B등급이어도 실행이 A등급인 편이 훨씬 낫다"라는 말이 생각난다. 그래서 전 세계 CEO들은 수익과 성장보다 실행에 역점을 둔다. 전략 실행이 어렵다는 건 누구나 쉽게 눈치 챌 수 있다. 그래서 다음 장에서는 전략 실행이 (특히 중소기업들에게) 어려운 이유 다섯 가지에 대해 살펴보고자 한다.

CHAPTER 3 전략 실행이 어려운 이유(Why Is It So Difficult?)



전략을 실행하기가 이렇게 힘든 이유가 뭘까? 25년간 중소기업에서 일해 온 내 경험에 비추어 보면 그리고 내가 범했던 실수를 냉철히 되돌아보면, 중소기업에 영향을 주는 주요요인을 다음과 같이 크게 다섯 가지로 간추려 볼 수 있다.

① 시스템 상에서 발생한 복잡한 문제에 원활히 대처하려면 시스템 사고가 필수적이지만, 대부분 사람들은 이런 훈련을 받은 적이 없다. 그래서 전략, 기획, 조직구성, 실행관리, 혁신, 평가 등의 핵심단계를 조합할 줄 모르고, 마침내 방법을 찾았을 때는 이미 또 다른 과제에 부딪히게 된다. ② 오늘날에는 텔레비전, 책, 잡지, 신문, 인터넷을 통해 세계 도처에서 일어나는 각종 사건사고에 대한 정보가 홍수처럼 쏟아지고 있다. 그 결과 사람들은 자신과 전혀 상관이 없는 문제에 빠져 정작 자신이 속한 조직 내부에서 일어나는 문제에는 소홀해졌는데, 조직 외부에 신경을 쓰다 보면 반응력은 높아지지만 실행력은 약해진다. ③ 우리가 제어할 수 없는 요인이 수도 없이 많다.

④ 때로는 실행하기가 귀찮을 때도 있다. 무엇을 해야 하는지 알면서도 하지 않는 경우가 있다는 것이다. 사람마다 성격은 제각기 다르겠지만, 인간의 속성 중 가장 고치기 힘든 부분이 바로 해야 한다는 걸 알면서도 하지 않는 것이다. ⑤ 일종의 성장 패러독스 때문일 수도 있다. 즉 역설적이긴 하지만, 현재 당면한 과제를 잘 해결하는 조직은 내일 더 크고 새로운 과제에 직면하게 된다. 이유가 뭘까? 성공을 하면 자본, 사람, 리더십, 시스템, 경쟁사에 대한 정보 등 필요한 게 더 많아지기 때문이다. 조직들이 실행능력을 꾸준히 높여야 하는 이유도 바로 이 때문이다. 다음 장에서는 중소기업들이 전략을 획기적인 방법으로 실행하는 데 있어 타이밍이 중요한 이유를 살펴보고자 한다.

CHAPTER 4 도약의 기회(The Leapfrog Opportunity)



전략 실행의 관점에서 볼 때 그 돌파구가 바로 지금이다. 이런 변곡점에 도달한 이유는 무엇보다 대기업이 경영 효율을 높이고 리더십을 강화하며 전략을 실행하는 등 우수 모델을 개발하는데 투자를 아끼지 않았기 때문이다. 실행 혁명 역시 이런 노력의 산물로, 중소기업들이 실행관리 능력에 있어 대기업을 따라잡거나 심지어 앞지를 수 있도록 비용 면에서 일어난 획기적인 변화라 할 수 있다.

예로 50여 년 전만 해도 인도는 전국 전화망을 구축할 만한 자본과 경제적 여건이 마련되어 있지 않아 수십 년을 전화설비 없이 지내야 했다. 그러나 경제성장과 더불어 무선전화 기술이 등장하면서 무선전화 이용률이 급격히 증가하였다. 이런 상황은 후진 시장이 선진 시장을 따라잡는 데 그치지 않고, 앞질러 도약해 나갈 수도 있다는 점에서 매력적이다. 미국과 같은 국가는 구기술과 신기술이 공존하는 시대에 살고 있기 때문에 무선기술을 받아들이는 데 좀 더 힘든 시간을 보냈다. 이와 마찬가지로 도약의 개념을 적용할 수 있는 분야는 무궁무진하다. 전기설비도 갖춰지지 않은 국가가 화석연료나 원자력발전 과정을 모두 건너뛰어 최초의 전력원으로 태양 에너지를 개발한 예도 있다.

