리엔지니어링 기업혁명

리엔지니어링 기업 혁명

마이클 해머 외 지음

스마트비즈니스 / 2008년 12월 / 336쪽/ 14,500원



사라지지 않는 위기

오늘날 사업 환경에서 지속적이고 예측 가능한 것은 아무것도 없다. 서로 독립적이면서 함께 결합되는 3가지 힘이 오늘날 기업들을 그들의 경영진이 두려워하는 낯설고 깊은 영역으로 이끌고 있다. 우리는 이들 요소를 3C(고객 customer, 경쟁 competition, 변화 change)라고 부른다. 그럼 이 3C가 어떻게 변화해 왔는지 살펴보자.

첫째, 고객. 오늘날 고객들은 판매자와의 관계에서 높은 지위를 얻고 있다. 대중 시장이 폭 넓게 존재했던 과거와 달리 오늘날 기업들은 자신이 무엇을 원하고, 어떻게 지불하며, 요구조건에 맞춰 그것을 얻는 방법을 잘 아는 기업 고객이나 일반 고객들을 상대하게 되었다. 이런 고객들은 자신을 이해하지 못하는 기업을 상대하지 않으며, 고객과 판매자 사이의 놀라운 관계 변화에 즐거워하고 있다.

둘째, 경쟁. 과거 경쟁은 논리가 아주 단순했다. 팔릴 만한 제품과 서비스를 좋은 가격에 선보이면 날개 돋친 듯 팔려나갔다. 그러나 이제는 경쟁이 심화되었고, 그 분야도 매우 다양해졌다. 비슷한 제품이 서로 다른 시장에서 완전히 다른 경쟁 체제에 따라 판매된다. 셋째, 변화. 경제의 세계화로 기업은 수많은 경쟁자를 만나게 되었고, 이들 모두는 혁신적인 제품과 서비스를 시장에 출시하고 있다. 오늘날 기업은 한 번에 여러 방향을 살피면서 발 빠르게 움직이지 않으면 살아남을 수 없다.

업무의 세분화와 붕괴된 프로세스로 이루어진 전통적 기업 구조로는 고객, 경쟁, 변화가 유동적이고 재빠르게 일어나는 오늘날 성공하기 어렵다. 조직이 유동적이지 않고, 신속하게 대응하지 못하며, 고객에게 초점을 맞추지 않고, 결정보다 과정에 집착하며, 혁신이 부족한 것은 모두 과거의 기업관행이 남긴 유산이다. 최근까지 기업들은 이런 요인에 대해 걱정하지 않았다. 관리 비용이 증가하면 소비자의 몫으로 넘기면 되었고, 소비자가 제품에 대해 만족하지 않으면 다른 곳에서 판매하면 되었다. 중요한 경영업무는 성장을 관리하는 것이고 그 나머지는 중요하지 않았다. 하지만 이제 성장은 멈추었고 그 나머지가 중요한 시기가 찾아왔다. 이제 우리에게는 완전히 다른 무언가가 필요하다.

리엔지니어링 참된 혁신으로 가는 길

리엔지니어링이란 비즈니스 프로세스를 기본부터 다시 생각하고 완전하게 재구성함으로써 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 중요하고 현실적인 성과들을 최대한 향상시키는 방법이다. 여기에는 4가지 핵심 단어가 포함된다. 첫째, '기본적인(Fundamental)'이다. 리엔지니어링을 할 때 기업가는 반드시 자신의 기업에 대해 기본적인 질문을 던져야 한다. "우리가 이 일을 왜 해야 하는가?" "왜 이 방식대로 해야 하는가?" 이런 질문을 통해 기업운영 방식에 내재되어 있는 전제와 전략을 점검해 보게 된다. 둘째, '근본적인(Radical)'이다. 근본적인 재설계란 근원으로 돌아가는 것을 의미한다. 단순한 표면상의 변화나 이미 존재하는 자잘한 것에 연연하지 않는, 낡은 것을 완전히 없애버리는 작업이다.

