평평한 세상에서의 경쟁 전략

평평한 세상에서의 경쟁 전략

빅터 펑, 윌리엄 펑, 요람 제리 윈드 지음

럭스미디어 / 2009년 4월 / 296쪽 / 16,000원



편성의 필요성



리앤펑은 세상에서 가장 유명한 브랜드로 의류와 소비재 품목에서 매년 80억 달러 이상을 벌어들이는 다국적 회사이다. 하지만 동사는 단 하나의 공장도 소유하고 있지 않다. 1906년 무역중개회사로 시작한 동사는 네트워크 편성자라는 새로운 역할로 평평한 세상에서 자신을 개혁하고 있다. 동사는 약 40개 국가에서 70개 이상의 조달 사무소들에 의해 관리되는 8,300개 이상의 공급업자들로 이루어진 네트워크를 편성하고 있다. 동사는 네트워크에서 200만 명 이상의 종업원을 간접적으로 유지하고 있지만 0.5% 미만의 종업원만이 리앤펑으로부터 월급을 받고 있다. 이런 슬림한 조직으로 동사는 연간 38% 이상의 자본수익률을 달성하고 있다.

1970년대 더리미티드는 의류 조달을 위해 리앤펑과 손을 잡았다. 공급사슬 주기 단축을 위해 더리미티드는 어떤 주문도 30일 안에 생산되어야 한다는 시간제한을 두었다. 시간을 맞추기 위해 리앤펑은 많은 공장들을 선택하여 동시에 생산을 하였다. 그리고 한 공장에서 생산된 것처럼 보이게 하기 위해 모든 공장에 대한 원재료와 샘플들을 통제하였다. 30일 안에 생산된 제품은 미국까지의 해상운송에 30일이 소요되었고 더리미티드 유통센터에서 15일 정도 머물렀다. 유통센터에서 가격표와 상표를 붙이고 각 상점에 맞게 구색을 갖추는 작업을 해야 했기 때문이다.

공급사슬 프로세스에서 몇 주를 줄이는 것은 시간에 민감한 패션 산업에서 큰 의미를 갖는다. 더리미티드와 리앤펑은 프로세스 단축을 위해 항공편을 이용했고, 유통센터에서 하던 일을 아시아에 있는 공장에서 처리하도록 하였다. 처음에 리앤펑이 아시아의 공장에서 가격표를 붙이는 아이디어를 제안하였을 때 더리미티드의 구매업자들은 걱정이 되었다. “어떻게 공급업자가 소매가격을 미리 알 수 있는가? 이것은 앞으로 더 힘든 계약을 가져오지 않겠는가?” 하지만 더리미티드가 리앤펑의 아이디어를 수용하는 것은 전체 공급사슬을 더 효율적으로 만드는 기회를 제공하였다.

네트워크 편성자는 하나의 제품에 대한 협력을 위해 서로 다른 지역에 있는 여러 공장들을 모아 전체 공급사슬을 설계한다. 네트워크 편성이 없으면 국제적 협력 성과의 상당 부분을 놓치게 되는데 그 이유는 공급사슬이 부분적으로 최적화되기 때문이다. 리앤펑은 가장 순수한 형태의 네트워크 편성이다. 이 기업은 공장도 없고 공장 작업자도 고용하고 있지 않다. 평평한 세상에서는 누군가가 편성의 역할을 해야 한다. 네트워크의 설계자와 관리자의 역할은 종종 간과되었던 새로운 역할이고 새로운 능력이다. 그러나 이는 평평한 세상에서 경쟁하는 데 있어 가장 중요한 능력이다.

