타이밍 전략

타이밍 전략

피터 나바로 지음

럭스미디어 / 2009년 2월 / 262쪽 / 16,000원



1. 마스터 사이클리스트 경영자의 전략 및 전술



타이밍이 전부다. 사랑이든, 전쟁이든, 거의 모든 상황에서 타이밍이 가장 중요하다. 특히 경기순환 관리에 있어서는 타이밍이 모든 것을 좌우한다. 마스터 사이클리스트인 존슨앤존슨의 CEO 랄프 라슨을 살펴보자. 그는 주요 경기 선행지표들을 열심히 추적하고, 불황의 도래를 정확히 예상하여 시의적절한 전략을 구사했다. 그의 경영팀은 경쟁사들과는 반대로 생산과 재고를 줄였고, 경쟁사들이 프리미엄 급여를 지급하며 직원을 계속 채용하는 사이에 해고를 단행하여 회사의 규모를 적정 수준으로 유지했다. 현금흐름이 악화되고 차입비용이 치솟는 시점에서 과도한 자본지출 프로그램을 실행하지 않았다. 그 결과 동사의 주가는 2001년 불황을 맞아서도 두 자릿수로 상승했고, 라슨은 2002년 명예롭게 CEO직에서 물러날 수 있었다.

반응적 사이클리스트인 시스코시스템즈의 CEO 존 챔버스를 살펴보자. 그는 경기순환을 읽은 능력이 부족하여 2001년 불황을 예고하는 여러 징조를 읽어내지 못 했다. 또한 그의 경기순환예측 모델에는 다수의 거시경제변수가 결여되어 있었다. 시스코는 2001년 불황에서 옴짝달싹도 하지 못해, 급기야 20억 달러 이상의 재고를 상각하고, 8천 명 이상의 종업원을 해고했는데, 이는 전혀 이상한 일이 아니었다. 존슨앤존슨의 주가가 치솟는 동안 시스코의 주가는 바닥으로 추락했다.

마스터 사이클리스트의 관리영역은 시의적절한 전략 및 전술을 개관하는데 이것은 세계 유수 기업의 최고 전략가들에 의해 그 효과가 입증되었다. 이것은 경기역행적 자본지출, 기업 인수 및 매각 타이밍의 전략적 결정, 핵심인재 선발 기술 및 기타 인적자원관리 전술, 생산 및 재고 관리, 경기순환에 따른 마케팅 및 가격 결정, 경기순환위험의 전술적 회피, 경기순환 위험의 전략적 다각화, 무작위적 충격에서의 이익기회 발견 등 모든 경영과제에 적용된다. 따라서 마스터 사이클리스트의 전략 및 전술들을 세심하게 이해하고 연구하는 경영자는 기업 성과를 획기적으로 향상시킬 수 있다.

이 책에서 우리는 경기순환의 침체 및 확장 국면을 전략적ㆍ전술적으로 관리하여 경쟁우위를 확보하는 방안을 찾기 위해 현실 세계의 귀중한 사례들을 체계적으로 분석할 것이다. 이 사례들을 살펴보면서 한 가지 명확한 사실을 깨닫게 될 것이다. "점진적으로 세계화가 진행되고 경쟁이 치열해지는 경제에서 기업의 성공 및 실패는 경영진의 역량, 즉 경기순환의 전략 및 전술적 의미를 파악하고 그것을 적극 활용하여 경쟁우위를 확보하는 능력에 의해 판가름난다."

2. 경기역행적 자본 지출



불황의 초입에서 과도한 부채를 조달하여 자본 확장 프로그램을 추진하는 것만큼 회사를 궁지로 몰아넣는 처사도 없다. 그와 같이 무리한 자본 확장은 대규모 자금을 필요로 하고 수익이 급격히 떨어지는 위험한 시기에 과도한 부채 자본을 조달하게끔 만든다. "호황장세를 자신의 총명함으로 착각하지 말라"는 월스트리트의 격언이 있다. 호황이 오래 지속되면 자신이 우연찮게 경제적으로 올바른 시점에 올바른 상품을 가지고 올바른 산업에 참여한 개인으로 생각하기보다 업계의 탁월한 수장이라고 착각하는 고위 경영자가 많다. 바로 이런 생각이 큰 문제를 야기한다.

