시나리오 플래닝

시나리오 플래닝

유정식 지음

지형 / 2009년 1월 / 423쪽 / 23,000원



여행을 시작하기에 앞서



불확실성을 바라보는 올바른 자세

기업들은 불확실성에 도전하거나 회피하려는 나름의 전략을 취하는데 세 가지 정도로 그 유형이 구분된다. 첫째, 이상주의자. 그들은 더 많은 정보를 세밀한 수준까지 찾아내고, 동인들 사이의 인과관계를 면밀하게 분석하면, 미래를 정확하게 예측할 수 있다고 믿는다. 그러나 이들의 무기인 예측 기법들은 불확실성을 결코 깨뜨리지 못한다. 환경을 형성하는 동인들 간의 복잡한 상호 메커니즘으로 나타나는 미래의 모습을 예측하는 일은 신의 영역에 속하기 때문이다.

둘째, 현실주의자. 그때그때 환경 변화에 민첩하고 지혜롭게 행동한다면 불확실한 미래를 잘 헤쳐 나갈 수 있다고 기대하는 사람들이다. 그들의 말처럼 환경 변화에 즉각적으로 잘 대응한다면 굳이 미래의 불확실성을 예측할 필요는 없다. 하지만 문제는 여러 사람들이 모여 이루어진 조직이 일사불란하게 아메바처럼 즉시 변화하고 대응하는 체제를 갖추기가 사실상 불가능하다는 데 있다. 셋째, 아무 생각 없이 행동하는 사람들. 이들은 매우 저돌적인 경영이 미래의 리스크를 타파할 것이라고 믿거나, 꼼짝없이 앉아서 새벽을 기다리는 것처럼 지극히 보수적인 경영이 불확실성으로 입게 될 피해를 최소화할 거라 믿는다. 이들은 변화에 대한 대응보다는 자신의 신념과 고집에 모든 것을 건다.

불확실하다고 느껴지는 미래를 잘 감지하려면 무리하게 집중하여 예측하기보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것이 현명하다. 이런 관측법이 시나리오적 관점이다. 시나리오란 미래에서 발생할 수 있는 모든 가능성과 상황 자체를 말한다. 시나리오적 관점은 예측을 중시하는 이상주의자의 관점과 다르다. 예측은 열심히 분석하면 미래를 알 수 있다고 전제하지만, 시나리오는 아무도 미래를 예측하지 못한다는 한계에서 출발한다. 시나리오는 숫자 대신 스토리로 미래를 서술한다. 그리고 미래를 알기보다는 미래를 대비하고, 보다 먼 미래를 내다본다.

이런 관점을 견지하면서 미래의 시나리오를 찾아가는 과정을 시나리오 플래닝이라 한다. 불확실성을 기초로 의미 있는 시나리오를 도출하고 시나리오별로 대응 방안을 마련함으로써 미래에 대비하려는 전략기법인 시나리오 플래닝은 요즘처럼 불확실성이 가중되는 시점에 적합하다. 시나리오 플래닝의 대표적인 성공 사례가 로열더치 셸이다. 동사는 OPEC의 설립을 기점으로 정유회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립해 대응함으로써 1차 석유파동의 위기를 이겨내고 단숨에 업계 중위권에서 2위로 뛰어오르는 대대적인 성공을 거두었다.

시나리오 플래닝으로의 초대

미래를 만나는 방식에는 두 가지가 있다. 현재에서 시작하여 미래를 향하는 방법과 미래에서 거꾸로 현재까지 거슬러 오는 방법이다. 시나리오 플래닝에서는 이를 각각 퓨처 포워드와 퓨처 백워드라고 부른다. 전자는 현재에 파악할 수 있는 불확실성을 재료로 미래의 시나리오를 펼쳐 보이는 것이다. 후자는 미래에 특정 사건이 발생한다고 가정한 다음, 그 사건을 발생시킬 가능성이 높은 상황을 역으로 거스르며 따져보는 방법을 말한다. 퓨처 포워드는 퓨처 백워드보다 상대적으로 어렵고 복잡하지만 이 방식이야말로 진정한 시나리오 플래닝이다.

