Workforce Scorecard : 전략적 인력 경영을 위한 인력 성과표

Workforce Scorecard : 전략적 인력 경영을 위한 인력 성과표

마크 휴슬리드 외 2인 지음

비즈니스북스 / 2008년 11월 / 463쪽 / 28,000원



제1장 인력 측정과 관리를 위한 세 가지 도전 과제

무형 자산과 이와 관련된 조직자본의 가치가 점점 중요해지고 있는 오늘날의 경쟁 사회에서 회사의 일부 인력은 주요한 전략적 자산으로서 잠재력을 갖게 된다. 하지만 전략적 잠재력을 실현하는 데 필요한 인력과 관리 시스템은 과거와는 전적으로 다른 사고와 행동을 요구한다. 이것은 CEO와 경영자들에게 효과적인 인력 관리의 의미에 대해, 그리고 전사적 차원에서 인력 성과를 어떻게 측정할 것인가에 대해 전혀 새로운 사고를 하도록 요구한다.

인력 관리에 관한 전통적인 접근법과 새로운 접근법의 실현되지 않은 잠재력 사이의 괴리는 인력 측정과 관리를 위한 세 가지 도전 과제를 제시한다. 첫째, 관점의 과제(차별화의 중요성)이다. 이는 회사 전략 수준에서의 차별화 논리와 인력 관리에 있어서 동질화하려는 경향 사이의 전통적인 단절을 의미한다. 요컨대 모든 직원이 동일한 취급을 받는 천편일률적인 인력전략에서 벗어나 각각의 회사가 고유의 사업 요구에 세밀하게 맞추어진 자기만의 인력전략으로 변화해야 한다는 것이다. 이를 위해 HR과 인력 관리 시스템은 전략적 공헌을 하는 직원과 직무 중심으로 차별화되어야 하며, 인력 성과 역시 A급 성과자와 C급 성과자 간에 차별화되어야 한다.

둘째, 지표의 과제(전략 실행과의 관계)이다. 관리자들은 회사 성과에 대한 전략적 가치나 공헌도를 생각할 때 대부분 매출 대비 인건비 비율, 간접비 대비 교육훈련비 비율 등과 같은 지표를 찾는 경향이 있다. 그러나 이런 종류의 측정지표를 갖고는 인력 자산 가치의 표면조차 측정할 수 없다. 인력 성과를 측정하는 지표는 인력과 회사 재무성과 사이의 간접적 가시선(line of sight)을 반영할 수 있어야 한다. 그리고 올바른 인력 성과 측정 지표는 회사의 전략 실행과 관련된 인력의 전략적 역할로부터 도출되어야 한다.

셋째, 실행의 과제(인력 성과에 대한 책임)이다. 효과적인 실행이란 인력 성과 측정지표를 일상의 관리적 의사결정에 활용될 수 있도록 내부에 정착시킴으로써 전략적 인력 성과를 관리적인 의사결정의 핵심 요소로 만드는 방식을 의미한다. 이것은 경영진, 일선 관리자, HR 관리자가 각각 명확한 사업 전략, 전략과 관련된 인력전략, 전략 실행을 지원하기 위한 HR 전략 및 HR 부문 운영계획 등을 개발해야 한다는 것을 의미한다.

제1부 도전 과제 I : 관점 바꾸기



제2장 인력전략을 차별화하라

인력 차별화에는 인력전략 내용 차별화와 인력전략 실행 차별화가 있다. 인력내용 차별화는 일반적인 베스트 프랙티스, 핵심 인력의 차별화, 전략적 인력 맞춤화의 세 단계로 이루어진다.

첫째, 베스트 프랙티스. 인력을 전략 실행을 견인할 전략적 자산으로 전환하는데 있어 기본 토대가 되는 것은 인력관리에 대한 접근법을 구성하는 HR 정책과 제도의 총합이다. 인적자원관리 시스템을 개발하는 데 있어 중요한 여러 목표들(예: 관리 효율성, 법규 준수, 인력 성과)이 있지만, 전략 실행을 견인하는 데 필수적으로 요구되는 것은 인력 성과이다. 이를 베스트 프랙티스라고 하는데, 임금과 관련된 베스트 프랙티스의 대표적 사례는 성과 수준과 임금을 연계하는 것이다.

