아웃스마트

제임스 챔피 지음

21세기북스 / 2009년 2월 / 216쪽 / 13,000원



프롤로그

모든 훌륭한 전략의 목표는 성공이다. 이 책에서 소개하는 기업들은 세계에서 가장 빠른 속도로 성장하고 있다. 또 한 가지 중요한 사실은 이들 기업들이 벌어들이는 수입의 근원이 된 아이디어는 가설이 아니며 난해한 이론을 바탕으로 하지도 않는다는 것이다. 요즘은 한 수 앞서 경쟁자를 압도하는 전략, 즉 아웃스마트한 전략을 세우고 제대로 실행하는 기업이 성공한다. 그렇다면 어떻게 해야 우리는 아웃스마트해질 수 있을까?

Chapter 0 정말 스마트한 세상이다!



혼란은 기회다

오늘날처럼 역동적으로 변화하는 세계에서 '혼란은 기회'라는 말은 큰 의미를 갖는다. 변화는 비즈니스의 본질이며 다윈주의의 필수 조건이다. 하지만 21세기 초반에 이른 지금, 비즈니스는 그 어느 때와도 비교할 수 없을 정도로 빠르고 심오하게 변화하고 있으며 전 세계에 기회가 널려 있다. 하지만 언제나 가장 스마트한 경쟁자에게만 상이 돌아간다는 사실을 명심해야 한다. 어떤 종목에서 경쟁하든 다른 경쟁자들을 압도할 정도로 아웃스마트해야 살아남는다. 피터 드러커는 지극히 평화로운 1980년대에 이미 '혼란은 위기가 아니라 기회'라고 설파했다.

성장 계임의 승자들

이 책을 위한 조사는 정밀하고 광범위하게 이루어졌다. 나는 다윈주의의 방식을 본떠 모범이 될 만한 기업들을 모아서 그들이 경쟁자들을 이길 수 있었던 성공 방식을 짚어 냈다. 지난 3년간 연간 15% 이상의 성장률을 기록한 기업이라면 반드시 주목할만한 전략이 있을 것이라는 가정에서 조사를 시작했다. 조사 결과 훨씬 놀라운 사실이 드러났다. 몇몇 기업은 1년에 무려 5,000% 이상이라는 엄청난 성장률을 기록했고, 연간 15% 이상 고속 성장을 보인 기업도 1,000개나 되었다. 우리는 이 기업들 중에서 독특한 전략을 가진 매력적이고 창의적인 기업들을 선정했다. 이 책에서 소개하고 있는 기업들은 미래에 대해 탐구함으로써 남들이 보지 못하는 기회를 포착했고 남들은 가볼 엄두도 내지 못하는 곳에 이르게 되었다. 그러한 여정을 통해 그들이 발견한 것은 '충족되지 않은 소비자의 요구'였다. 아웃스마트해지려면 지성과 경험, 비즈니스 감각을 갖춰야 할 뿐만 아니라 빠르게 변화하는 세상에 신속하고 유연하게 적응할 수 있어야 한다. 실패하면 다윈의 진화론에서처럼 멸종하게 되지만 성공하면 생존과 성장, 그리고 완전히 새로운 비즈니스의 탄생이라는 풍족한 보상이 기다린다. 이제부터 마음을 활짝 열고 새로운 방식으로 주변을 보고 행동하기 바란다.

Chapter 1 경쟁자들이 보지 못하는 시장을 찾아라 - 150억 달러 시장을 발견한 소닉비즈

파노스 파네이는 기타리스트가 되겠다는 꿈을 이루지는 못했지만 뮤지션들이 생활고에 시달린다는 사실은 잊지 않았다. 소규모 행사의 경우, 수수료가 너무 적다는 이유로 에이전트들이 계약 대행을 거부하기 때문에 뮤지션들은 프로모터와 공연 계약을 맺기가 힘들다. 대형 연예기획사의 임원으로 일하던 파네이는 그러한 현실에서 아이디어를 얻어 막대한 기회를 포착했다. 유명 에이전트들은 주로 인기스타로 인정받는 아티스트들에게만 관심이 있다. 막대한 수수료를 챙길 수 잇기 때문이다. 반면 작은 임시 공연에 필요한 뮤지션과 프로모터를 연결해주는 사업은 연간 150억 달러 규모의 어마어마한 시장임에도 불구하고 그저 알음알음 이루어지고 있었다. 파네이는 첨단 기술을 이용해 젊은 신인가수나 밴드들과 그들을 필요로 하는 프로모터들을 연결하는 방법을 생각해냈고, 소닉비즈를 설립했다.

