경제학자 CEO, 현장에서 경영을 말하다

정순원 지음

원앤원북스 / 2009년 5월 / 392쪽 / 15,000원



1. 경영, 그 중심에 우뚝 서다 : CEO



CEO의 덕목 가운데 으뜸은 직관력이다

CEO는 어수선한 분위기에서도 결정할 것은 결정하고, 지시할 것은 지시하고, 보고받을 것은 보고받기 때문에 정신을 바짝 차려야 한다. 오늘 뭘 했나 생각해보면 머릿속에 남는 게 없을 때도 있다. 필자가 존경하던 회장님의 방을 가끔 들르곤 했는데, 언젠가 의아한 점이 있어 여쭤본 적이 있다. "회장님, 그렇게 많은 서류를 모두 읽어보고 결재하시는 겁니까? 잘 생각하시고 사인하시는 겁니까?" 그랬더니 의외의 대답이 나왔다. "사인은 그냥 봤다는 표시야." "하지만 책임지셔야 하지 않습니까?" "그렇지." "그럼, 뭘 보고 하시는 겁니까?" "방법이 하나 있지. 결재 받는 사람의 얼굴을 쳐다보는 게 방법이지. 얼굴에 쓰여 있어. 얼굴을 보고 결재하는 거지."

얼굴만 보고 판단하는 데도 어떤 사람은 야단맞고 어떤 사람은 1초도 안 되어 결재를 받는다니 참 신기한 일이었다. 필자도 CEO가 된 후 늘 그분의 말을 떠올리며 결재를 했다. 스스로 자신 없는 일을 다른 사람에게 보여주려 할 때에는 왠지 불안하고 어딘지 모르게 떨리기 마련이다. CEO는 그렇게 바람처럼 스쳐가는 불안감을 육감적으로 느낀다. 그 육감이 바로 정신없는 일과 속에서도 많은 서류의 우열을 가릴 수 있게 해주는 것이다. 필자가 보고서를 받을 때 가끔 몇 마디만 물어보고도 어느 정도 완성도 높은 시안인지 느낌이 올 때가 있다. 이것을 직관력이라 한다. 필자는 이 방법이 과학적이냐 아니냐를 떠나서 CEO라면 일상생활에서 직관력을 가지고 업무의 상당부분을 통제할 수 있어야 한다는 점을 말하고 싶다. 그렇지 않고서야 계속해서 밀려오는 문제들을 어떻게 모두 식별해낼 수 있단 말인가.

의사결정에 있어서도 직관력은 대단히 중요하다. 왜냐하면 의사결정에 영향을 미치는 기초 자료의 상당 부분이 현실에 대한 분석과 미래에 대한 예측으로 가득 차 있기 때문이다. 특히 누구도 정확히 미래를 예측할 수 없기 때문에 오랜 경험과 냉철한 지식으로 판단해야 하는 '결정' 분야에서 CEO의 직관력이 더욱 빛나는 것이다. 그러면 CEO들은 어떻게 해서 직관력을 키워나갈까? 많은 선배들의 이야기와 필자의 경험으로 미루어보면 정답은 사색인 것 같다. 많은 경험을 반추해보고 각종 서적을 두루 섭렵하여 마음을 맑게 하는 등 사색하는 습관을 갖는 것이 직관력을 갖는 지름길이다. CEO가 사색을 통해 직관력을 기른다면 사원들의 번거로움을 많이 덜어줄 수 있을 것이다. 불요불급한 조사라든지, 쓸데없는 시간을 줄임으로써 간부들이나 중역들이 핵심 업무에 집중하게 된다면 그 효과는 실로 엄청나다.