둘째, 핵심 인력의 차별화. 핵심 인력을 차별화하려는 회사들은 인력전략의 모든 요소를 회사 전체를 총괄하는 주요 사업 전략에 맞춘다. 그 결과 이런 회사들의 핵심 인력전략은 회사 내부의 동질성 또는 일관성을 강하게 드러낸다. 이는 조직이 인력 시스템의 초점을 목표를 달성하기 위해 필요한 업무 기술, 역량, 행동 등으로 구성된 하나의 핵심 조합에 맞추어야 하는 것을 의미한다. 예를 들어 회사의 전략적 선택이 운영상의 비용 탁월성이라면 여기에 맞는 핵심인력의 사고방식은 프로세스와의 일체감, 낭비 및 비용 발생 방지 등이 될 것이다.

셋째, 전략적 인력 맞춤화. 전략적 인력 맞춤화는 특정한 전사 전략에 대해 오직 한 가지의 동질적인 인력전략이 존재하는 것이 아니라 인력전략이 회사의 전략적 성과 동인들 전반에 걸쳐 차별화되는 것을 의미한다. 전략적 인력 맞춤화는 대량 맞춤 생산 개념과 유사하다. 즉 고객이 원하는 것을 정확히 공급해 주는 것이다. 여기서 고객은 한 개 이상의 전략적 성과 동인(예: 비용절감, 고객 만족)에 대해 책임을 지고 있는 일선 관리자가 된다.

인력전략 실행에 있어서도 높은 수준의 차별화가 필요하다. 인력전략 실행을 차별화하는 첫 단계는 조직 내의 일부 직책과 역할이 다른 직책과 역할에 비해 전략 실행에 있어 보다 큰 영향력을 가진다는 사실을 인식하고 그것을 수용하는 것이다. 필자들은 이런 직책을 A급 직책이라 부른다. 직책에 따른 차별화 못지않게 중요한 것이 직원의 실제 및 잠재적 성과에 대한 차별화이다. A급 플레이어는 전략의 성공에 차등적인 기여를 하기 때문에 조직은 당연히 그들이 누구인지 확인하여 개발하고 동기 부여를 통해 차등적인 투자를 감행해야 한다. 궁극적인 목표는 모든 A급 직책을 A급 플레이어가 담당하는 조직을 만드는 것이다. 그리고 C급 플레이어를 A급 직책에서 제거하는 것이다. 예를 들어 한 유명 제조업체는 엔지니어링 그룹을 A급 직책으로 규명하고 이런 직책들을 위한 역량 강화 모델에 투자를 강화했다. 이런 노력을 통해 이 회사는 R&D의 생산성을 향상시키는 동시에 엔지니어링 부서 인원을 효과적으로 감축할 수 있었다.

제2부 도전 과제 II : 올바른 인력 지표 개발하기



제3장 올바른 인력 성과표를 구축하라

인력 성과표의 핵심 요소는 다음과 같다. 첫째, 인력 성과. "인력이 사업의 핵심적인 전략 목표를 달성했는가?"를 보는 것이다. 인력 측정은 전략적 목표의 성취를 향해 구체적인 진보를 이루어 나가고 있는지 여부에 초점을 맞추어야 한다. 둘째, 리더십 및 인력 행동. "인력이 핵심적인 전략 목표를 달성할 수 있도록 일관되게 행동하고 있는가?"를 보는 것이다. 인력 행동은 인력에게 실제로 요구되는 바람직한 행동이 어떤 것인지 명확히 해주어야 한다.

셋째, 인력 역량. 필요한 인력 행동 및 인력 성과를 산출해 내기 위해서는 그에 필요한 역량을 갖추어야 한다. 이 범주에서 다루어야 할 핵심 질문은 "인력(특히 A급 직책의 인력)이 전략 실행에 필요한 업무 기술을 갖추고 있는가?"이다. 넷째, 인력 사고방식과 문화. 모든 조직은 고유한 문화와 사고방식을 가지고 있다. 이와 관련된 핵심 질문은 "인력이 전략을 이해하고 수용하는가? 회사는 전략 실행을 지원하기 위해 필요한 문화와 사고방식을 가지고 있는가?"이다. 단순히 문화를 측정하는 것은 중요하지 않다. 중요한 것은 문화가 회사 전략을 지원하는지 여부를 측정하는 것이다.