소닉비즈의 웹사이트에 만 개 남짓한 프로모터들이 뮤지션을 구하는 이벤트 게시물을 올리면 12만 명 정도의 뮤지션 회원들이 게시된 안내 자료를 보고 지원하게 된다. 또한 회원들이 웹상에서 홍보물을 만들어 프로모터에게 간단하게 이메일을 보낼 수도 있다. 개별적으로 보면 소규모의 공연들일뿐이지만 전부 합치면 대단히 큰 시장이 된다. 미국에서 결혼식 밴드에 지불되는 돈만 해도 연간 25억 달러에 이른다. 2001년에 설립된 소닉비즈는 2007년에는 800만 달러의 매출을 기록했다. 파노스는 남들이 보지 못한 엄청난 기회를 포착했고 소닉비즈의 앞날은 여전히 밝다. 그는 자신을 가리켜 작은 정보 조각을 모아서 다른 사람들이 보지 못하는 커다란 그림을 그릴 줄 아는, 직관적으로 사고하는 사람이라고 말한다.

<아웃스마트 전략>



작은 점을 연결하라. 뮤지션과 프로모터를 이어주는 서비스를 제공하는 것처럼 기발한 아이디어는 주변 어디에나 숨어있다. 소비자의 충족되지 못한 요구를 찾아내는 날카로운 눈과 그것을 충족시키기 위한 최선의 방법을 찾겠다는 의지만 있으면 된다.

세계적으로 생각하라. 인터넷은 보스턴 사우스엔드에 있는 소닉비즈를 전 세계에 닿게 해주었다. 파네이는 처음부터 음악 비즈니스에 국경이 없다는 사실을 잘 알고 있었다. 아일랜드 사람들이 미국 음악을 듣고 싶어 할 뿐 아니라 그곳 밴드들이 뉴욕에서 공연하고 싶어 할 수도 있기 때문이다.

항상 내일을 생각하라. 파네이는 소닉비즈를 통해 엄청난 성공을 거두었지만 거기서 만족하지 않고 그 이상의 것을 추구하고 있다. 그는 자신을 업그레이드하기 위해 항상 노력하고 부하직원에게 묻기를 주저하지 않는다. "어제의 지식이 내일도 유효할 것이라고 생각하면 오산입니다."라는 그의 말은 많은 것을 시사해준다.

Chapter 2 시장의 거품 속에서 기회를 만들어라 - 의사 없는 병원을 창조한 미닛클리닉

1999년 어느 겨울 릭 크리거는 아픈 아들을 데리고 응급실에 갔다가 하염없이 기다려야 했던 분통 터지는 경험을 하고는 한 가지 아이디어를 떠올렸다. 비염이나 인후염, 알레르기처럼 굳이 의사가 진료할 필요 없는 간단한 질병을 전문 간호사가 치료해주는 진료소가 있었으면 좋겠다는 생각이었다. 다음 해 릭 크리거는 친구들과 함께 미닛클리닉의 전신인 퀵메드엑스(QuickMedx)라는 회사를 만들었다. 초기에는 많은 어려움을 겪었지만 회사명을 미닛클리닉으로 바꾸고 P&G 등에서 일한 경험이 있던 베테랑 마케터 마이클 하우가 새로운 CEO로 취임하면서 간이 진료소 미닛클리닉은 전국적으로 확산되었다. 미닛클리닉은 소비자들의 충족되지 않은 요구를 간파하고 기존 시장의 거품을 터뜨림으로써 성공을 이루어냈다. 8년 전 미니애폴리스에서 시작된 미닛클리닉은 미국 전역으로 확산되어 매년 50만 명이 넘는 환자들이 다녀간다. 2007년 케어마크는 1억 7,000만 달러에 미닛클리닉을 인수했다. 미닛클리닉의 설립자들은 고리타분한 사고방식에 사로잡힌 기업들을 따돌리고 아웃스마트하게 거품을 터뜨리는 창조적인 게릴라 작전을 시행했다. 거품을 터뜨리는 사람들은 남들이 보지 못하는 기회를 포착하고, 그들이 속한 사업 분야와는 전혀 관련 없다고 여겨지는 새로운 계획을 실행에 옮긴다.