불황기에는 진중하게 행동하라

기업들은 불황이 찾아오더라도 지나치게 위축되지 않고, 호황이 되더라도 지나치게 넘치지 않는 진중한 자세가 필요하다. 다들 불황이라고 할 때에도 잘나가는 기업이 있다. 그렇다면 도대체 어떤 때를 불황이라고 할까? 일반적으로 물건이 잘 안 팔리고 수익성이 나빠지면 불황이라고 한다. 불황기가 되면 기업들은 외부 여건에 대해 매우 민감하게 반응한다. 그러다 보니 정확하게 대처하지 못해 나중에 후회만 한다. 1990년대 말 IMF 위기 때, 우리나라 사람들은 아마 세상 끝에 온 것 같은 불안감을 느꼈을 것이다. 그러나 우리가 위기를 겪는 동안 오히려 외국인투자자들은 덕을 봤다. 자산 가치가 크게 떨어졌을 때, 우리나라에 투자해 한몫 단단히 잡은 것이다. 급하다고 이것저것 다 처분해버리다 보니 막상 경기가 회복되었을 때 한국인과 기업들은 땅을 치며 후회했다.

이 같은 일이 또 되풀이되지 않으리라는 법은 없다. 2008년 겨울에 또 한 차례의 불황이 찾아오지 않았던가. 사실 불황은 그때에는 견디기 어렵게 느껴지지만 막상 지나고 나면 후회되는 일을 남긴다. 예를 들어 지나치게 몸을 사리고 주저하다가 투자시기를 놓쳤을 수도 있고, 지나치게 짠돌이식 경영을 해서 직원들의 사기를 꺾고 우수한 인재들을 떠나게 한 일도 적지 않을 것이다. 물론 '나는 괜찮겠지' 하고 적자사업을 무리하게 끌고 가다가 회복 불능의 상태를 맞이한 기업도 있을 것이다. 우리 기업의 역사가 겨우 50년 정도이기 때문에 그동안 쭉 승승장구하며 성장을 거듭해온 기업들은 불황이 올 수 있다는 것에 대해 깊게 생각하지 않은 결과 후회를 한 것이다. 경기란 끊임없이 호황과 불황을 반복하며 변동해나간다는 사실을 잊은 채 말이다.

나무를 잘라보면 여름철에 만들어진 나이테와 겨울철에 만들어진 나이테가 확연하게 다르다는 것을 알 수 있다. 나무가 겨울을 나는 것을 보면 추운 겨울에는 불필요한 잎을 떨어뜨리고 몸체만 보존한다. 반면에 여름에는 왕성하게 성장하기 때문에 잎사귀도 풍성해지고 몸체도 커진다. 이와 마찬가지로 기업의 투자와 소비자의 소비행위 사이에는 항상 시간 격차가 존재한다. 이러한 격차 때문에 어떤 때는 과잉투자가 존재하고 어떤 때는 과소투자가 존재하게 된다. 이에 따라 호황과 불황이 생기는 것이다. 그렇기 때문에 CEO에게는 불황이 찾아오더라도 지나치게 위축되지 않고, 호황이 되더라도 지나치게 넘치지 않는 진중한 자세가 필요하다. 기업에 있어 불황은 나쁜 경영 습관을 고칠 수 있는 기회다. 그 동안 경쟁력을 저해해왔던 각종 관행이나 낭비적인 요인들을 드러내고 청산할 수 있는 기회이다. 잘 성장하는 기업일수록 불황기에 처신을 잘해야 한다. 불황기를 회사의 경쟁력을 다듬고, 미래를 위한 투자를 하고, 직원들의 능력을 향상시키는 그런 기회로 삼아야 한다.

2. 경영, 그 실체를 말한다 : 인재경영



회사의 미래는 신입사원에게 달려있다

기업의 경영 환경은 매일매일 달라진다. 그렇기 때문에 어제의 시각으로 오늘을 볼 경우에는 잘못된 판단을 내릴 수도 있다. 따라서 기업은 경영 환경이 변할 때마다 외부 전문가의 자문을 구하고 회사 구성원들 간에 합의를 이끌어내는 등 의사결정의 실패를 최소화하려는 노력을 끊임없이 한다. 하지만 회사의 어떤 사안을 결정하는 데 있어 외부 인사는 어디까지나 도움만 줄 뿐이다. 실질적인 의사결정은 회사 내부에서 해야 한다. 따라서 조직 구성원들의 판단력을 높이도록 노력하고, 새로운 사안이 발생할 때마다 함께 의사결정을 해야 한다. 그렇지만 10년 이상 동고동락하던 사원들이 새로운 문제가 발생할 때마다 모여 내리는 결정은 그다지 이성적이지 못하다. 서로의 장단점을 잘 파악하고 있기 때문에 불필요한 마찰을 빚으면서까지 결정을 내리려고 하지 않는다. 그저 그렇고 그런 분위기 속에서는 창의적인 판단을 구하기 쉽지 않다. 그런 까닭에 회사는 늘 의사결정 과정에 참여하는 사람들을 새로운 인물로 대체하려는 노력을 하기 마련이다.