대기업들이 최고의 기술을 총동원하여 막대한 비용을 들이며 구축하고자 하는 완벽한 프로그램의 혜택을 중소기업들도 누릴 수 있도록 하는 것, 이것이 바로 실행 혁명의 목적이다. 우리가 식스 디서플린을 창립한 데는 실행 혁명을 널리 퍼뜨리겠다는 의지도 한몫을 했다.

CHAPTER 5 차세대 프로그램의 요건(Requirements for a Next-Generation Program)

지속 가능한 전략 실행 프로그램 구축 방법을 연구하면서, 프로그램을 성공시키려면 전문성 부족, 막대한 비용, 인간적 특성이라는 세 가지 장벽을 극복해야 한다. 보다 구체적으로 살펴보자. ① 전문성이라는 장애물 : 대기업에는 경영개선 분야에 대해 해박한 지식을 갖춘 전문가들이 포진해 있지만, 중소기업은 그처럼 광범위한 전문성을 갖추고 있지 못하고 있는데, 영속적인 결과를 얻으려면 기업은 완벽한 전략 실행 프로그램을 실시하고 본받을 만한 우수 모델을 채용할 수 있도록 다양한 분야의 전문성을 갖추어야 한다. 또한 이런 전문지식이 끊임없이 확대되고 변화해 가면 기업에 더할 나위 없이 큰 도움이 된다.

② 비용이라는 장애물 : 중소기업들이 실행 혁명을 일으키려면 우수성이 입증된 모델을 기반으로 하는 전략 실행 프로그램을 차용해야 하고, 여기에 소요되는 취득비용에 상응하는 결과를 얻을 수 있어야만 한다. 그런데 중소기업은 기술과 프로그램에 투자를 해도 하나의 전략에 통합하고 효율적으로 활용할 수 있는 전문성은 고사하고, 규모의 경제조차 누리지 못한다. 결론적으로 말하면, 이 경영개선 분야 중 단 한 가지라도 제대로 마스터하려면 비용 감수는 필수적이다. 아무튼 중소기업을 대상으로 개발된 전략 실행 프로그램은 이 기업들이 감당할 수 있는 비용범위 내에서 필요한 전문성과 기술을 전달할 수 있어야 하는데, 이렇게 할 수 있는 유일한 방법은 프로그램의 핵심요소를 완벽한 솔루션에 통합시켜 혁신적인 배포 모델을 이용해 전달하는 것이다.

③ 인간적 특성이라는 장애물 : 인간이기 때문에 우리를 끈질기게 따라다니는 문제가 바로 무엇을 해야 하는지를 아는 것과 그 일을 실제로 행동으로 옮기는 것 사이의 격차를 좁히는 일이다. 그러나 이 격차는 좀처럼 좁혀지지 않고 있다. 따라서 기업을 초우량 경영 단계로 진화시키고 그 상태를 유지하는 게 목표인 접근 방식이라면, 응당 조직의 인간적 특징에 대처하여 사람들이 반드시 해야 할 일을 소홀히 하지 않도록 보완책을 제시해야 한다. 참고로 인간적 특성 중 극복해야 할 장애물로는 변화에 대한 거부감, 독특한 개성, 커뮤니케이션 욕구, 삶에 대한 목적의식이 있어야 한다는 욕구, 의미 있는 일을 해야 한다는 욕구 등이 있다.