<아웃스마트 전략>



변화를 실행하라. 문제를 파악하고 새로운 해결책을 찾는 일은 첫 단계일 뿐이다. 그 다음에는 아이디어를 신중하게 실행해야 한다. 미닛클리닉의 경우, 양질의 진료와 높은 수준의 서비스를 제공하는 기업을 만들기 위해 사람과 프로세스, 기술의 변화를 추구하여 수많은 장애물을 극복하고 자신들의 아이디어를 현실로 만들었다.

문화를 재정의하라. 거품을 터뜨리는 비즈니스 모델을 만들려면 어떤 하찮은 요소도 당연하게 생각하면 안 된다. 당신이 이루고자 하는 목표를 뒷받침해줄 수 있는 문화를 만들어야 한다. 마이클 하우는 간호사 교육프로그램을 통해 고객 불만사항을 서비스 개선의 기회로 여기도록 가르치는 등 소비자중심의 문화를 창조하려고 노력했다.

Chapter 3 당신이 알고 있는 모든 지식을 이용하라 - 기본을 무기로 싸운 스미스앤웨슨

155년의 역사를 자랑하는 무기 제조업체 스미스앤웨슨(S&W)은 20세기 들어 많은 굴곡을 겪었다. 1970년대까지는 사냥과 사격, 군대용 무기시장의 일인자 자리를 지켰고 미국 경찰의 98%가 S&W의 총을 사용했다. 하지만 새로운 디자인을 갖춘 외국 무기제조업자들이 슬금슬금 미국 시장에 들어오기 시작했을 때도 자신만만한 S&W는 눈앞에 닥친 위험을 깨닫지 못했다. 1980년대 들어 오스트리아의 글락이 미국 경찰에 폴리머 재질로 만든 가벼운 권총을 홍보하기 시작했다. S&W는 플라스틱으로 된 무기를 들고 다닐 경찰은 없을 것이라고 코웃음쳤다. 그러나 몇 년 안에 글락은 경찰 무기시장 전체를 장악해버렸고 98%였던 S&W의 점유율을 한 자리 숫자로 끌어내려 버렸다. 그 후 S&W는 계속해서 악재가 겹치면서 매출과 주가는 바닥으로 곤두박질쳤고 연방기관으로부터 회계감사까지 받게 되었다. 존경스러울 정도로 오랜 역사를 지닌 S&W의 가장 큰 문제점 점 중 하나는 그 소중한 역사를 잊거나 무시했다는 데 있었다.

하지만 이런 상황에서 CEO로 취임한 마이클 골든은 죽어가고 있는 S&W에 자신의 전문분야인 리브랜딩이라는 강력한 치료약을 처방했다. 그는 평생 총을 쏴본 적도 없고 무기 산업에 관해 아무것도 몰랐지만 브랜드 관리에 관해서라면 전문가였다. 그는 자신이 아는 모든 지식을 총동원해 경쟁자보다 아웃스마트해지는 놀라운 성과를 달성했다. 우리는 역사가 반복된다는 사실을 잘 알고 있다. 그럼에도 불구하고 우리는 과거의 교훈을 현재의 문제 해결에 응용하려 하지 않는다. 하지만 골든은 아무것도 잊어버리지 않고 당면한 문제를 해결하는 데 모든 것을 활용했다.