이 새로운 인물들의 중심에 서 있는 사람들이 바로 신입사원이다. 새로운 인력들이 회사에 주는 신선한 충격은 이루 말로 표현하기 어렵다. 즉 기업이 신입사원을 뽑는 이유는 단순하게 인력 충원 차원을 넘어 경영 환경 변화에 맞게 새로움을 추구하기 위해서다.

신입사원을 뽑을 때 학교 성적에 대해 지나치게 집착하지 말아야 한다. 학교 성적은 어느 정도 기본이 되어 있느냐를 가늠하는 데에만 그칠 뿐이니 그 이상의 의미를 부여하지 말라는 말이다. 사실 기업경영이라는 것은 무에서 유를 창조하는 일이다. 이 말을 뒤집어보면 과거에 있었던 일을 반복하는 것이 아니고, 늘 새로운 환경에서 새로운 부가가치를 만들어내는 것이 기업경영이라는 의미이다. 새로운 아이디어를 잘 제시하는 직원은 회사의 생존이나 발전에 꼭 필요한 존재다.

임원까지 가는 길, 예측 가능해야 한다

어느 해 신입사원 교육을 진행할 때 신입사원 한 명이 불쑥 질문을 던졌다. "제가 10년 이내에 중역이 될 수 있을까요?" 신입사원의 질문이라기엔 뜻밖이었다. 순간 그 자리에 모여 있는 60명 남짓한 신입사원들이 10년 후에 어디까지 승진할 수 있을까를 고민해봤다. 아무리 생각해도 대부분은 과장이나 부장에서 머물거나 이직할 것이고, 임원은 잘해야 한 명쯤일 것 같았다. 회사에서는 '어떻게 해야 임원이 될 수 있는가'에 대해서는 누구도 명쾌하게 말해주지 못한다. 따라서 필자의 경험으로 볼 때 회사는 '어떻게 일을 하면 임원이 될 수 있을까?'에 대한 일반론을 제시해야 한다. 적어도 일반 사원이나 중견사원들이 불확실한 상황에서 일하게 하는 것보다 그들에게 경영자의 의지가 담긴 지도를 보여준다면, 임원 또는 경영자로의 먼 길을 떠나는데 방향을 잡기 수월할 것이다. 목표를 향해 가는 길이 여러 갈래일지라도 꿈을 잃지 않도록 도와주는 것이 최선이다.

회사가 임원으로 가는 길을 공개하는 것도 좋은 방법이다. 승진하기 위해 필요한 연한이나 인사고과의 평점 등 기계적 기준보다는 과장이 되려면 최소한 어느 정도의 성과를 보여줘야 하고, 부장이 되기 위해서는 최소한 몇 개의 부서를 거친 후 어떤 전문 소양을 갖춰야 하는지 등을 제시하자. 회사가 승진 희망자가 갖춰야 할 자질과 요건에 대해 천명하면 임원 인사도 비교적 공정하게 이루어질 수 있을 것이고, 임원이 되지 못해 회사를 떠나는 직원들도 회사에 큰 불만을 가지지 않을 수 있다.