셋째, '극적인(Dramatic)'이다. 리엔지니어링은 한계 수익을 창출하거나 향상시키는 것이 아니라 업무 성과를 극적으로 높이는 과정이다. 넷째, '프로세스(Process)'이다. 이는 리엔지니어링에서 가장 중요한 정의이다. 기업가들은 대부분 프로세스에 기반을 두기보다 과제, 업무, 사람, 조직에 중점을 둔다. 하지만 전반적인 프로세스가 잘 돌아가지 않을 경우, 즉 제품이 고객에게 제대로 전달되지 않았을 때 모든 것이 무의미해진다.



IBM 크레디트는 대출 업무를 처리 하는 5단계(대출 신청, 신용평가, 표준약관 수정, 금액 책정, 서류 송부) 프로세스를 갖고 있었다. 전체 프로세스는 평균 6일 걸리는데 영업사원 입장에서는 이 과정이 길게 느껴졌다. 고객이 6일 동안 다른 대출업체를 알아보거나 그냥 거래를 취소할 수도 있기 때문이다. 프로세스 분석 결과 작업 시간 대부분은 서류를 부서 간에 보내는데 사용되었고 실제로 신청서를 처리하는 시간은 90분에 지나지 않았다. 문제는 업무와 그것을 처리하는 사람에 있는 것이 아니라 구조 자체에 있었다. 문제를 해결하기 위해 IBM은 신용 평가사 등 전문가 4명을 일반 직원(거래 전담자)으로 교체했다. 이제 신청서는 각 사무실로 보내지는 대신 거래 전담자가 처음부터 끝까지 관리한다.

또한 IBM은 거래 전담자를 위해 컴퓨터 시스템을 개발했다. 대부분의 상황에서 이 시스템은 거래 전담자의 업무진행에 필요한 가이드라인을 제공한다. 힘든 문제가 생기면 거래전담자는 신용평가사, 금액 책정인 등 실제 전문가로 이루어진 소그룹의 도움을 받을 수 있다. 프로세스 재설계의 효과는 놀라웠다. IBM은 6일 동안의 프로세스를 4시간으로 줄였다. 동시에 거래량은 100배나 증가했다. IBM이 이룬 사이클 타임 90% 감소와 생산성 100배 증가는 리엔지니어링 개념과 잘 들어맞는다. 동사는 "대출액 계산을 개선할 수 있는가?" "어떻게 신용조회 방법을 강화할 것인가?" 묻지 않았다. 대신 "어떻게 대출프로세스를 개선할 것인가?"라고 질문했다. 프로세스의 근본적 개혁을 통해 극적인 성과를 올린 것이다.

비즈니스 프로세스를 재검토하라

리엔지니어링 프로세스의 가장 기본적이고 공통적인 특징은 조립라인이 사라진다는 것이다. 과거 별개 업무였던 업무와 과제가 하나로 통합 압축되는 것이다. 어떤 전자 회사의 주문 실행 프로세스를 살펴보자. 과거에는 독립된 조직에 있는 전문가들이 제품 판매와 설치를 위한 5가지의 단계에 개별적으로 관여했다. 이러한 프로세스는 부서 간 이동이 많기 때문에 실수와 오해가 불가피하게 발생한다. 전체 프로세스에 대해 아는 사람도, 책임을 지는 사람도 없어서 상황은 더욱 심각했다.

프로세스를 리엔지니어링 하면서 이 기업은 고객 서비스 담당자라는 한 사람에게 모든 절차와 책임을 위임했다. 이 담당자는 전체 프로세스에 참여하고 고객과 개별적으로 접촉한다. 이렇게 프로세스의 처음부터 끝까지 담당하는 개인을 케이스 작업자(case worker)라고 부른다. 통합 프로세스와 케이스 작업자를 통해 얻는 효과는 엄청나다. 우선 부서 간 이동을 차단함으로써 실수와 지연을 없앨 수 있다. 또한 생산라인 중심 프로세스에 비해 운영속도가 훨씬 빠르며, 프로세스 관리 비용도 줄일 수 있다.