게이트웨이는 1985년 사업을 시작했다. 대학 중퇴자 테드 웨이트는 작은 농가에서 델의 직접유통 사업모델을 바탕으로 주문생산 PC 사업을 시작했다. 그때는 델이 유명세를 타기 훨씬 전이었다. 운 좋게도 PC 호황이 열리던 시기에 웨이트의 사업 모델은 수요자의 요구와 맞아떨어졌고, 게이트웨이는 비약적으로 성장했다. 1992년 10억 달러의 매출을 올렸으며, 1996년 50억 달러의 매출을 올렸다. 1999년 억만장자가 된 웨이트는 자선사업에 전념하기 위해 제프리 웨이첸에게 CEO 자리를 넘겼다.

시카고 MBA 출신 웨이첸은 젊고 공격적인 기업가로서 게이트웨이에 자신의 큰 족적을 남기고 싶어했다. 그는 세계적인 소매유통망제국이라는 원대한 비전을 세우고, 1999년 280개의 소매점에서 출발하여, 약 1년 만에 전국적으로 400여 개의 유통망 네트워크를 구축했다. 그와 더불어 사무용품회사 오피스맥스에 5천만 달러를 투자하여 '점포 내 점포'라는 새로운 형태의 소매점을 700여 개 추가했다. 또한 유럽 및 아시아 지역에서도 공세적으로 유통망을 확장해 나갔다. 하지만 이러한 유통확장 프로젝트는 컴퓨터 업계의 호시절이 막 끝나는 시점에 이루어졌기에 회사의 간접비만 대폭 증대시켰다.

2001년 불황이 닥치자 게이트웨이는 큰 곤경에 빠졌다. 소매점마다 재고가 흘러 넘쳤고, 추락하는 총 이윤은 높은 간접비를 감당하지 못했다. 웨이첸 조차도 "엄청난 재고가 선반에서 썩고 있다"는 사실을 인정하지 않을 수 없었다. 반면 직접유통망을 운영하며 재고에 문제가 없었던 경쟁자 델은 진정한 마스터 사이클리스트답게 게이트웨이의 급소를 찔렀다. 그들은 가격을 인하하여 수요를 자극했고, 게이트웨이의 시장점유율을 크게 잠식했다. 2001년 게이트웨이 주가는 전고점에 비해 80%나 추락했고 종업원의 과반수가 해고되었다.

불황의 초입에서 경기침체를 예견하여 경기역행적으로 자본지출을 감소하는 것은 마스터 사이클리스트의 중요한 방어 전략이다. 이것은 아주 중요한 순간에 풍부한 현금흐름을 제공한다. 진정한 마스터 사이클리스트는 경기역행적으로 불황기에 자본지출을 증대함으로써 시장점유율을 향상시킬 채비를 갖춘다. 그들은 이런 방식을 통해 경기가 회복될 때, 추가적인 생산용량 및 새롭고 혁신적인 제품을 앞세워 공격에 나선다.

3. 싸게 사서 비싸게 파는 마스터 사이클리스트



기업을 인수하는 데에는 여러 가지 전략적 이유가 있다. 인수 대상 기업이 신규 시장을 제공하거나, 보완적인 신기술을 지니고 있거나, 공급망의 핵심 고리이거나, 중요한 특허를 보유하고 있으면 욕심이 생긴다. 또한 가격을 인상하기 위해 퇴출시켜야 할 주요 경쟁자일수도 있다.

하지만 마스터 사이클리스트의 관점에서 보면, 주가가 아주 높을 때 충동적으로 기업을 인수하면 절대 안 된다. 과대평가된 기업의 인수는 장기적인 비용 열위를 초래하기 때문이다. 또한 이자율이 높을 때 과도한 부채를 조달하여 기업을 인수하면 안 된다. 불황의 도래로 수익이 추락할 때 현금흐름 문제에 직면하며, 경우에 따라서는 파산을 맞이하기 때문이다. 마스터 사이클리스트는 항상 경기순환 사이클을 정확하게 이해하여 기업 인수 및 매각 타이밍을 전술적으로 결정해야 한다.