CHAPTER 6 완벽한 일류 전략 실행 프로그램(The First Complete Strategy Execution Program)

기업 경영자들이 답하기 가장 까다로운 질문이 "어떻게 하면 전략을 일관되게 실행할 수 있는가?"이다. 이 질문을 초우량 경영 모델을 이용해 "올바른 방향을 선택하고 그 곳을 향해 나아갈 수 있는 능력을 키워 2사분면에 있는 시간을 최대한으로 늘릴 수 있는 방법은 무엇인가?"로 바꾸어보자. 정답은 바로 완벽한 프로그램이다. 다른 방법들이 실효를 거두지 못하는 이유는 핵심을 놓치고 있기 때문이다. 예로 기술 하나만으로는 역부족이다. 또 훈련만으로는 충분하지가 못하다. 그리고 리더십에 혁신을 일으키는 것도 해결책이 될 수 없다. 아울러 우수 인력을 뽑는다고 해서 크게 달라지지도 않는다. 그리고 최고경영자가 코칭 서비스를 받는다고 해서 어려움을 극복할 수 있는 것도 아니다. 이중 어떤 대답도 전체적인 측면에서 깊이 있게 접근하는 게 없다. 한편 앞 장에서 설명한 장애물을 극복해 나가면서 지속 가능성, 즉 전략과 실행 사이에 무게 중심을 유지할 수 있는 능력을 키워나가려면, 상호 긴밀히 연관된 네 요소 - ① 조직학습과 이해를 도모하기 위한 반복 방법론, ② 방향을 잡아주고 자극을 주는 책임 코칭, ③ 전 직원의 일별 업무를 실시간으로 정렬시키는 실행 시스템, ④ 우수 모델을 공유하고 학습을 도모하는 공동체 학습 - 로 구성된 완벽한 프로그램이 필요하다.

참고로 공동체 학습은 프로그램의 다른 요소들과 결합하여 시너지 효과를 내고, 동일한 반복 방법론을 공유하면 사용하는 용어와 기술이 같아 학습률이 높아지며, 코칭 프로그램에서도 책임코치들이 경영 시나리오별 방법론에 자신들의 경험을 접목시키면 학습률은 높아진다. 이 네 가지 요소를 다 함께 고려하는 목적은 직원들이 일상 업무를 하는 데 있어 사전에 의사결정을 제대로 내려 뒤늦게 오류를 수습하느라 허둥대지 않도록 하자는 데 있는데, 이것은 전사적 차원의 학습목표이기도 하다.

한편 완벽한 프로그램의 첫 번째 구성요소인 반복 방법론은 우수 모델을 차용하려는 조직에게는 일종의 설계도와 같고, 나머지 세 요소인 책임 코칭, 실행 시스템, 공동체 학습은 이 반복 방법론을 조직에서 실행하고 유지하는 수단이라 할 수 있는데, 이 네 요소가 맞물려서 하나의 완벽한 프로그램이 되며, 이 프로그램을 바탕으로 실행 혁명이 일어난다. 다음 장부터는 네 장에 걸쳐, 이 네 가지 프로그램 구성요소를 각각 좀 더 자세히 살펴보기로 한다. 그리고 마지막 두 장에서는 이 네 요소가 맞물려 돌아갈 때 어떤 효과와 시너지가 나타나는지에 대해 알아보기로 하자.

CHAPTER 7 반복 방법론(A Repeatable Methodology)



방법론 또는 방법이란 어떤 일을 한 단계씩 차근차근 해나가는 것을 일컫는데, 방법론은 직장이나 가정 어디서든 찾아볼 수 있으며 이름을 달리하여 불리기도 한다. 참고로 기업구축 방법론에는 건전한 조직, 지속적으로 성장하는 조직을 구축하는 데 필수적인 절차가 마련되어 있어야만 한다. 그리고 가장 중요한 점은 규모가 커지고 복잡성이 증가할수록, 조직은 주위환경보다 더 빨리 배우고 성장해 나갈 수 있는 역량을 키워야 하는데, 기업구축 방법론은 조직이 이런 역량을 신장시킬 수 있는 틀을 제시해 주어야 한다. 그렇다면 기업구축 방법론은 어디 있는가?