시나리오 플래닝은 크게 핵심이슈 선정, 의사결정요소 도출, 변화동인 규명, 시나리오 도출, 시나리오 쓰기, 대응전략 수립, 모니터링의 7단계로 구성된다. 다음 사례를 중심으로 시나리오 플래닝의 방법을 하나씩 적용해 보자.

<사례> 길동이는 광화문 근처 호텔 커피숍에서 저녁 9시에 애인을 만나 프러포즈할 계획이다. 여자 친구는 1분이라도 늦는 걸 굉장히 싫어하기 때문에 프러포즈에 성공하려면 제 시간에 도착해야 한다. 그런데 문제가 생겼다. 사장님이 오후 늦게 중요한 일이 생길 것 같다고 말했기 때문이다. 만일 그 일을 해야 한다면 빨라야 8시에 퇴근할 수 있다. 일이 생기지 않는다면 7시 퇴근이 가능하다. 회사에서 호텔까지는 차로 평균 1시간 걸리지만, 교통 사정에 따라 30분~2시간 걸린다. 프러포즈를 끝내고 교외로 드라이브를 가려면 차는 반드시 필요하다. 길동이는 어떻게 해야 할까?

1단계: 문제의 정의 핵심 이슈 선정

문제를 잘 정의하려면 길동이가 어떤 니즈를 갖고 있는가를 명확하게 이해해야 한다. 사장님이 업무 지시를 내리는 최악의 상황에서 자신이 차를 가지고 호텔에 약속 시간에 늦지 않게 도착할 수 있을 것인가가 길동의 최대 고민거리다. 바로 이것을 시나리오 플래닝에서 핵심 이슈라고 부른다.

2단계: 의사결정을 위한 판단기준 설정 의사결정요소 도출

길동이에게 답을 제시할 때는 미래의 불확실성을 염두에 두어야 한다. 이 말은 차를 가지고 가도 되느냐 마느냐를 결정하는 바로 그 순간 길동이에게 영향을 미치는 변수가 무엇인지 파악해야 한다는 것이다. 가장 큰 변수는 회사에서 호텔로 이어지는 도로 교통 상황이다. 최악의 경우 8시에 업무가 끝나고 호텔까지 2시간이 걸리는 사태가 벌어질지 모르기 때문이다. 그러므로 교통상황은 길동이가 차를 가지고 갈지 말지를 결정하는 중요한 의사결정요소 이다.

3단계: 의사결정요소에 영향 미치는 변수 찾기 변화동인 규명

시나리오 플래닝의 핵심은 길동이를 둘러싼 여러 환경 요인 중에 교통 상황이라는 의사결정요소에 어떤 것이 영향을 미치는지 따져보는 것에 있다. 예를 들어 교통 상황에 영향을 미칠 수 있는 변화 동인으로는 시내에서의 시위발생 가능성, 유가 수준, 교통사고 발생 가능성 등이 있다. 통상 시나리오 플래닝 프로젝트에서는 150~300개 정도의 변화동인을 도출한다.

4단계: 미래의 가능성 탐색 시나리오 도출

변화동인이 교통 상황이라는 의사결정 요소에 얼마나 영향을 미치는지 검토한 결과, 시위와 교통사고는 불확실성과 영향도가 동시에 크고, 유가는 불확실성과 영향도가 매우 낮았다. 따라서 길동이에게 의미있는 시나리오는 불확실성과 영향도가 모두 큰 변화동인(시위와 교통사고)들의 조합으로 결정된다. 여기서 변화동인의 수가 2개이므로 모두 4개의 시나리오(시위와 교통사고 모두 발생, 시위만 발생, 교통사고만 발생, 시위와 교통사고 둘 다 발생하지 않음)를 조합해낼 수 있다.