엑소더스는 웹호스팅이라는 틈새시장을 추구했던 회사이다. 1990년 인터넷 사용자의 급격한 증가에 따라 엑소더스는 대기업으로 성장했다. 동사는 미국 웹호스팅시장의 25%를 점령했고, 8개국에 걸쳐 40개 이상의 데이터센터를 운영했다. 하지만 회사 경영진은 마스터 사이클리스트의 경영감각을 전혀 지니지 못했다. 이자율이 정점에 도달한 시점에서 고금리 부채 자본을 조달하여 여러 기업들을 인수했는데, 이는 자살 전략이나 다름없었다. 불황의 도래와 더불어 수익이 급감하자, 막대한 이자 지급액이 동사의 현금흐름을 압박했다. 결국 불가피한 파산절차에 따라 엑소더스의 자산은 다른 회사들의 먹잇감이 되었다.

IDT는 국제 콜백서비스 기술을 개척한 사업자로 유명하다. 동사는 "싸게 사서 비싸게 팔라"는 격언에 따라 몇 차례 기업을 인수하고 매각하며 부를 축적했다. 역발상의 사고를 지닌 창업자 하워드 조나스가 이러한 거래를 절묘하게 연출했다. 그는 2000년 증시 호황의 정점에서 1,500만 주에 달하는 넷투폰 주식을 AT&T에 매각하고 14억 달러의 현금을 챙겼다. 그리고 2001년 불황의 저점에서 과감하게 기업인수에 나섰다. 2001년 2월 전화카드 사업의 최대 경쟁자 PT-1을 2,610만 달러에 매입했는데, 그것은 3개월 전 PT-1이 요구했던 가격의 극히 일부에 불과했다. 또한 6만 명의 고객과 2억 달러의 연매출액을 자랑하는 거대 기업 WGS를 고작 4,250만 달러에 인수했다. 자산가치가 50억 달러에 달하는 회사를 아주 헐값으로 인수한 것이다. 조나스는 회심의 미소를 날리며 다음과 같이 코멘트 했다. "이 거래는 맨해튼 섬을 24달러에 매입한 네덜란드 이민자의 쾌거에 비할 만하다."

4. 인재선별 기술 및 시의적절한 인적자원관리전술



반응적 사이클리스트는 경기확장 막바지 단계에서 고임금을 제시하며 인력을 계속 채용하다가 불황이 닥치면 대규모 해고를 단행한다. 이는 탁월한 인재의 집단 이직을 야기한다. 반면 마스터 사이클리스트는 다양한 도구 및 전술을 활용하여 반응적 사이클리스트의 함정을 피해간다. 불황의 저점에서 노동력은 가장 풍부하고 임금인상압력은 최저에 이른다. 마스터 사이클리스트는 이때 알짜 인재를 선별적으로 채용하여 경쟁사보다 싼 인건비로 활용함으로써 경쟁우위를 확보한다. 또한 경기침체기에 안식휴가 및 강제휴가, 단계적 급여삭감 등 창의적 방안을 통해 고도의 역량을 지닌 인재를 보호하고, 종업원을 스카우트 하여 회사 기밀을 빼내려는 경쟁사의 의도를 저지한다.

이시스 제약회사의 사례는 알짜 인재를 골라 뽑는 가운데 가장 복잡하고 기민한 경우에 해당한다. 2001년 불황에 이르기까지의 오랜 호황기에는 노동공급도 빈약했고, 임금인상 압력도 높았으므로 이시스는 임시직 근로자 및 포스닥(박사후 과정) 학생들을 단기계약직으로 고용했다. 하지만 불황이 덮치고 업계 상황이 크게 악화되었을 때 이시스는 아주 판이한 전략을 사용했다. 그들은 풍부한 인재시장에서 고급인력을 적극적으로 모집했다. 안정적인 임금으로 고도의 역량을 지닌 인재를 정규 직원으로 채용한 것이다. 이런 방식을 통해 이시스는 훌륭한 직원들을 확보하고, 종업원 관계를 돈독하게 다졌으며, 경기회복에 대비하여 충분한 인재기반을 마련하였다.