1부 초점: 기업과 네트워크



네트워크 편성



네트워크 편성이란 무엇인가? 네트워크 편성을 이해하려면 네트워크 편성이 아닌 것을 고려하는 것이 도움이 된다. 리앤펑이 단 하나의 공장도 소유하지 않는 반면 의류생산업자인 에스켈은 다른 극단에 있다. 이 기업은 면화농장, 섬유를 생산하는 방적 및 직물공장, 그리고 의류공장에 제공되는 실과 천 등 모든 것을 소유하고 있다. 이것은 완전히 수직 통합된 공급사슬이다. 수직 통합된 모델에서는 네트워크 편성에 대한 필요성이 최소가 된다. 반면 공급사슬이 편성 형태로 만들어질수록 사슬은 더 유연해지고 사슬을 관리하기 위해 편성에 더 많은 기술이 필요하다. 빈틈없이 소유한 기업에서 더욱 느슨하게 통제되는 네트워크로 갈수록 네트워크 편성의 필요성은 증가한다.

네트워크 편성자는 고객의 요구를 파악하고 이를 충족시키기 위해 생산 공급사슬을 구축한다. 이것은 공급사슬이 일반적으로 만들어지는 방법과는 정반대이다. 일반적인 공급사슬은 생산라인의 끝에서 기다리는 고객의 손에 어떤 완제품을 전달하기 위해 설계된다. 하지만 네트워크 편성자는 고객으로부터 시작하여 원하는 결과를 얻기 위한 공급사슬을 구축한다. 이러한 접근방법은 요구를 충족시키는 다양한 경로를 제공하는 국제적인 사업 환경에서 더 큰 유연성을 제공해 준다. 수요 위주의 가치 네트워크 출현은 소유권 제약에서 벗어나게 해준다. 고정된 자산의 최적화에 초점을 둔 공급사슬 관리에서 파트너의 네트워크 자산을 사용하여 고객요구에 대한 대응을 최적화하는 데 초점을 둔 네트워크 편성으로의 이동이 일어난다. 고객은 상상하고 제품은 배달된다. 이것은 공급사슬과 고객에 대한 완전히 다른 견해이다.

네트워크 대 네트워크 경쟁



경쟁은 더 이상 기업 대 기업이 아니라 공급사슬 대 공급사슬로 이루어진다. 사슬에 있는 파트너들 모두 가치를 최적화하기 위해 노력하는 같은 팀의 구성원들이다. 다른 사슬이 여러분의 사슬을 압도해 버린다면 여러분 모두는 파산하게 된다. 공급사슬 구성원들이 서로 더 많이 협력할수록 경쟁자와 더 잘 경쟁하게 될 것이다. 축구경기에서 개별 선수들이 자신이 득점을 하려고 경쟁한다면 팀은 더 협동적인 상대팀에게 지게 될 것이다. 평범한 선수들이지만 협동하는 팀이, 최고의 선수들로 이루어졌지만 협동하지 않는 팀보다 항상 우위에 있다. 이는 공급사슬에 있어서도 마찬가지다. 잘 설계되고 잘 조정된 네트워크에서 믿을 수 있는 파트너들의 집단이 사슬의 한 부분에 스타가 있는 팀을 능가한다.

유럽의 한 유통업자는 스리랑카의 한 공장으로부터 의류 주문이 지연되는 것을 불평하였다. 스리랑카의 공장은 우수하다. 문제는 천을 제공하는 한국의 한 공급업자 때문이다. 스리랑카 공장은 사내의 조달부서가 작아 해외에 상주하는 직원이 없다. 원재료가 한국에서 도착하면 검사를 하고 품질이 나빠 천이 거절되거나 교환될 경우 생산 및 선적은 지연된다. 이 지연으로 인해 유통업자는 제품고갈이나 가격할인의 위험에 처하게 된다. 해결책은 네트워크 편성자의 역할을 하는 리앤펑이 스리랑카 공장을 위해 한국에서 천을 검사해 주는 것이다. 이것은 시간과 비용을 절약해 준다. 전체적인 공급사슬을 개선시킴으로써 스리랑카 공장은 거절 제품이 줄고 비용이 더 낮아지게 되었다. 유통업자는 이제 오래 기다리지 않아도 되었다. 전체 공급사슬과 네트워크를 더욱 넓게 보는 것이 전체적인 공습사슬에 엄청난 개선을 가져다 준것이다.