5단계: 미래의 이야기를 상상 시나리오 쓰기

미래를 성공적으로 대비하기 위해 중요한 것은 핵심변화동인과 나머지 변화동인들 간의 인과관계를 명확히 이해하고 미래에 벌어질 사건들, 그리고 개인과 조직의 전략 실행에 어떤 의미가 있는지 상상해보는 것이다. 이 단계가 바로 시나리오 라이팅이다. 시나리오를 잘 쓰기 위해서는 핵심변화동인을 포함한 변화동인들 사이의 인과관계를 면밀히 분석해야 한다. 인과고리에 담겨 있는 논리관계를 뼈대로 하여 살을 붙여가며 미래의 이야기를 완성하는 과정이 시나리오 라이팅이다.

6단계: 최적의 전략 선택 대응 전략 수립

길동이에게 필요한 것은 시나리오별로 적합한 전략을 알아내는 일이다. 어떤 시나리오가 펼쳐질지 미리 간파하는 것이 최선이겠지만, 길동이가 취할 차선책은 4개의 시나리오 모두에 공통적으로 적합한 전략이 무엇인지 찾아내는 것이다. 모든 시나리오에 적합한 대안을 찾으려면 시나리오와 대안들 간의 적합도를 평가해야 한다. 길동이의 경우 적합도 평가에는 약속시간 준수와 이벤트의 효과라는 두 개의 기준을 적용했다. 그 결과 '대리운전 기사에게 차를 호텔로 가져오라 하고 자신은 대중교통 이용하기'라는 대안이 모든 시나리오에 적합한 전략임을 알 수 있다.

7단계: 시나리오의 현실화 가능성 주시 모니터링

앞에서 선택한 대안(대리기사 + 대중교통)은 대리 기사를 고용하는 데 돈이 들기 때문에 절대적으로 최고의 전략은 아니다. 만일 퇴근 시간이 가까워질수록 시위도 없고 교통사고도 발생하지 않는 시나리오의 발생 가능성이 높다고 판단된다면, 손수 차를 운전해서 호텔로 가는 대안이 더 나은 방법이다.

본격적인 여행



프로젝트 계획 수립(Phase 0)

시나리오 플래닝 방법론을 숙지하는 것과 조직의 문제를 풀고자 방법론을 적용하여 프로젝트를 실행하는 것은 차원이 다른 문제이다. 프로젝트를 직접 수행할 때에는 방법론을 실천에 옮길 적임자를 선정하고 그 방법론에서 제시한 여러 절차들을 기한 내에 완료할 책임이 생기기 때문이다. 여기서는 시나리오 플래닝 프로젝트를 수행할 때 참고할 수 있도록 구성원을 선발하는 방법과 프로젝트 일정을 짜는 방법을 알아보자.

첫째, 시나리오 팀의 구성. 전형적인 시나리오 팀의 조직은 시나리오 플래닝 전반을 관장하고 결과물에 대해 최종적인 의사결정을 내릴 '최고의사결정자', 방법론을 교육하고 프로젝트의 과정을 안내해 줄 '퍼실리테이터', 프로젝트팀을 이끌고 최고의사결정자에게 보고할 책임을 가지는 '시나리오 팀장' 그리고 워크숍 참여, 자료 조사, 보고서 작성 같은 실무를 담당할 시나리오 팀원으로 구성된다. 통상 시나리오 팀에서 최고의사결정자, 팀장, 퍼실리테이터는 각각 1명씩 선정하며, 팀원의 수는 프로젝트의 경중에 따라 다르다.

둘째, 프로젝트 일정 수립. 프로젝트 팀이 구성된 이후에는 앞으로 수행할 프로젝트의 개요와 각자 맡을 역할 등 사전 정보를 공유하며 프로젝트 일정을 논의하는 자리를 만들어야 한다. 핵심이슈의 경중에 따라 프로젝트 기간이 달라지므로 정확히 얼마의 기간이 소요되는지는 말하기 어렵다. 단위 조직에 국한된 간단한 사안이라면 1개월이면 충분하지만, 어떤 기업을 인수ㆍ합병할 계획이거나, 회사의 존망을 결정하는 중대 사안이라면 6개월도 빠듯하다. 필자의 경험상 중간 정도 난이도의 프로젝트는 4개월이면 적절하다. 여기에 1개월의 선행학습 기간을 두어서 총 5개월 정도의 일정을 짜는 것을 권장한다.