자일링스는 프로그램 반도체 공급업체이다. 2001년 불황을 맞아 동사 경영진은 해고를 단행하지 않고, 교묘한 전술적 대응을 통해 비용을 삭감하고 귀중한 지적자본, 소위 지식근로자들을 보존했다. 동사는 종업원에게 1년짜리 안식휴가 프로그램을 제공하고, 그들이 학교를 다니거나 비영리기관에서 일할 경우 급여 일부를 지급했다. 또한 단계적 급여삭감제도를 채택하고, 필요한 경우 강제휴가를 실시했다. 이러한 프로그램을 실행한 것은 기술자 한 명을 해고하고 후에 보충하면 대략 25만 달러의 비용이 소요되기 때문이다.

이 같은 전술적 대응은 신입사원을 모집하고 훈련하는 비용을 절감했을 뿐 아니라 경쟁사들이 이들 직원을 채용하여 자일링스의 아이디어 및 프로세서를 도용하는 행위를 효과적으로 막았다. 무엇보다 동사는 방어적 인적자원관리 전술을 통해 불황기 내내 종업원의 사기를 높게 유지하고, 이들이 동료를 잃을지도 모른다는 불안감에 신경 쓰지 않고 제품혁신에 전념하게끔 했다. 결국 자일링스의 전술적 대응조치는 큰 성과를 일구었다. 인건비를 3,500만 달러 이상 절감하고, 2002년 경기 회복과 더불어 세 가지 주요 제품군에서 혁신적인 신제품을 내놓았다. 동사는 신제품을 앞세워 불황기에 해고를 단행하여 경쟁력이 약화되고 제품개발이 뒤졌던 경쟁사들의 시장점유율을 탈취했다.

5. 생산 및 재고 그리고 공급망의 거시관리



불황이 다가올 때 계속 생산을 늘리고 재고를 축적하는 기업은 여러 가지 방식으로 고통을 겪게 마련이다. 직접적으로는 과다한 재고가 유지비용을 증대시키고, 파손 및 도용의 위험을 높이며, 최악의 경우 재고상각이라는 값비싼 대가를 초래한다. 간접적으로는 대규모 재고는 진부하고 유행이 지난 상품을 남기며, 결국 떨이가격으로 처분할 수밖에 없다. 하지만 반응적 사이클리스트의 오류는 이에 한정되지 않는다. 경기회복을 예상하여 생산량을 증가시키거나 재고를 비축하지 못한 기업은 보다 기민한 경쟁자들에게 시장을 빼앗기는 경우가 많기 때문이다.

"사람들은 한 번 부족사태를 겪으면 직관적으로 높게 예측한다. 세일즈맨은 공급부족에 휘말리고 싶지 않으므로 물량을 확실히 확보하기 위해 판매량을 높게 예측한다." 이 이야기는 운영관리에서 나타나는 채찍효과를 적절하게 표현한다. 시스코는 2001년 불황이 닥치기 몇 달 전에 생산 및 재고 관리를 크게 그르치는 바람에 이 같은 문제에 봉착했다. 1990년대 기술주가 호황을 누리던 시절 시스코는 고객의 주문량을 충족하는데 큰 어려움을 겪었다. 고질적인 공급부족으로 인해 고객들은 실제 소요량을 100% 할당받기 위해 필요 이상의 물량을 주문했다. 가공수요가 발생한 것이다.

