전략적 HR 로드맵

전략적 HR 로드맵

랠프 크리스텐슨 지음

리드리드출판 / 2009년 1월 / 336쪽 / 15,000원



당면 과제의 복잡성



비즈니스 리더들은 치열한 경쟁 환경에서 우위에 서려고 필사적인 노력을 하고 있다. 이 과정에서 과거처럼 재정적 술책으로 문제를 해결하려 하거나 상품 디자인, 마케팅 등에만 의존해서는 경쟁에서 유리한 고지에 설 수 없음을 인식한 비즈니스 리더가 늘어나고 있다. 이 말은 기업의 인적 자원과 조직 자원을 관리할 방법을 고심하는 리더가 많아지고 있다는 의미를 담고 있다.

전략적 HR을 자세히 살펴보기 전에 hr(human resources)와 HR(Human Resources)의 차이를 명확히 구분해야 한다. 여기서 대문자 HR은 HR 부서가 수행하는 전략적 인적자원 경영을 의미하고 소문자 hr은 라인부서에서 수행하는 사람관리를 의미한다. HR은 각 조직의 사람관리 업무를 지원할 자원에 대한 투자이다. 따라서 비즈니스 리더가 HR 부서에 투자하는 것은 사람관리 차원에서 기술적 도움이 필요하기 때문이지, 누군가에게 업무와 관련된 사람관리 문제를 위임하기 위함이 아니다.

전술적 인사와 전략적 HR, 둘 다 훌륭히 수행해야 하는 업무지만, 전략적 HR 업무가 기업 전략 수행과 훨씬 직접적으로 연관된다. 전술적 인사는 직원 문제에 관한 기본 관리 방침(예: 복리후생 관리, 보상 관리 등)과 전통적 인사 프로그램(예: 채용, 신입사원 교육 등)으로 이루어진다. HR 부서는 오랫동안 이러한 업무를 수행했고, 이는 대단히 유용한 활동이다. 그러나 전술적 인사업무를 다룰 때는 업무가 잘못됐는지, 불필요한지, 조직이 달성하려고 애쓰는 일에 방해가 되는지 전혀 고려하지 않고 시키는 대로만 수행할 가능성이 매우 높다.

인사전술은 물론 중요하다. 그러나 그것만으로는 조직에 경쟁우위를 제공하지 못할뿐더러 경쟁사와 차별화하지도 못한다. 오늘날 기업은 아웃소싱을 검토하고 인사지원서비스의 역할을 재검토하고 첨단기술을 활용하면서 HR 비용을 절감하려 노력하고 있다. 이러한 노력은 게임에 비유하면 참가비이다. 즉 경기 자격을 갖추는 것이지 남과 달라진 것이 아니다. 시장에서 기업 차별화는 전략적 HR의 미묘한 차이에 달려 있다. 고객 요구를 충족시키기 위한 인재 활용 방안을 중시하는 전략이야말로 비즈니스를 차별화할 수 있다. 일반적으로 효율성은 그런 힘이 없다.

조직의 각 부분에 인사행정을 수행할 기초 역량이 어느 정도 구비되어 있을 때 전략적 HR로의 이행이 가능하다. 전략적 HR 업무는 인재를 통하여 시장에서 승리하는 방법에 관한 것이다. 경쟁에서 이길 수 있는 조직 역량을 갖추기 위해서는 인적, 재무적, 시장, 그리고 기술적 자산 사이의 상호 관계를 보아야 한다. 전략적 HR 업무의 몇 가지 사례를 보자.

- 임원진 토론을 활성화해 비즈니스 전략의 명료성과 적합성을 재검토한다.

- 조직 전반의 보상시스템을 확정해 고객요구를 직원들이 충실히 이행하도록 일관되게 독려한다. - 최신 비즈니스 전략에 기초해 필요한 인재를 재평가하고 능력개발 방안을 기획한다.

- 업무 프로세스 재설계로 최종 고객의 비용을 불필요하게 증대시키는 요소를 제거한다.