리엔지니어링 기업은 케이스 작업자가 다양하고 연속적인 과제를 수행하는 것을 통해 프로세스를 수평적, 수직적으로 압축한다. 수직적 압축이란 의사결정을 위해 계층적 프로세스를 따르는 대신 작업자 스스로 결정을 내리게 된 것을 말한다. 그 결과 의사결정이 업무에서 분리되지 않고 작업의 일부가 되었다. 수직적으로 업무를 압축시키는 것의 장점으로는 작업지연의 축소, 관리 비용 절감, 고객 응대 개선, 작업자의 높아진 책임감 등을 들 수 있다.

리엔지니어링 프로세스의 특징은 다음과 같다. 첫째, 자연스러운 업무 우선순위. 과거에는 한 사람이 한 업무를 마쳐야 다음 사람이 다음 업무로 넘어갈 수 있었다. 하지만 리엔지니어링 프로세스에서는 다음 단계에서 해야 하는 일에 따라 작업자의 업무가 결정된다. 둘째, 다양한 버전의 프로세스. 전통 방식에서는 대중 시장을 목표로 제품을 대량 생산했다 그러나 오늘날 시장 환경 요구를 충족하려면 각 프로세스마다 다양한 버전을 갖고 있어야 하며, 각각은 서로 다른 시장과 상황, 투입량에 맞게 구성되어야 한다. 이 외에도 리엔지니어링 프로세스의 특징으로는 조직의 경계를 넘는 업무 이동, 점검과 통제의 축소, 조정의 최소화 등이 있다. 이러한 특징 때문에 프로세스를 리엔지니어링 한 기업들은 동일한 프로세스 상에서 중앙집권화와 분산화의 이점을 모두 얻을 수 있다.

새로운 업무의 세계를 경험하라

리엔지니어링 프로세스에서는 업무 단위가 기능 부서에서 프로세스 팀으로 바뀐다. 프로세스 팀은 여러 사람이 모여 전체 프로세스를 함께 해결하는 집단이다. 과거에는 조립라인 작업자들이 화이트나 블루 컬러 여부에 관계없이 한 가지 업무를 반복적으로 수행하는 데 상당히 전문화되어 있었다. 하지만 프로젝트 팀 작업자는 개별 과제를 책임지는 것이 아닌 프로세스의 결과 전체를 책임지기 때문에 조금 다른 종류의 업무를 수행한다. 그들은 프로세스의 작은 부분뿐 아니라 전체를 실행하면서 팀 구성원들 간에 책임을 공유한다. 점차 더 넓은 범위의 기술을 사용할 수 있어야 함은 물론이고 더 큰 그림을 볼 줄도 알아야 한다.

코닥이 제품 설계 프로세스를 리엔지니어링 했을 때 무슨 일이 일어났는지를 살펴보자. 제한된 관점에서 렌즈에만 몰두하던 설계자들은 이제 카메라 전체의 관점에서 렌즈를 설계하게 되었다. 이 말은 렌즈 설계자가 설계의 다른 부분에도 불가피하게 참여하게 되었으며, 자신의 설계가 다른 사람들의 의견에 따라 영향을 받게 된다는 것을 의미한다. 렌즈는 더 이상 한 설계자에만 국한되지 않는다. 업무가 다차원으로 변한 것이다.

업무 중심의 전통 기업은 직원을 고용하고 그들이 규정대로 작업하기를 바란다. 그러나 리엔지니어링을 겪은 기업은 직원들이 규정에 따르는 것을 원치 않는다. 그들은 직원 스스로가 자신만의 규칙을 만들기를 원한다. 경영자가 팀에게 전체 프로세스를 완성할 책임을 부여한 것은 그들로 하여금 일을 마치도록 결정권을 위임한 것과 같다. 따라서 리엔지니어링을 한 기업은 훈련 대신 교육에 중점을 둔다. 훈련이 직원들에게 업무를 '어떻게' 수행하는지를 가르치는 일이라면, 교육은 직원들의 통찰과 이해의 폭을 넓히고 '왜' 그렇게 되는지를 가르치는 작업이다.