시간이 지나며 시스코는 실질수요를 충족할 용량을 갖추었지만, 꾸준히 증가하는 가공수요에 맞추어 생산 및 재고를 계속 증가시켰다. CEO 존 챔버스는 후에 이렇게 털어놓았다. "우리는 이만한 정도의 수요를 예측하기 위해 어떠한 모델도 만든 적이 없었다." 시스코의 경영진이 거시경제지표 활용을 명백히 거부하지 않았더라면 2001년 불황의 도래를 예견할 수 있었고, 무엇보다 꾸준히 증가하는 가공수요와 급격히 줄어드는 실제 수요 간의 문제를 간파했을 것이다. 하지만 경영진이 경기 사이클을 이해하지 못한 탓에 시스코는 수십억 달러에 달하는 재고를 상각하게 되었다.

델의 주문조립 시스템은 경제가 약화되거나 불황에 빠질 때마다 경쟁사의 시장을 탈취하는 강력한 무기이다. 그것은 '진부화 우위'를 활용하는 델의 능력과 관련이 있다. 2001년 불황기의 사건을 검토해 보자. 당시 델의 경쟁자들은 소매점에 대량의 재고를 쌓아두는 사업모델을 지녔다. 불황이 닥치자 경쟁사들은 막대한 재고비용을 부담함은 물론, 컴퓨터 제품의 재고가 급속히 진부화되는 문제에 봉착했다. 재고의 진부화 위험에 직면하여 경쟁사들은 구식 기기를 처분하기 위해 가격을 인하해야 했다. 그러는 사이 델은 초경량 주문조립 시스템을 바탕으로 최신 컴퓨터를 유사한 가격으로 제공할 수 있었다. 그 결과 델은 시장점유율을 대폭 확대하여 세계 최대의 컴퓨터제조업체가 되었다. 그와 같은 양적 확장에도 불구하고 델의 견실한 수익성은 그대로 유지되었다.

6. 경기순환 단계별 마케팅 전략



마스터 사이클리스트의 마케팅 및 가격결정 전략ㆍ전술은 경영의 모든 부문에서 경쟁우위를 확보하는데 풍부한 통찰력을 제공한다. 한 가지 효과적인 전술은 불황기에 경기역행적으로 광고를 강화하여 저렴한 광고비 및 시장의 잡음 감소를 이용하는 것이다. 이와 같은 경기역행적 광고는 브랜드 위상을 구축하고 시장점유율을 향상하는 데 아주 효과적이다. 또한 마스터 사이클리스트는 경기순환 사이클에 따라 변하는 고객의 분위기에 맞추어 마케팅 메시지 및 제품 믹스를 전술적으로 변화시킨다.

경영 컨설턴트들이 불황기의 경기역행적 광고가 브랜드를 구축하고 시장점유율을 향상시키는 데 아주 효과적이라고 역설하지만, 놀랍게도 그러한 전략을 따르는 기업은 별로 없다. 이유는 뭘까? 급여 예산과는 달리 광고 예산은 아주 유동적이기 때문이다. 이러한 유동성으로 인해 반응적 사이클리스트는 경기침체기에 광고비를 손쉬운 비용 삭감 항목으로 지목하기 마련이다. 하지만 불황기에 마케팅 예산을 유지하여 시장점유율을 고수하는 비용보다 공격적으로 광고하는 경쟁자에게 빼앗긴 시장점유율을 되찾는 데 소요되는 비용이 훨씬 크다.

척 콘웨이는 전형적인 응급구조대 타입의 CEO이다. 2000년 5월 K마트는 그를 영입하여 기적적인 사업전환을 도모했다. 처음에는 콘웨이가 성공하는 듯했다. 그는 회사를 맡은 지 1년이 채 안된 시점에서 전년 대비 판매율이 증가하고, 회사가 추진력을 얻고 있다고 큰 소리 쳤다. 하지만 실속이 없었다. 최대 경쟁사인 월마트의 판매율은 더욱 빠른 속도로 성장했던 것이다. 2001년 3월의 경기침체로 곤경에 빠진 콘웨이는 월마트에 대항하기 위해 3만 개 품목의 가격 인하를 지시했다. 이러한 가격인하는 경기순환 단계별 가격 전략에 부응하는 것이다. 하지만 그는 가격할인 비용을 메우기 위해 마스터 사이클리스트의 다른 원칙을 위반했다. K마트의 광고비를 대폭 삭감한 것이다.