- 교육 솔루션을 개발해 비즈니스 전략이 요구하는 조직 능력을 구축한다.

- 고객이 원하는 것을 전달하는 데 방해되는 조직 문화의 제반 요소를 재설계한다.



본질적으로 전략적 HR 업무는 고객 만족도를 증대시키기 위한 비즈니스 전략에 기초한다. HR이 고객 요구를 충족시키는 가장 일반적인 방법은 기업이 고객이 원하는 그 이상의 가치를 제공하기 위한 내부 시스템을 설계할 때일 것이다. 예를 들어 능력 개발 시스템, 교육 시스템, 고객이 원하는 행동을 장려하는 보상 시스템, 고객과의 상호 작용을 향상시키고 고객의 비용을 절감하는 업무 절차들이 이에 해당한다. 이게 바로 전략적 HR이며, 전략을 성공적으로 수행하는 기업 능력이 되어 궁극적으로 최종 고객에게 그 효력을 발휘한다.

변화에 대한 조직의 준비성 평가하기



기업이 HR을 관리 위주에서 전략 위주로 전환하는 과정에서 성과를 올리려면 먼저 기업이 진실로 변화를 수용할 자세가 되었는지 확인해야 한다. 다음 11가지 질문은 HR에 관한 사전지식을 갖추는 데 도움이 될 것이다.

첫째, 조직에서 HR 가치는 어느 정도인가? 둘째, 인사업무가 어떤 식으로 조직의 전략에 동조하고 지원하는가? 셋째, HR이 현 비즈니스 성과에 어떤 영향을 미쳤는가? 넷째, 조직에 HR 계획이 수립되었는가? 누가 HR 계획을 관리하는가? 다섯째, 현장관리자는 인력이나 조직 문제에 도움이 필요할 때 누구에게 의존하나? 여섯째, 직원 옹호와 조직목표 옹호 사이에서 HR은 어떤 태도를 취하는가? 둘 사이에 적절한 균형을 유지하려면 어떻게 해야 하는가? 일곱째, 전략적 HR로 거듭나기 위한 조직의 정치적 준비성은 어떠한가? 여덟째, 변화 지지자는 누구이며, 왜 그런가? 아홉째, 후원자를 어떤 식으로 활용하는가? 열 번째, 비방자는 누구이며, 왜 그런가? 열한 번째, 비방자와 함께 일할 수 있는 방법은?

이상적인 것은 HR 전문가와 현장관리자가 변화에 대한 접근방법을 공통된 시각으로 바라보는 것이다. 하지만 현실적으로 그렇지 않은 경우가 많다. 어떤 조직의 최고경영진이 새로운 접근방법을 인사에 도입하기로 결정한 적이 있다. 그들은 변화에 필요한 것이면 뭐든 하겠다고 말했다. 그러나 그 자리에 적합한 인물을 찾는 과정에서 정치적 압력에 굴복하고 말았다. 정치적으로는 강력한 힘을 가졌지만 HR을 전략적으로 변모시킬 의향도 기술도 없는 후보자를 임명한 것이다. 이처럼 HR의 변화 노력이 HR 리더에 대한 정치적 압력과 타협함으로써 실패로 끝난 사례가 많다. 때로는 HR 리더가 변화의 필요성을 인식하고 있다 해도 최고경영자가 변화를 막는 장애물이 되는 경우도 있다.

HR 리더 가운데는 인내심을 갖고 라인 리더들과 일하면서 변화가 비즈니스 성과에 얼마나 크게 영향을 미치는지를 깨닫도록 도우는 사람들이 있다. 반면 현 최고경영자가 원하는 것이 자신들이 추구하는 것과 다르다는 사실을 깨닫고 스스로 회사를 그만두고 나와서 자신의 제안을 수용할 준비가 된 기업을 찾아나서는 HR 리더도 있다. HR의 변화는 HR 리더 혼자 결정하고 추진하기는 쉽지 않다. 인사 분야에 변혁을 일으키려면 HR 리더와 주변 사람들이 같은 시각으로 함께 노력해야 한다. 현장의 경영진이 전략적 HR에 더는 중점을 두지 않겠다고 하면 어떤 성과도 기대할 수 없다.