3. 경영, 그 본질을 말한다 : 구조조정



구조조정, 꼭 필요할 때 짧고 강하게 하라

내보내는 사람들도 남아있는 사람들도 구조조정을 원치 않는다. 그렇기 때문에 구조조정에는 아주 확실한 명분이 있어야 한다. 그런데 그 명분도 일정 시간이 흐르고 나면 퇴색할 수 있다. 따라서 아무리 좋은 명분도 이를 집행하는 사람들의 강한 의지가 없으면 처음 생각했던 것과는 전혀 다른 모습으로 구조조정이 진행될 수 있다. 많은 기업들이 처음에는 엄청난 전략을 가지고 구조조정을 시작하지만, 구조조정을 성공적으로 원하는 대로 이루어내는 회사는 찾아보기 어렵다. 오히려 구조조정을 제때 하지 못해 구조조정 시작 전보다 오히려 사정이 더 나빠져 결국 회사가 망해버리는 경우가 더 많다. 구조조정에도 기본 원칙이 있다. 예를 들어 100명의 직원이 있는 기업이라면 20명을 내보내서라도 80명은 생존하도록 한다는 것을 원칙으로 삼아야 한다. 이는 배가 파선 위기에 처했을 때 '구조선에 누구부터 태울 것인가'를 놓고 고민하는 것과 같다. 물론 누굴 내보낼지를 결정하는 것도, 내보내는 것 자체도 쉬운 일이 아니다.

구조조정은 처음부터 아주 분명한 목표를 가지고 시작해야 한다. 그 목표 설정은 회사가 구조조정 이후에 어떤 모습을 갖게 될 것이고, 그럴 경우에는 두 번 다시 이런 구조조정이 필요 없다는 것을 분명히 해두어야 한다. 또한 구조조정의 수단도 중요하다. 임금이나 사람을 줄일 수도 있고, 폐업할 수도 있지만 이런 수단은 어디까지나 '회사를 살린다'는 목표를 달성하기 위한 현실적인 방안이어야 한다. 구조조정이 끝난 이후의 모습을 확실하게 제시하는 것도 중요하다. 구조조정 과정에서 많은 회사원들이 심적 갈등을 겪기 때문에 구조조정 이후 회사가 어떤 식으로 발전할지에 대한 방향이 와 닿지 않으면 구조조정 과정에서 협력하는 자세를 기대하기 힘들다. 결과적으로 '목표와 수단, 그리고 구조조정 이후의 비전'이라는 3가지를 분명하게 그려두어야 한다.

이렇듯 완벽하게 준비한 경우에도 구조조정 과정에서 예상치 않은 문제들이 생긴다. 구조조정을 집행하는 회사 간부들이 수순을 착오하거나, 집행 목표를 과하게 설정하는 경우에는 불필요한 저항을 불러일으켜 구조조정이 의도한 것과 다르게 진행된다. 이 과정에서 특히 신경 써야 할 점은 나가야 할 사람이 아닌 우수한 인재들이 나가는 일이 발생할 수 있다는 것이다. 오히려 구조조정 당하면 갈 곳이 없는 사람들을 회사에 남게 하기 위해 다른 직장을 쉽게 구할 수 있는 우수한 인재들이 스스로 떠나버리는 것이다. 그래서 구조조정을 매우 치밀하고 세밀하게 해야 한다. 1차에 다 구조조정하지 못하면 2차에 하고, 그것도 안 되면 3차에 한다는 식으로 해서는 안 된다. 구조조정의 필요성에 대한 공감대가 조금이라도 형성되었으면 일정을 단축해서라도 짧게 한 번에 끝내야 한다.

4. 경영, 그 정수를 말한다 : 재무관리



경영은 숫자로 말하는 것이다

"경영을 숫자로 말하라"는 말은 경영에 관한 모든 것을 '얼마를 팔아서 얼마를 남기고, 얼마를 투자해서 얼마를 벌어들일 것인가?'와 같이 '무심한' 숫자로 이야기하라는 의미이다. 단순히 "영업이 지난해보다 잘 되었습니다"라거나 "새로운 프로젝트의 투자성과가 과거 어느 프로젝트보다 좋습니다"는 식의 보고가 회사 내에서 이루어져서는 안 된다. "500억 원어치 팔면 2억 원을 남길 수 있을 것 같습니다"와 같은 식으로 구체적인 숫자를 보고해야 한다. 그래야 그 회사의 영업수익률은 얼마나 되고, 또 투자수익률은 얼마나 되는지도 알 수 있다. 이러한 수치를 알면 과거 영업이나 투자 실적과 비교하고, 나아가 다른 회사의 실적과 비교 · 검토해 투자나 영업 방향을 새로이 제시하는 데도 도움이 된다. 그런 의미에서 경영 실적을 이야기 할 때에는 반드시 구체적인 숫자로 표현하도록 해야 한다. 이렇게 하면 많은 사람들이 똑같은 지표를 보고 이야기할 수 있기 때문에 의사소통을 할 때도 특별한 문제가 일어나지 않는다. 회사 내 모든 부서가 단순한 숫자를 통해 자기 부서의 현황과 결과치를 제대로 파악해야 그 다음 할 일을 정할 수 있기 때문이다.