다음은 가상 회사 빅 파마(다국적 제약회사)의 사례이다. 빅 파마는 자체 분석을 통해 인력 성과가 다음 네 가지(리더십의 질, 조직 내에서 지식이 효과적이고 자유롭게 공유되는 정도, 팀이 강한 응집력을 갖고 효과적으로 협력하는 정도, 고성과 직원을 유지하고 저성과 직원을 퇴출하는 정도) 요소를 반영하고 있다는 것을 알았다. 빅 파마는 각 영역의 성과를 반영하기 위해 다음과 같은 항목지수를 사용하기로 하였다.

① 리더십 프로파일 지수: 검증된 360도 리더십(직급에 관계없이 상하좌우로 리더십을 발휘하는 정도) 설문조사를 기반으로 한 가중 평균점수를 반영. ② 지식 공유 지수: 검증된 지식 공유 척도를 기반으로 한 가중 평균 점수를 반영 ③ 팀 성과 지수: 검증된 360도 성과 평가 도구를 토대로 한 가중 평균 점수를 반영 ④ A급 플레이어 유지 비율 및 C급 플레이어 퇴출 비율: 성과 저조자의 퇴사율은 높이고 고성과자의 퇴사율은 낮추는 방식으로 이직률 관리.

빅 파마는 또한 직원 역량이 신제품 개발 프로세스, 판매, 생산 등에 많은 영향을 미친다는 사실을 확인하고, 다음과 같은 측정지표를 사용하였다. ① 전체 A급 플레이어의 비율 ② A급 잠재력을 가진 B급 플레이어의 비율 ③ A급 플레이어에게 투자한 교육 훈련 및 개발 예산의 비율 ④ A급 플레이어에 대한 위험 감수 성과급 비율 ⑤ 업무 기술 점검 등급 ⑥ 신제품 테스트 점수 ⑦ 360도 잠재력 평가 도구에 의한 벤치 요원(우수한 잠재적 리더 후보) 평점

인력 사고방식과 협력적인 문화 또한 성공적인 전략 실행을 위한 선결과제이다. 빅 파마는 이 분야에 대한 진행 과정을 추적하기 위해 다음과 같은 측정지표를 개발하였다. ① 빅 파마의 전사 전략 및 그 전략이 자신의 직무에서 의미하는 바를 명확히 이해하고 있는 인력의 비율. ② 빅 파마의 전략에 명확히 초점을 맞추고 있는 인력의 비율. ③ 빅 파마의 전략을 실행하는 데 필요한 업무 기술을 갖추고 있는 인력의 비율. ④ 빅 파마의 문화가 전략을 실행하는 데 협력적이라고 생각하는 인력의 비율.

이처럼 인력 성과표는 빅 파마 경영진이 전략 실행과 관련된 도전 과제를 해결하는 데 유용한 도구가 되었다. 경영진은 가치 창출 프로세스 내에서 핵심 직책(A급 직책)이 차지하는 중요성을 부각시키는 동시에 R&D, 생산, 판매 부문의 성과 없이는 회사 성과도 있을 수 없다는 점을 명확히 할 수 있었다. 한 마디로 말해 인력 성과표는 경영진에게 전략 실행 프로세스를 설명할 도구를 제공한 것이다. 또한 경영진은 인력과 관련된 의사결정의 질을 향상시킬 수 있게 되었다. 빅 파마에서는 비생산적인 역할에 있어서는 인재가 넘쳐났지만, 일부 중요한 역할에서는 인재가 부족한 현상이 빚어져 왔다. 하지만 인력 성과표를 개발함으로써 이러한 인력 개발 자원 할당 문제를 바로잡을 수 있게 되었다.