HR 최고책임자의 역할을 조직 아키텍트로 이해하기



HR 최고책임자는 조직 아키텍트 역할을 수행한다는 점에서 다른 직무 리더들과 큰 차이가 있다. 그렇다면 조직 아키텍트는 무슨 일을 하는가? 조직이나 인재와 관련된 모든 업무 수행에 필요한 개념과 정치 기반을 마련하는 역할을 한다. 이는 단순한 HR 프로젝트를 실행하는 전문기술자의 역할보다 고차원적이다. HR 최고책임자는 조직의 직무 전반을 살피고 조직의 요구를 관찰해 그러한 요구 해결에 필요한 리더십을 발휘해야 한다. 심지어 전통적인 인사업무 영역 밖의 일까지도 말이다. 조직 아키텍트로서 HR 최고책임자가 지녀야 하는 고유한 능력 가운데 하나는 조직적, 개념적, 문화적 경계선에서, 그리고 그 경계선을 오가며 업무를 수행하는 능력이다. 따라서 HR 최고책임자는 다양한 요소의 상호 연관성을 인식하고 이를 바탕으로 인적 요소뿐 아니라 전체 시스템을 살려야 한다. 게다가 이러한 비인적자원 문제에 솔루션을 제공하려면 전체 조직 업무를 훤히 꿰뚫고 있어야 한다.

고전적 HR 영역 밖의 역할을 수행하면서 전체 시스템의 요구를 식별하는 HR 아키텍트의 사례를 살펴보자. 홀마크의 HR 최고책임자는 자사의 비즈니스 모델을 다시 검토해야 한다는 점을 인식했다. 현 비즈니스 모델이 다양한 비즈니스 환경에 잘 맞지 않았기 때문에 취약점을 보완해야 했다. 그래서 무엇이 필요한지를 확인했고 변화의 필요성을 이해하기 위한 개념체계를 경영진에게 제공했다. 이에 경영진은 비즈니스 모델을 변화시키기 위한 노력을 선도하겠다는 의사를 표명했다. HR 최고책임자는 이런 노력을 지원할 자원들을 확인했고 컨설턴트를 재검토하고 선별하는 과정을 도왔다. 물론 이러한 일련의 일을 책임지고 관리하는 것은 경영진의 몫이었다. 이 사례는 조직 아키텍트가 당면 문제에 얼마나 깊숙이 관여해야 하고 얼마나 구체적으로 다루어야 할지 판단하기가 어렵다는 사실을 보여준다.

한편 전략적 HR 리더는 다른 라인 리더들이 간과하기 쉬운 조직 요구를 포괄적으로 인식해서 관찰 결과와 이를 해결할 책임을 현장 관리자에게 빨리 이전해야 한다. 그렇지 않으면 변화 노력이 HR의 일로만 인식되어 변화를 달성할 수 없게 된다. 게다가 책임이 HR에게 있으면 현장관리자가 중대한 결정을 뒤로 미루는 일이 생긴다. 그러나 책임주체가 이전된 후에 라인 리더가 정치적 상황이나 다양한 압력 때문에 HR 리더의 의지와 달리 필요한 결정을 내리지 않을 수 있다. 직접적 통제가 아니라 영향력을 통해 변화를 선도하는 일은 분명 타협이 필요하다.

인적, 조직적 전략 창출하기



HR 계획은 비즈니스 계획의 일부로서 전략 달성을 용이하게 하고 고객을 만족시켜 제품이나 서비스를 구매하게 하는 일에 핵심이 되는 인력과 조직 문제를 명료화하는 작업이다. 따라서 HR 계획은 주어진 기간에 누가 무엇을 할지 명확히 기술되어야 한다. 조직에 명료하고 실행 가능한 전략이 없다면 전략적 HR 또한 있을 수 없다. 그러나 명료한 비즈니스 전략이 없는 조직이 HR 리더에게는 기회가 될 수 있다. 자신의 가치를 입증할 수 있고, 더 정확하고, 더 효과적이고, 고객에 더 초점을 맞춘 전략을 수립하기 위해 CEO와 수석 리더십 팀과 토론을 할 수 있기 때문이다.