<아웃스마트 전략>



올바른 리더를 찾아라. 대기업의 변화는 위에서 아래로 이루어진다. 위기에 처한 기업에서는 위에서부터 변화가 시작되어야 한다. CEO를 교체할 때 이사회가 지나치게 몸을 사리는 경우가 많다. 그러나 S&W의 이사회는 용기 있는 모습을 보여주었다. 그들은 첫째, 행동을 취했고, 둘째, 골든의 가치를 알아보았으며, 셋째, 그가 CEO로 부적합하다는 일부의 의견을 무시했다.

진정한 가치를 찾아라. 중대한 변화를 추진하려면 활용가능한 자산과 보호해야 할 자산이 무엇인지 알아야 한다. S&W의 브랜드는 엄청난 가치와 가능성을 가지고 있었고 종업원들은 몇 대에 걸쳐 S&W에 근무하며 모두들 뛰어난 기술과 충성심을 가지고 있었다. 골든은 S&W의 가장 소중한 자산이 바로 브랜드와 사람이라는 사실을 간파하고 회사를 되살리기 위해 이를 최대한 활용했다.

Chapter 4 비즈니스의 기준틀을 바꾸어 보라 - 더 큰 사진을 발견한 셔터플라이



1999년에 설립된 셔터플라이는 평범한 온라인 사진인화 업체에 불과했다. 하지만 이베이의 부사장이었던 제프리 하우젠볼드가 2005년 셔터플라이의 새로운 CEO로 취임하면서부터 변화하기 시작했다. 바쁜 업무로 인해 가족들과 함께 일상의 기쁨을 나눌 시간이 절대적으로 부족했던 하우젠볼드는 가족의 특별한 순간을 담은 사진을 셔터플라이닷컴에 올려 친구나 가족들과 즐거움을 나눌 수 있다는 사실을 발견했다. 그는 셔터플라이를 사회적 표현 기회와 개인출판 서비스를 제공해 고객들이 삶의 즐거움과 유대감을 느끼고 소중한 추억을 간직할 수 있도록 해주는 스마트한 온라인 공간으로 변신시켰다. 그는 서로 연결되고자 하는 사람들의 욕구가 점점 더 커지는 시대에 걸맞게 셔터플라이를 사회적인 표현의 비즈니스로 새롭게 바라보았다. 하우젠볼드의 이러한 통찰력은 셔터플라이를 완전히 변신시켰고 이는 폭발적인 매출증가로 이어져 2007년 1억 3,800만 달러의 매출을 기록했다. 현재 셔터플라이의 200만 회원은 사진은 물론 서로의 경험과 느낌까지 교환하고 있으며, 셔터플라이는 사진인화 서비스뿐 아니라 달력과 스크랩북, 포스터 같은 서비스도 제공한다.

<아웃스마트 전략>



큰 그림을 보라. 비즈니스의 기준틀을 확장한다는 것은 새로운 서비스를 제공하는 것을 말한다. 자동차산업이든 소매업이든 업종을 막론하고 고객의 요구가 어떻게 변하고 있으며 그들의 요구를 어떻게 충족시킬 것인가를 고민하는 기업에게는 새로운 비즈니스의 장이 열리고 놀라운 성장 기회가 열려 있다.

시야는 넓히고 초점은 좁혀라. 아무리 대형 사이트라도 여러 시장에 접근하면 한 시장에 집중하는 사이트를 이길 수 없다. 기업은 초점을 한 군데 모아야 자원과 에너지를 더욱 효율적으로 공급할 수 있다. 셔터플라이의 성공 사례도 마찬가지다.