제4장 인력 성과표와 HR 성과표를 연계하라

인력 성과표를 통해 성과를 도출한다는 것은 회사의 전략적 목표와 목표치가 이를 달성하도록 설계된 특정한 인적자원관리 시스템이나 HR 성과표에 단계적으로 적용되어야 함을 의미한다. 효과적인 인력 성과표를 개발하기 위해 회사의 전략을 먼저 숙지하고 이해해야 하는 것처럼, 효과적인 HR 성과표를 구축하려면 먼저 회사의 인력전략을 이해해야 한다. 인력 성과표는 고위 관리자들이 사업성과를 창출하기 위해 집중해야 할 핵심 인력의 최종성과에 초점을 맞추는 반면, HR 성과표는 인력 성과표에 포함된 각 요소들을 다음과 같은 질문을 통해 세분화하려는 목적을 갖고 있다. "성공적인 전략 실행 능력을 갖춘 인재 육성을 위해서는 어떤 유형의 인적자원 관리 시스템이 필요한가?"

HR 성과표는 다섯 가지 핵심요소를 구성된다. 첫째, 인력 성과. "우리는 인력 성과표상의 핵심 요소 각각에 대해 올바른 성과를 산출하고 있는가?" 둘째, 올바른 HR 부문 비용 및 인력 비용. "단순히 HR 부문만이 아닌 인력에 대한 총 투자가 적정한가?" 셋째, 올바른 HR 정렬 유형 "HR 제도들이 사업 전략과 정렬되어 있는가? 직책 전반에 걸쳐 적절한 차별화가 이루어지고 있는가?" 넷째, 올바른 HR 제도 "사업전반에 걸쳐 전략적으로 정렬된 세계적 수준의 인적자원 관리 시스템과 제도를 설계하여 그것을 실행하고 있는가?" 다섯째, 올바른 HR 전문가. "HR 전문가들은 세계적인 수준의 인적자원관리 시스템을 설계하고 실행하는 데 올바른 업무 기술을 갖추고 있는가?"

빅 파마의 예를 들어 HR 성과표를 어떻게 설계하고 실행하는지를 살펴보자. 빅 파마가 경쟁력을 유지하려면 R&D 사이클 타임을 단축해야 하는데, 현재 경제 환경에서 인력 비용을 억제해야 하는 과제도 함께 안고 있다. 그래서 경영진은 회사의 핵심 목표에 인력을 집중시켜야 할 필요성을 깨닫게 되었다. 그들은 목표를 달성하기 위해 빅 파마의 모든 A급 직책에 대해 인력성과표의 네 가지 요소 각각에 대한 목표 달성도를 보여주는 지수를 개발하였다. 동사가 개발한 지수는 ① R&D 성과 지수. ② 생산성과 지수. ③ 판매 성과 지수 등이 있다.

회사는 측정지표를 통해 관리자들이 A급 고객을 위해 A급 직책의 A급 플레이어에게 집중적인 투자를 할 수 있도록 독려해야 한다. 빅 파마의 입장에서 이것은 높은 잠재력을 지닌 직원에게 투자한 교육 훈련 및 개발 예산의 비율을 측정해야 한다는 것을 의미한다. 그래서 다음과 같은 인력 지표를 취합하기 시작했다. <① A급 플레이어 채용 비용 ② 신규 채용자의 역량 확보를 위한 총 비용 ③ A급 직책에 투자한 모집 및 채용 예산의 비율 ④ HR 서비스 품질 지수 ⑤ 효과적인 셀프서비스로 전환된 HR 활동의 비율> 또한 빅 파마는 올바른 HR 정책 및 제도를 구축하는 것과 이들 각각이 회사의 전략과 정렬되어 내부적인 일관성을 유지하며 조화롭게 운영되도록 하는 것은 별개의 문제라는 것을 잘 인식하고 있었다. 그래서 일선 관리자와 HR 관리자로부터 취합한 데이터를 기반으로 내부 및 외부 정렬 지수를 개발하였다. 이 지수는 각 인력이 구체적인 전략 목표를 달성하기 위해 필요한 업무 기술, 동기 부여, 업무 환경 등을 어느 정도 갖추고 있는지를 반영하도록 설계되었다.