2부 관리: 통제와 권한 위양



전체 사슬에 대한 책임지기



정보와 고객이 만든 컨텐츠의 자유로운 이동으로 특징지어지는 평평한 세상에서는 소비자와 매스컴이 해당 기업보다 먼저 어디선가 일어난 위반에 대해 알게 된다. 2000년 홍콩 기독인 산업위원회는 맥도날드 해피밀에 포함된 장난감이 14세 어린 아이들을 고용한 공장에서 생산되었다고 보고하였다. <홍콩 선데이 모닝포스트>는 이 아이들이 일을 얻기 위해 나이를 속였고, 하루 16시간 일을 하며 3달러 미만을 벌었다고 보도하였다. 당시 맥도날드는 해피밀용 장난감 생산을 홍콩 사이몬 마케팅에 아웃소싱 하였고, 사이몬 마케팅은 다시 홍콩의 시티토이즈에 이를 의뢰하고 있었다.

기사가 발표되었을 때 맥도날드는 기사의 주장을 뒷받침할 만한 증거를 찾지 못했다고 말했지만 그것은 문제가 되지 않았다. 맥도날드가 그 공장의 주인이 아니라는 것도 문제가 되지 않는다. 소비자와 노동단체는 사이몬이나 시티토이즈에 초점을 두지 않는다. 그들은 맥도날드가 전체 사슬에 대해 책임이 있다고 주장한다. 브랜드에 이름이 있는 기업이나 브랜드에 책임이 있는 기업을 책임지는 유통업자가 생산 프로세스의 모든 단계에 대해 책임을 져야 한다는 것이다.

공장에서 사회적이고 환경적인 목표를 철저히 준수하도록 하는 최고의 방법은 생산 프로세스의 모든 단계를 전체적으로 소유하는 하나의 공장으로 유지하는 것이다. 그러나 이것은 분산된 생산의 유연성과 다른 이점들을 희생하도록 한다. 그래서 리앤펑은 이와 다른 모델을 만들었다. 공급업자들에 대한 교육과 철저한 감시를 통해 이들을 통제하는 것이다. 중국 주하이에 있는 한 공급업체 공장의 2층 봉제라인 끝에는 리앤펑 검사자의 방이 있다. 검사자는 매일 그곳에 있으면서 생산 계획이 일정대로 진행되고 제품이 최종 유통업자가 받아들일 만한지를 감시한다. 또한 리앤펑은 작업조건을 감시하고 작업규정이 지켜지고 있는지를 확인하기 위해 규정준수 검사자를 보낸다.

어떤 기업들은 규정을 준수하지 않는 공장과의 거래를 중단하는 쉬운 길을 택하지만 더 신중한 대응은 국제적 표준과 일치시키기 위해 공장 소유주와 협력하는 것이다. 이것이 생존을 위해 수입을 필요로 하는 작업자에 대한 고용을 유지해주는 동시에 작업자가 좋은 작업조건을 갖고 생산 프로세스가 환경에 최소한의 영향을 미치도록 해준다. 조건을 개선시키는 프로세스는 진두지휘할 편성을 필요로 한다. 이것은 윈윈이 될 수 있다. 기업의 사회적 책임의 목표는 효율적인 생산과 어울리지 않는 것이 아니다. 실제로 가장 잘 운영되는 공장은 사회적 그리고 환경적 규정을 더 잘 준수하는 구조와 통제를 필요로 한다. 이것이 평평한 세상의 잠재력이다.

‘작은 존 웨인들’에게 크고 작은 기업을 만들 권한 위양



옛날 미국 서부의 존 웨인은 프론티어에서 카우보이 역할을 했다. 그는 적의 공격에 대항하여 마차를 에워싼 동료 개척자들을 이끌고 큰 소리로 명령을 내리고 적에게 총격을 가한다. 위험한 고립상황에서 그들은 대항한다. 이것이 리앤펑이 작은 존 웨인처럼 고객사업을 운영하는 기업가적 리더를 언급하는 이유이다. 그들은 기회를 찾아 새로운 사업영역으로 마차대열을 이끌고 나가 독립적으로 견뎌낸다. 그들은 네트워크를 구축하고 편성한다. 그리고 현장에서 변화에 재빨리 대응한다. 여기서는 자신의 능력에 의해 생사가 결정된다.