핵심이슈 선정(Phase 1)

핵심이슈(Core Issue)란 회사 내 여러 곳에서 제기되는 걱정거리 중 전략적으로 가장 중요하고 시급한 이슈이며, 시나리오 플래닝을 통해 달성하고자 하는 과제를 말한다. 예를 들어 "우리 사업포트폴리오를 어떤 방향으로 가져가는 것이 좋을까?" "신규설비를 구축해야 할까?" "이머징 마켓으로 진출해야 할까?" 등 전략적 의사결정을 위한 질문들이 핵심이슈에 속한다. 시나리오 플래닝의 성공과 실패를 좌우하는 가장 결정적인 요소가 바로 '최초에 핵심이슈를 얼마나 잘 선정했는가'이다.

핵심이슈 선정이 필요한 첫째 이유는 시나리오가 그리고자 하는 미래의 폭을 설정하고 동시에 사고의 폭을 확장시켜야 하기 때문이다. 핵심이슈 없이 시나리오를 도출하는 것은 건초더미 위에서 바늘을 찾는 것만큼 어려운 일이다. 여러분의 회사가 자전거를 만드는 업체라고 가정하자. 경제성장률 전망, 유가 변동, 자동차 구매 취향의 변화 등은 직접 혹은 장기적으로 자전거의 판매 성과를 좌우하는 미래의 이야기들이다. 반면 미국과 아랍세계의 긴장관계, 대학의 학생 선발권 완전 자율화 등의 미래 이야기는 관련성이 없다. 보다 의미 있는 시나리오에 집중하려면, 광범위하게 펼쳐진 미래의 폭을 적절하게 조절해야 한다.

핵심이슈를 선정할 때는 좁은 범위에서 탐색하고 분석하는 관행을 깨야 한다. 사전에 정해 놓은 환경요인 외에 전혀 엉뚱한 요인이 튀어나와 미래성과를 좌우할 수도 있기 때문이다. 예를 들어 강남에 위치한 고급 한식집이라면 경쟁 음식점이 주변에 얼마나 들어설지, 손님들의 입맛은 어떻게 변할지 등에 관련된 미래에만 관심을 두기 쉽다. 하지만 주 5일제의 확산으로 인해 주말이라는 시간을 두고 음식점들이 레저업체와 경쟁을 벌이게 될 것이라는 미래에까지 사고의 폭이 미치지는 못한다. 보지 못했던 것을 알아내려면 기존의 방법과 사고의 범위를 깨뜨리는 자기부정이 선행되어야 한다.

핵심이슈를 선정해야 하는 두 번째 이유는 핵심이슈가 시나리오를 수립하고 난 이후 취해야 할 전략적 행동의 방향을 규정하기 때문이다. 시나리오는 도출하는 것으로 끝나는 것이 아니다. 각각의 시나리오에 적합한 전략대안을 수립하는 단계로 넘어가지 않으면, 시나리오 플래닝은 아무 성과 없는 지적 유희에 불과하다. 이때 핵심 이슈가 전략적 행동(전략 대안)의 범위를 규정해 준다. "A사업에 진출해도 될 것인가?"라는 질문은 "A사업에 진출하려면 어떻게 해야 하는가?"라는 질문으로 이어지기 때문이다.

핵심이슈를 선정하기 위한 절차는 다음과 같다. 첫째, 인터뷰 질문서 작성. 다음과 같은 5개의 개방형 질문이면, 핵심이슈를 충분히 찾을 수 있다. ① 우리 회사가 처한 외부 환경의 미래는 향후 5년 동안 어떤 방향으로 흘러갈 것이라고 생각하는가? ② 외부 환경의 미래 중에서 가장 불확실하다고 생각하는 것은 무엇이며, 그 이유는? ③ 장기적인 관점에서 회사가 불확실성을 타개하고 트렌드를 최대한 활용하려면 어떤 준비를 해야 하나. ④ 그런 준비를 갖추기 위해 의사결정해야 할 사안 중에 가장 중요한 것은? ⑤ 그 사안이 미래의 불확실성과 밀접하게 연관되어 있는가?