리엔지니어링이 되면 복잡했던 프로세스는 단순해지고 단순했던 프로세스는 복잡해진다. 프로세스 팀에는 상관이 필요 없다. 전통적인 상관은 한 작업자로부터 다른 작업자로 넘어갈 때 업무를 감독, 관찰, 통제, 점검한다. 프로세스 팀은 이 일을 스스로 한다. 반면 관리자들은 감독자의 역할에서 벗어나서 촉진자이자 조력가이고, 팀원의 기술을 발전시켜 그들이 프로세스 안에서 가치 있는 작업을 수행할 수 있도록 만들어주는 역할을 수행한다. 이것이 진정한 관리 업무다.

기업의 비즈니스 프로세스를 리엔지니어링 하는 것은 기업이 가진 모든 것을 바꾸는 작업이다. 직원, 업무, 관리자, 가치와 같은 모든 측면은 연결되어 있다. 우리는 이를 비즈니스 다이아몬드 시스템을 구성하는 4가지 요인이라 부른다. 시스템을 구성하는 첫째 포인트는 '기업의 비즈니스 프로세스'인 업무 방식이다. 둘째 포인트는 '업무와 조직 구조'이며, 셋째 포인트는 관리와 평가 시스템이며, 마지막 포인트는 직원들의 가치와 믿음이라는 기업문화다. 리엔지니어링은 프로세스를 다시 설계하는 것으로는 충분하지 않다. 경영 시스템 다이아몬드의 4가지 측면이 모두 들어맞아야 한다. 리엔지니어링은 광채를 잃은 다이아몬드를 새 것으로 교체해주는 작업과 같다.

정보와 기술, 귀납적 사고로 활용하라

경영자와 관리자들은 대부분 연역적 사고를 한다. 이는 그들이 여러 가지 문제점을 발견하고 거기에 맞는 다양한 해결책을 찾고 평가하는데 뛰어나다는 것을 뜻한다. 그러나 정보 기술을 비즈니스 리엔지니어링에 적용하는 데는 귀납적 사고가 필요하다. 즉 먼저 강한 해결책을 찾은 다음에, 풀어야 할 문제 또는 있는지조차 모르는 문제를 찾는 능력을 갖춰야 한다. 예를 들어 IBM 크레디트의 경영진은 다양한 전문가 집단 사이에서 얼마나 빠르게 정보를 이동시키는지가 관건이라고 생각했다. 결국 정보 기술의 발달은 IBM 크레디트로 하여금 전문가들을 해고하고 그들이 정보를 전달할 필요가 없도록 만들었다.

기업들이 기술을 살펴볼 때 저지르는 근본적인 실수는 기존의 프로세스에 이를 대입하려 한다는 것이다. 그들은 "지금 하고 있는 것을 개선하기 위해 새로운 기술을 어떻게 적용해야 할까?"라고 질문한다. 그러나 그 대신 "지금 하고 있지 않는 일을 가능케 하도록 기술을 어떻게 이용할 수 있을까?"라고 질문해야 한다. 기술에 대해 연역적으로 사고하게 되면 사람들은 정말 무엇이 중요한지를 무시하게 될 뿐 아니라, 중요하지 않은 부분에 기술을 사용하는 것을 크게 생각하게 된다. 혁신적인 기업이 되려면 오래된 규칙을 깨뜨리는 데 기술을 사용해야 한다.

정보 기술을 이용하여 기존 규칙을 어떻게 와해시키고 새로운 규칙을 도입할 수 있는지를 살펴보자. 예를 들어 전문 시스템 기술은 비 숙련된 사람들에게 고도로 훈련된 전문가의 수준과 거의 동일한 작업을 하도록 만든다. 예를 들어 어떤 화학업체는 개별 고객 서비스 담당자에게 전문 시스템을 제공해 제품에 대한 특징과 관련 사항을 알려주었다. 이를 통해 고객 서비스 담당자들은 고객의 질문을 교차 판매의 기회로 여길 수 있게 되었다. 이것은 과거 뛰어난 직원만이 할 수 있었던 일이다. 통합 시스템의 지원으로 일반 직원들이 많은 전문가의 작업을 할 수 있게 되었으며, 이는 업무를 조직하는 방식에도 적용되었다. IBM 크레디트에서 시스템 기술은 프로세스의 모든 단계를 다룰 수 있는 케이스 작업자의 도입을 가능하게 했다. 전통적인 프로세스에서 발견되는 지연과 오류를 줄임으로써 케이스 작업자 중심 프로세스는 사이클 타임, 정확성, 비용에서 중요한 성과를 얻을 수 있었다.