Chapter 5 모든 통제권을 쥐고 경쟁하라 - 설계에서 제작까지 직접 지휘하는 S.A. 로보틱스

원자력발전소에서 근무했던 댄 존슨은 인간을 대신해 원자로 해체 작업을 하는 장비를 제조하는 S.A. 로보틱스를 설립했다. 존슨은 앞으로 많은 원자력발전소들이 폐쇄될 것이라고 확신했다. 그러나 초기에는 재정상 많은 어려움이 따랐다. 그러자 같이 원자력발전소에 근무했었던 친구 마이크 카펠로에게 도움을 청했고 카펠로는 그 사업에 기꺼이 참여해 공동소유주이자 CEO가 되었다. 카펠로의 추진력과 조직관리 역량은 S.A. 로보틱스의 기존 방식을 완전히 바꾸었다. 두 사람은 다른 사람이 간과했던 원자력발전소 폐기에 필요한 맞춤식 로봇 설계처럼, 위험한 작업이 요구되는 다른 분야에서도 새로운 기회를 포착했고 S.A. 로보틱스는 급성장하기 시작했다. S.A. 로보틱스의 신조는 '콘셉트에서 창조까지'다. 이 기업은 핵폐기물이나 치명적인 석유화학제품과 같은 위험물질을 처리할 때 사용하는 맞춤식 로봇 팔과 최대 30미터까지 올라가는 기중기를 만든다. 제품 하나에 100만~200만 달러나 하는 고가임에도 불구하고 높은 판매율을 자랑하는 이 로봇들은 회사에 대한 만족도가 높은 140명의 직원에 의해 만들어진다. 이곳의 직원 이직률은 거의 0퍼센트에 가깝고 연간 성장률은 70퍼센트나 된다.

<아웃스마트 전략>



중요한 문제를 통제하라. 복잡한 맞춤식 제품을 생산하는 기업이라면 당연히 모든 공정을 통제할 수 있어야 한다. 물론 경우에 따라서는 아웃소싱이 필요할 수도 있다. 중요한 것은 당신의 회사가 무엇을 잘하고 어떤 차별성이 있는 지를 파악해서 그것은 반드시 내부에서 관리해야 한다는 것이다. S.A. 로보틱스의 차별성은 신뢰할 수 있는 복잡한 로봇 장비를 생산하는 일이다. 따라서 세부적인 제작 과정 및 설계와 조립 과정을 최대한 통제할 수 있어야 한다. 그러한 전략에는 많은 비용이 들지만 원자력과 석유산업에서는 오히려 실패했을 때 지불해야 하는 비용이 더 비싸다.

팔기 위해서 회사를 만들지 마라. 존슨과 카펠로가 회사를 만든 목적은 환경문제를 해결하기 위해서다. S.A. 로보틱스는 팔기 위해서 만든 회사가 아니다. 나는 고유한 생명과 목적을 가진 기업을 선호한다. 장기적으로 성공할 가능성이 더욱 높기 때문이다. 내가 투자자라면 팔기 위핸 만든 회사는 절대로 사들이지 않을 것이다.

Chapter 6 타인의 성공을 응용해보라 - 라이벌을 근소한 차이로 이긴 지비츠



2000년 노스캐롤라이나에 사는 32세의 제프 그래디는 닷컴 시장 붕괴로 인해 직장과 돈을 전부 잃은 처량한 신세였다. 직장을 구하기 위해 백방으로 노력했지만 성과가 없었다. 그러던 어느 날 그는 도저히 거부할 수 없는 매력적인 제품, 아이팟을 발견했다. 그는 마침내 여기저기서 빌린 돈으로 399달러짜리 보물을 손에 넣었다. 그리고 반짝반짝 빛나는 흰색 몸체와 연약한 화면에 상처라도 날까봐 보호 케이스를 사려고 했다. 하지만 시중에는 그런 제품이 아예 나와 있지 않았다. 스포츠웨어 디자이너로 일한 경력이 있던 제프는 직접 플라스틱으로 케이스를 만들었다. 그리고 그 케이스는 제프의 인생을 완전히 바꿔놓았다. 제프는 디자인을 보완하고 제품을 제조할 업체를 찾은 다음 웹사이트를 만들어 아이팟 액세서리를 판매하기 시작했다. 애플의 기술자적인 머리로는 전혀 가치 없는 것이라고 간과했던 아이팟 액세서리를 판매함으로써 제프는 2006년에 총 8,400만 달러의 매출을 올렸다.