전략의 효과적인 실행 여부는 올바른 HR 정책 및 제도로 이루어진 시스템을 회사 내에 성공적으로 정착시킬 수 있는지에 달려 있다. 빅 파마는 사업에서 요구되는 사항을 면밀히 분석한 후 이를 토대로 A급 직무에 대한 인력 정렬을 중심으로 전략적 선택에 우선순위를 매겼다. 그리고 이 목표들을 '① 검증된 선발 도구를 활용하여 고용한 인력의 비율 ② 성과 개발 계획을 가진 관리자의 비율 ③ A급 플레이어와 C급 플레이어 간의 임금 차별화 비율 ④ 검증된 역량 모델의 적용 비율' 같은 측정 지표로 구체화시켰다.

마지막으로 역량과 능력을 갖춘 HR 전문팀 없이는 효과적인 인적자원관리 시스템을 설계하고 실행한다는 것은 불가능하다. 빅 파마의 HR 담당 임원진은 모든 구성원이 보유해야 할 최소한의 지식수준이 있다는 것과 동시에 회사의 지속 성장을 위해서는 다양한 분야의 전문가들이 절대적으로 필요하다는 확신을 갖게 되었다. 빅 파마는 HR 관리자의 역량을 평가하기 위해 '① 검증된 역량 평가 도구를 활용한 HR 관리자 평가 ② HR 리더십 대체 인력의 준비도' 같은 지표들을 개발하였다.

제5장 인력 성과표 데이터를 취합하고 해석하라

다음은 일선 관리자와 HR 전문가가 인력 성과표 개발에 착수할 때 염두에 두어야 할 다섯 가지 핵심 원칙이다. 원칙 1. 지표는 중요한 전략적 질문에 답을 주어야 한다. 지표를 선정할 때는 "인력이 전략 실행의 성공에 어떻게 기여하고 있는가?"라는 질문에 초점을 맞추어야 한다. 여기서 성공적인 전략 실행이라는 것이 다수의 성과 동인들의 결합된 영향력을 의미하는 것이라면 인력 성과 지표는 CEO와 경영진에게 그러한 성과 동인들과 관련된 인적 자본 영역에 대해 정확하고 의미 있는 개요를 제시해 줄 수 있어야 한다.

원칙 2. 실행가능성과 유효성 간의 상충관계에 유의하라. 실행하기 가장 쉬운 인력 지표 솔루션은 다른 회사의 벤치마크 데이터를 참고하는 것이다. 이것은 조직의 성과를 객관적인 근거에 기반 하여 다른 회사와 비교할 수 있다는 점에서 가치를 느끼게 한다. 하지만 이런 지표는 벤치마킹 비교 대상인 다른 회사들과 완전히 동일한 전략을 추구하지 않는 한 전략적으로 유효하지 않다. 원칙 3. 지표들 간의 관계를 고려하라. 인력을 차별화하는 핵심 요소는 회사의 전략을 독특한 방식으로 견인하는 인과관계 네트워크이다. 그러므로 회사는 먼저 회사 특유의 상황에서 인력이 가치 창출 프로세스에 어떤 식으로 기여하는지 충분히 이해한 후 그 이해를 기반으로 지표들을 선택해야 한다. 달성 수준 또는 적정한 목표치를 정하는 것은 이와 같은 관계를 이해하는 데서부터 비롯된다.

원칙 4. 인력 측정은 HR 만의 책임이 아니다. 인력 성과는 전략 실행 시스템의 핵심적인 연결 고리이기 때문에 인력 측정은 경영 의사 결정에 있어 대단히 중요한 역할을 수행하게 된다. 하지만 인력 지표가 의사결정을 지원할 정도의 유용한 정보가 되기 위해서는 전략적 동인으로서 인력 성과의 인과관계를 반영할 수 있어야 한다. 다시 말해 성과의 인과관계 논리를 반영할 수 있는 인력 지표들을 취합 및 분석할 때 유용성은 더욱 커진다. 원칙 5. 핵심적인 소수의 지표에 집중하라. 측정에 있어 어려운 도전 과제 중 하나는 활용 가능한 지표들 중 실제로 어떤 것들을 보고하고 또 누구에게 보고할 것인지를 결정하는 일이다. CEO와 고위임원은 이들 중 전략적 중요성을 가진 지표, 즉 인력이 회사의 전략을 얼마나 성공적으로 실행하고 있는지를 반영해 주는 지표를 강조해야 한다.