- 기존규칙: 전문가만이 복잡한 업무를 할 수 있다.

- 이를 와해시키는 기술: 전문가 시스템

- 새 규칙: 일반 직원도 전문가의 업무를 할 수 있다.



누가 리엔지니어링을 할 것인가

기업은 프로세스를 리엔지니어링 하지 않는다. 이 작업은 사람이 하는 것이다. 그러므로 프로세스를 리엔지니어링 할 때 무엇을 할 것인지 깊이 생각하기 전에 누가 할 것인지를 먼저 고려해야 한다. 첫째, 리더. 리더는 리엔지니어링을 가능하게 만드는 사람이다. 그리고 리엔지니어링이 가져올 근본적인 변화를 받아들이도록 설득할 영향력을 갖춘 인물이다. 리더는 새로운 비전과 거기에 맞는 새로운 표준을 만들고 책임자들을 통해 다른 사람이 그 비전을 실제로 적용하도록 설득한다. 또한 리더는 리엔지니어링을 실시할 환경을 조성해야 한다. 리더의 업무는 프로세스 책임자와 리엔지니어링 팀이 성과를 내도록 독려하는 것이고, 나머지 절반은 그들이 이를 실행하도록 지원하는 것이다.

둘째, 프로세스 책임자. 프로세스 책임자는 특정한 리엔지니어링 프로세스를 책임지는 사람으로서 기업에서 명성, 신뢰, 영향력을 전달할 수 있는 사람이어야 한다. 기업 전반에 리엔지니어링을 확산시키는 것이 리더의 업무라면, 프로세스 관리자는 개별 프로세스에 이를 적용하는 일을 담당한다. 프로세스 책임자의 업무는 리엔지니어링을 실시하는 것이 아니라 감독하는 것이다. 그는 리엔지니어링 팀을 구성하고 업무의 모든 것을 지원해야 한다. 또한 팀에게 동기를 부여하고, 영감을 주며, 조언을 아끼지 않아야 한다.

셋째, 리엔지니어링 팀. 기업에 리엔지니어링을 적용하는 실질적인 작업은 리엔지니어링 팀이 담당한다. 이들은 리엔지니어링에 대한 아이디어와 계획을 세우고 이를 실현시킨다. 팀의 구성원은 5~10명 정도의 규모이며, 각 팀은 내부 담당자와 외부 담당자로 나뉜다. 내부 담당자는 현재 진행 중인 리엔지니어링 프로세스에 참여하는 사람이다. 이들은 프로세스와 관련된 여러 기능 부서에서 왔다. 그러나 이들만으로는 리엔지니어링을 실시할 수 없다. 그들의 관점은 프로세스의 한 부분에 국한되어 있기 때문이다. 변화하려면 팀에 파괴 요소가 필요하다. 이 역할을 하는 사람이 바로 외부 담당자다.

외부에서 영입되는 외부 담당자는 진행 중인 리엔지니어링 프로세스에 참여하지 않는다. 이들의 역할은 거리낌 없이 전제를 깨뜨리는 원시적인 질문을 하고, 새롭고 흥미로운 방식으로 세상을 바라보도록 다른 사람을 설득하는 것이다. 내부 담당자와 외부 담당자는 쉽게 융화되지 않는다. 리엔지니어링을 하는 동안 논쟁과 충돌이 없다면, 이는 더 이상 생산적인 결과가 나오지 않는다는 신호이다. 하지만 팀 구성원 사이의 논쟁과 충돌은 한 가지 공통된 목표를 향해 나아가야 한다.