그렇다면 HR 계획은 어떤 식으로 개발되는가? HR 계획을 개발하는 데 활용하는 매트릭스를 한 번 만들어보자. 먼저 매트릭스의 상단 가로줄에 조직이 추구하는 구체적인 시장 전략을 기입하라.(예: 비즈니스 플랫폼 확장, 비용 절감, 유통망 확보, 제품 향상 등) 그런 다음 각각의 전략적 방침이 다섯 가지 인사과정 및 다양성과 어떤 연관성이 있는지 기술하라. 다섯 가지 인사과정이란 인력계획, 학습개발, 조직개발, 성과관리, 직원관계를 말한다. 전체 매트릭스를 다 채우면 가로줄은 조직개발이나 학습개발 같은 인사직무에 관한 기업의 계획을 나타낸다. 세로줄은 비즈니스 계획의 구체적 측면을 지원하기 위해 인사 관점에서 해야 할 모든 일을 나타낸다. 결국 완성된 매트릭스 도표는 비즈니스 계획을 지원하기 위해 착수해야 할 모든 노력을 나타낸다.

비즈니스 계획에는 인수합병을 통해 새로운 비즈니스 라인으로의 전환 필요성이 포함될 수 있다. 이런 전략을 토대로 HR 계획을 수립한다면 전략적 HR은 이러한 비즈니스 계획과 어떤 연관성이 있는지 인력계획의 관점에서 살펴보면 다음과 같다. "합병으로 인해 새로운 비즈니스 라인으로 전환해야 할 때 리더들은 일반적으로 기존의 핵심 비즈니스에서 필요했던 것과 다른 새로운 스킬과 전문지식을 갖추어야 한다. 이 때문에 비즈니스 전략은 새로운 스킬을 갖춘 리더들을 모집하고 통합하고 보유할 필요성이 높아진다. 또한 새로 합병된 기업을 흡수함에 따라 중복되는 일을 제거하기 위해 미래계획은 인력계획에도 상당한 영향을 미친다."

완성된 매트릭스는 십중팔구 조직이 할 수 있는 것보다 많은 양의 일을 제안한다. 이 때문에 달성 목표로 삼아야 하는 제안이 어느 것인지 우선순위를 매기는 일이 중요하다. 또한 HR 계획을 이해하기 쉽고 의사소통이 용이한 포맷으로 구축하는 일도 중요하다. 조직의 HR 계획이 구축되면 HR 부서는 HR 계획을 지원하기 위해 무엇을 해야 할지 부서 자체의 비즈니스 계획을 수립할 수 있다.

인력계획과 스태핑 프로세스 전략적으로 분석하기



인력계획은 HR 계획과 비즈니스 계획의 구성 요소로서 다음과 같은 특징이 있다. "① 비즈니스 성공에 필요한 인원수와 스킬을 명확히 파악하는 것이다. ② 비즈니스 전략과 HR 비즈니스 동인(drivers)에 기초한다. ③ 현 인력을 미래 인력으로 전환하는 계획을 확립한다. ④ 총체적인 비즈니스 계획에 통합된 하나의 요소이다. 그렇다면 필요한 인재를 더 쉽게 계획하고 확보할 수 있는 인력계획 구조는 무엇인가?" 이와 관련 필자가 만든 인력계획 구조는 다음 5단계로 구성되어 있다.

1단계: 비즈니스 전략과 핵심역량. 이 단계에서 리더는 전략과 그 전략으로 고객의 실제 요구를 해결할 방법을 명확하게 이해해야 한다. 비즈니스 전략이 명확하지 않으면 인력계획은 무의미할 뿐 아니라 해결책보다 문제를 더 많이 일으킨다. 2단계: 인력 동인. 비즈니스 전략을 명료화하고 이를 인력계획의 출발점으로 인식할 때 HR과 라인 리더들은 인력 동인을 식별할 수 있게 된다. 인력 동인이 인력변화를 주도하는 전략과 연관되기 때문이다. 인력 동인으로는 기술, 시장 희소성, 개인별 생산성 향상 목표, 업무 또는 조직 설계, 예산 등이 있다.