그러나 숫자라는 것은 눈앞에 보이는 것, 측정이 가능한 것만 표시할 수 있다. 숫자로 표시되지 않는 것은 간과하기 쉽다. 눈에 보이지 않고 헤아리기도 어렵지만 경영상 꼭 고려해야 할 것이 얼마나 많은가. 지적 노하우, 우수한 인재, 경험 많은 현장 기술자, 지적 재산권 등 이루 다 헤아릴 수 없다. 그런데 문제는 이 모두가 생산성이나 경영성의 측정에 영향을 주는 요인들이라는 점이다. 노하우 등과 같이 보이지 않는 중요한 경영자산일수록 숫자로 표현하기 어려운 부분들이 더 많다. 따라서 숫자와 숫자로 표현되지 않는 것들을 잘 조화시켜 경영의 방향을 잡아 가는 것이 중요하다.

'정확한 숫자로 표현하는 것'은 건물 짓는 일로 치면 지반을 아주 튼튼하게 다지는 작업이라고 볼 수 있다. 사업이 어떻게 진행되더라도 더 이상 나빠지지 않기 때문에, 경영진이 문제를 풀어나가는 데 커다란 도움이 될 수 있다. 과거 시절에 횡행했던 분식회계 등으로 인해 기업이 시장의 신뢰를 잃은 적이 한두 번이 아니다. 기업은 숫자로 표현하는 부분에 대해서는 어느 한 가지라도 불투명해서는 안 된다. 있는 것은 있는 그대로 보고, 예측 가능한 것은 보수적으로 보는 습관을 갖는 것이 좋다. 이런 방침이 잘 어우러지고 확고해야 숫자로 표현되는 경영의 성과가 회사 내부와 시장에서 신뢰를 얻을 수 있다.

'마른 수건 또 짠다'고 회사에 득이 되지 않는다

불황기일수록 기업경영진은 비용 절감이 가능한 곳을 끊임없이 찾아내려고 노력할 것이다. 이런 저런 비용을 조금씩 줄이다 보면 영업에서 발생하는 추가 손실이나 자재 분야에서 발생하는 추가 비용을 어느 정도는 만회할 수 있기 때문이다. 도요타가 '마른 수건도 다시 짜자'라는 구호를 가지고 비용 절감 운동을 했는데, 그것이 성과가 있는 것으로 알려지자 많은 기업들이 불황을 헤쳐나가기 위한 손쉬운 방법으로 비용 쥐어짜기 방식을 활용하려 하고 있다. 비용을 줄이는 것은 인력감출 등 구조조정을 최대한 억제하려는 노력의 하나다. 사람을 내보내거나 사업 규모를 축소 · 폐쇄하는 등의 구조조정은 많은 저항을 불러일으키기 때문에 기업은 이를 항상 마지막 수단으로 남겨둔다. 그래서 비용 절감이 필요할 때 전 사원들에게 이런저런 아이디어를 구하는 운동을 펼친다. 어떤 기업은 회사가 주는 점심 비용을 아예 없애거나 출장비를 대폭 삭감하기도 하고, 해외에 나가는 임원들의 비행기 등급을 비즈니스클래스에서 이코노미클래스로 낮추기도 한다. 가능한 한 줄일 수 있는 데까지 최대한 줄이려 하고 이것도 여의치 않으면 봉급 삭감이라는 카드가 나온다.