둘째, 인터뷰. 질문서가 완성되면 경영진 인터뷰와 포커스 그룹 인터뷰를 실시한다. 시나리오 플래닝의 성공요인 중 가장 절대적인 것이 CEO의 적극적인 참여와 지지이므로 인터뷰 대상자에 CEO를 반드시 포함시켜야 한다. 포커스 그룹에는 다양한 직급을 가진, 다양한 직무를 수행하는 직원들이 포함되도록 한다. 셋째, 핵심 이슈 및 틀 결정. 인터뷰에서 확보한 핵심이슈 후보들 중에서 가장 중요하고 시급한 사안이 무엇인지를 선택한다. 마지막으로 핵심 이슈의 틀을 결정한다. 핵심 이슈의 틀은 시간범위, 지리범위, 사업범위, 기능범위 등으로 세분되는데 이는 시나리오가 주제로 삼아야 할 미래의 범위를 더욱 상세하게 설정하기 위한 것이다. 예를 들어 시간범위는 시나리오로 그려질 이야기가 현재로부터 얼마나 먼 미래여야 하는지를 정하는 것이고, 지리범위는 핵심이슈와 관련된 전략의 전개 지역(예: 국내시장 또는 해외시장)이 어디가 될지를 정하는 것이다.

의사결정요소 도출(Phase 2)

의사결정요소란 핵심이슈에 대한 의사결정에 1차적으로 영향을 미치는 외부환경 요소를 말한다. 예를 들어 강 너머에는 애인이, 그리고 이쪽에는 내가 있다면 나는 핵심이슈를 이렇게 선정한다. "내가 애인을 지금 만나러 가야 할까? 아니면 여기서 기다릴까?" 내가 강을 건너겠다고 마음먹으면 어떤 조건이 만족되어야 할까? 여러 가지가 있겠지만 가장 중요도가 높은 것은 일단 배를 구하는 것이다. 배가 없다면 내가 애인을 기다리는 수밖에 없기 때문이다. 용케 배를 구했다고 해도 비바람이 몰아친다면 배를 띄우기가 어렵다. 날씨가 좋더라도 관청에서 도강을 금지하는 법을 시행한다면 이야기는 또 달라진다. 이렇듯 의사결정요소란 내가 강을 건너리라 마음먹는 데에 1차적으로 영향을 미치는 외부 환경 변수들이다. 주의할 것은 의사결정요소는 반드시 기업이 통제할 수 없는 외부적인 요소여야 한다는 점이다. 이 말은 내가 강을 건너야 하는지를 결정할 때, 나의 노 젓는 실력이나 건강 상태는 고려 대상이 아니라는 의미이다.

의사결정 요소는 다음 3단계를 거쳐 도출된다. 첫째 기초자료 조사. 기초자료 조사를 위해 미래 트렌드를 제시하는 책이나 정치, 경제, 사회, 과학기술 등과 관련된 책을 많이 읽을 필요가 있다. 시대의 흐름을 독특한 시각으로 전달하는 잡지를 구독하는 것도 좋은 방법이다. 그렇다면 어떤 틀에 기초하여 책이나 잡지에서 습득한 미래 정보를 정리해야 하는가? 기업을 둘러싼 외부 환경은 크게 거시 환경과 산업 환경으로 나뉜다. 그리고 거시 환경은 정치(political), 경제(economic), 사회(social), 기술(technological), 환경으로 세분되는데 이를 앞 글자만을 따서 PEST라고 부른다. 산업 환경은 경쟁이론으로 유명한 마이클 포터의 5 FORCES로 산업 환경을 구분한다. 5 FORCES는 신규진입자의 위험, 기존 경쟁자의 위험, 고객의 교섭력, 공급자의 교섭력, 대체재의 위협을 말한다.