3단계: 인력계획. 무엇보다 인력계획은 전략적 요구에 적합한 인력을 선별하고 관리할 수 있게 설계되어야 한다. 또한 전략적 요구에 대한 현 인력의 적합성 여부를 정확히 판단할 효과적인 도구가 되어야 한다. 일단 변화 동인을 식별하고 나면 리더는 그러한 동인이 인력 요건에 미치는 영향을 분석해야 한다. 이때 성급하게 인원수부터 따지는 것이 아니라 제일 먼저 필요한 스킬과 지식 그리고 직원 특성 등이 어떻게 달라지는지부터 이해해야 한다. 직원의 스킬, 지식, 특성은 정량화하기 어렵기 때문에 일반적으로 직무로 설계되어야 한다. 직무시스템이 실제 기술, 지식, 특성을 제대로 반영한다고 가정하면 궁극적으로 인력계획은 직무와 직군으로 조직화되는 것이 정상이다.

4단계: 내부 배치 및 개발과 외부 스태핑. 질 높은 인력개발 계획은 인재가 추가로 필요한 곳이 어디인지, 그런 인재는 또 어디서 확보할지를 포함한다. 이러한 인재의 필요성 때문에 효과적인 스태핑 계획을 개발해야 한다. 인재는 기업 내부에서 조달할 수도 있고 외부에서 조달할 수도 있다. 비즈니스 전략에서 인재가 차지하는 역할이 크면 클수록 스태핑에 관심과 자원이 많이 집중되어야 한다.

5단계: 인력 전환 계획. 이 단계에서는 개인과 기업 가치를 집중 검토하고 정확히 규정해야 한다. 또한 리더는 비즈니스 운영에 관한 결정에 책임을 져야 한다. 기업은 직원 가운데 더 이상 필요없는 스킬을 지닌 직원이 있음을 깨달았을 때 다양한 전환 결정을 고려해야 한다. 인력계획을 구축할 때 리더의 잠재의식에는 많은 생각이 교차한다. 한편으로는 가장 효과적인 인력을 구축하고 싶으면서도, 다른 한편으로 '우리 기업에 일시해고는 없다'와 같은 가치관을 고수해야 한다는 압박을 받는다. 이 때문에 리더들은 인력계획의 목적에 심각한 혼란을 야기하기도 하지만, 결국 필요한 일을 하기에는 능력이 부족한 인력은 어떤 형태로든 정리하게 된다.

조직개발을 전략적으로 분석하기



조직개발 부서는 조직개발을 정의할 때 비즈니스는 물론 궁극적으로 고객 욕구와 명확하게 연계시킬 확고할 방법에 기초해야 한다. 다음은 전략적 조직개발 업무를 계획할 때 도움이 될 만한 조언들이다. "조직개발은 전략 이행에 필요한 조직 역량 창출 또는 강화를 위해 최선을 다하는 모든 일을 뜻한다." "리더십 개발과 팀 구축 등도 조직을 개발하는 일이지만 조직개발 업무 전체를 대표하지는 못한다." "전략적 조직개발 업무의 핵심은 주로 조직 시스템 설계에 중점을 두는데, 환경평가ㆍ전략적 계획ㆍ전술적 계획ㆍ업무 흐름/프로세스 설계ㆍ지배구조/문화ㆍ통제 시스템 등이 포함된다. 이러한 시스템은 조직 경계선을 넘나들며 작용한다. 이 때문에 조직개발 종사자들은 여러 사업부를 두루 살피면서 조직이 시장에서 성공할 수 있게 시스템이 어떤 식으로 돕는지 혹은 방해하는지 파악해야 한다.