차이는 존 웨인이 마차를 방어할 때 자기 자신의 자원에만 의존한 반면 작은 존 웨인들은 중앙에서 전달되는 탄약과 다른 자원을 공급받을 수 있다는 점이다. 이들은 큰 조직의 재정적 자원과 명성뿐 아니라 중앙집중화된 본부의 지원을 받을 수 있다. 이들은 인적자원, 정보기술, 일일 단위의 회계에 대해서는 생각할 필요가 없다. 대신 이들은 성장 기회를 추구할 자원이 있다. 동시에 고객 가까이에 있어 자기 자신의 사업에만 집중할 수 있다. 이 작은 존 웨인들에 의해 운영되는 리앤펑의 일반적인 단위는 20~50명의 종업원으로 연간 2천~7천만 달러의 매출을 올려 간접비에 300만 달러의 기여를 한다. 리앤펑에는 그러한 부서가 170개가 있다.

작은 존 웨인들은 대기업으로 하여금 조종이 쉽고 탄력적인 자사의 유연한 게릴라 조직을 만들도록 해 준다. 이들은 하나의 큰 기업 내의 기업가처럼 행동한다. 이들을 만듦으로써 많은 큰 조직에서 사용하는 기능적 접근방법 대신 사업적 도전에 초점을 둘 수 있다. 작은 존 웨인들은 참호 속에서 자신을 테스트할 능력을 갖는다. 이들은 작은 기능 영역 대신에 전체 사업을 보는 사고방식을 갖는다. 이것은 기업에서 하나의 폭 넓은 역할을 수행할 큰 준비로 볼 수 있다. 리앤펑 최고경영층의 약 60%는 인수된 기업으로부터 왔는데 이들은 자신의 사업을 어떻게 성공적으로 운영하는지를 이해하는 동시에 기업가 정신과 자신의 일에 대한 자립정신을 갖고 있다.

안정과 갱신 사이의 균형을 위한 3개년 계획 수립



평평한 세상에서 기업들은 그들 부서가 공통 목표를 향해 나아가도록 동기부여할 필요성과 그들의 사업 환경에서 즉각적인 변화에 자유롭게 대응하도록 하는 사이에서 균형을 취할 필요가 있다. 리앤펑의 해결책은 3년마다 갱신되는 도전계획을 만드는 프로세스를 개발하는 것이다. 급속히 변하는 세상에서 5개년 계획은 너무 길고 1년 예산은 너무 짧아 무언가 의미 있는 것을 할 수 없다. 3년이 적당한 기간으로 보인다. 이것은 독립된 부서들로 하여금 그들의 전략과 조직을 갱신하도록 하는 동시에 그들에게 목표를 달성하는 충분한 시간을 준다.

전통적인 증분식 연간목표와 달리 리앤펑의 3개년 계획은 개별적인 사업체들을 이끄는 작은 존 웨인들과 협력하여 설정한 야심찬 도전목표 중심으로 세워진다. 도전목표는 사고의 변화를 필요로 한다. 리앤펑은 유기적 성장을 통해서는 쉽게 달성될 수 없는 두 배의 이윤을 목표로 하였다. 이는 목표를 달성하기 위한 대안들을 탐색하게 만들었고 그 결과 인수 전략이 제시되었다. 1996~1998년의 3개년 계획에서 리앤펑은 인수 전략을 통해 급속하게 성장하였다.

리앤펑의 1999~2001년 계획은 IDS(Intergated Distribution Service) 사업에 대한 변화를 관리하고 새로운 문화를 만드는 일을 다루는 것이었다. 초점은 고객계정과 지역적 관계를 구축하기 위한 운영 탁월성에 주어져 있었다. 그 결과 IDS는 그룹의 유력한 핵심 사업으로 물류를 확립할 수 있었다. 다음 3개년(2002~2004년) 계획은 새로운 경쟁에 맞서 사업을 다시 규정하는 것이었다. 2004년 말 IDS는 사업모델을 근본적으로 변화시켜 다른 기업으로 탈바꿈했다. 그 결과 IDS를 홍콩주식거래소에 상장시키는 목표를 달성하였다. 다음 3개년 계획(2005~2007년)은 IDS가 유통산업 변환에 있어 주도권을 유지하기 위해 더 많은 일을 해야 한다는 것을 인식하는 것이다. 그 결과 2002~2006년 사이 IDS는 20% 이상의 연 평균 성장률을 달성하였고, 중국 120개 도시에서 물류 리더십을 강화하였다

리앤펑의 어느 관리자는 3개년 도전 목표를 3년마다 새로운 조직에서 작업하는 것에 비유한다. 그는 수십 년 동안 같은 기업에서 있었지만 3년마다 새로운 기업에서 일하는 것처럼 느낀다. 사업을 갱신함으로써 기업은 관리자에게 전문적 갱신(professional renewal)을 위한 기회를 제공하며 새로운 도전을 떠맡게 한다. 목표는 중앙에서 정해지지만 이에 도달하는 방법은 현지 관리자의 창조적인 재능에 달려 있다. 고정된 3개년 계획을 사용함으로써 조직은 모두를 같은 페이지에 있게 하지만 사업의 리더들에게는 목표들을 달성하는 데 있어 최고의 융통성을 부여해 준다.

고객 주위로 기업을 구축하기



미국에 기반을 둔 어린이 관련 유통업체인 짐보리에는 12개국 150개 공장에서 의류를 조달하는 200명 이상의 직원들이 있다. 본사는 홍콩에 있고 조달 팀은 필리핀, 인도네시아 그리고 중국에 있다. 그러나 이들 조달 종업원 대부분이 짐보리를 위해 일하는 것은 아니다. 사무실의 짐보리 로고에도 불구하고 그들은 리앤펑을 위해 일한다. 관리자는 짐보리 로고가 들어가 있는 웹사이트에 들어가 주문 상태를 점검할 수 있지만 이 사이트는 리앤펑의 컴퓨터 상에 있다.

짐보리가 2002년 유아에 대한 새로운 고급 브랜드 계획을 세웠을 때 네트워크의 유연성을 분명히 볼 수 있다. 이 아이디어에 대해 짐보리는 우선 리앤펑과 논의를 시작하였다. 리앤펑은 공급업자 네트워크를 활용하여 새로운 라인을 독특하게 하는 좋은 린넨 같은 직물뿐 아니라 수예자수나 빈티지 프린트에 대한 전문기술을 갖춘 공장들을 파악하는 것을 도와주었다. 또한 스타일당 300~500단위의 작은 주문량을 생산할 수 있는 공장들을 찾아주었다. 리앤펑의 광범위한 네트워크는 소비자 수요의 이동을 찾아내거나 패션 이외의 품목을 취급하려는 시도에도 도움을 준다. 예를 들면 리앤펑은 짐보리가 판매하는 어린이 시계와 우산 같은 품목을 조달하는 것을 도와준다.

이처럼 고객의 요구가 변해도 유연한 공급네트워크를 갖는 유연한 조직은 고객의 변화를 충족시키기 위해 자신을 재구성할 수 있다. 평평한 세상에서 공급사슬은 변한다. 완전히 새로운 브랜드와 사업이 착수되면 네트워크는 이에 대응하여 재구성된다. 유일하게 고정된 것은 중심에 있는 고객과의 관계이다. 리앤펑의 경우 고객은 일반적으로 유통업자나 자신의 제품을 최종 소비자에게 판매하는 짐보리와 같은 브랜드 소유주이다. 이러한 관계에서 네트워크 편성자는 최종 소비자뿐 아니라 인접한 고객에게도 신경 쓸 필요가 있다. 네트워크는 현재와 미래 고객들의 잠재적인 필요성 주위로 구축된다. 하나의 공급사슬이 짐보리와 같은 특정한 고객의 필요에 따라 네트워크로부터 만들어진다. 반면 최종소비자들을 위한 고객화에서는 한 최종소비자에게 제품을 배달하기 위해 공급사슬이 설계된다.