지속가능경영의 3대축

지속가능경영의 3대축

앤드류 사비츠, 칼 위버 지음

거름 / 2008년 12월 / 319쪽 / 19,000원



1부 지속가능경영, 이제는 필수다



허쉬를 팔아라

허쉬 초콜릿의 생산지인 허쉬 타운은 미국 펜실베니아에 자리 잡고 있다. 매년 많은 관광객이 찾아오는 이 마을 주민들은 마르지 않는 금전적 수입을 허쉬 초콜릿과 관련된 관광 상품에서 얻고 있었다. 하지만 2002년 7월 25일 《월스트리트 저널》은 동사의 지분을 소유하고 있는 '허쉬 자선운영위원회'가 회사를 매각하기로 했다고 보도했다. 소식을 들은 마을 사람들은 의문을 품기 시작했다. 누가 허쉬의 새로운 경영자가 될 것인가? 허쉬의 초콜릿 공장, 테마 파크, 스파, 호텔, 정원 등 많은 볼거리는 어떻게 될 것인가? 마을 경제활동의 핵심인 초콜릿 관련 산업은 타격을 받지 않을까?

기업이 이윤 추구를 위해 지역경제와 문화적 전통을 희생시키려 한다는 데에 분노한 주민들은 조합을 결성했다. 허쉬의 전 CEO들, 허쉬 타운의 베이커리, 식료품점, 허쉬 공장에서 일하는 근로자, 밀턴 허쉬 스쿨의 졸업생들, 사랑하는 마을이 죽어가는 것을 두려워한 많은 사업가와 주민들이 뭉쳤다. 이들은 허쉬 타운의 초콜릿 광장에 모여 '매각을 저지하자'고 적힌 팜플렛을 나누어주고 놀란 관광객들이 지켜보는 가운데 맹렬한 시위를 벌였다. 언론과 정치계에서도 매각에 부정적인 반응을 보였다. 외부 이해관계자들의 대응에 회사 임원들과 위원회는 몸을 사렸다. 언론의 질문에 대응하지 않았으며, 공개 토론장에도 나오지 않았다. 그러면서도 매각 절차는 계속 진행했다.

2002년 9월 마침내 허쉬를 125억 달러에 매각하는 거래가 성사되었다. 125억 달러는 허쉬의 주가 총액에 42%의 프리미엄을 더한 좋은 가격이었다. 하지만 허쉬는 매각이 성사되기 직전 이사회의 결의에 의해 계약을 무효로 한다고 발표하였다. 알려진 바에 따르면 이사회 멤버들이 화가 잔뜩 난 근로자와 마을 주민들 속에서 비참한 기분을 느끼고 매각에서 손을 떼기로 마음먹었다고 한다. 세계의 언론 매체는 허쉬의 매각이 당황스런 결말로 끝난 것을 다윗과 골리앗에 비유하여 평가했다. 허쉬 공장의 근로자들, 허쉬 마을의 주민들은 스스로의 힘으로 그들의 회사와 마을을 지켜냈음을 자축했다.

모든 경영인들은 허쉬의 사례를 통해 다음과 같이 지속가능 경영의 기본원리를 배울 수 있다. 첫째, 오직 눈앞의 이익을 추구하는 것은 역효과를 가져올 수 있다. 허쉬의 경영자들은 재무적인 잣대에서는 올바른 일을 했다. 하지만 이들은 경영 활동의 결과가 이해관계자들에게 주는 사회적, 경제적, 환경적 영향을 고려해야 했다. 둘째, 기업이란 생각보다 훨씬 더 많은 존재에게 책임을 지게 된다. 허쉬의 경영자들은 자신들의 행동에 영향을 줄 수 있는 막대한 힘을 가진 사람들과 조직, 또 다른 이해관계자를 망각하고 있었다. 셋째, 아무리 훌륭한 기업이라도 기업으로서의 책임을 넓은 의미로 이해하지 못하면 성실하게 경영 활동을 해온 그룹에게도 안 좋은 일이 얼마든지 생길 수 있다. 넷째, 이해관계자의 참여는 성공적인 경영활동의 중요한 요소로 대두되고 있다. 특히 개방적인 태도와 이해관계자의 참여를 유도하는 것이 성공적인 경영활동에 꼭 필요한 조건이다.



지속 가능성의 포인트

지속가능성은 기업이 경영활동을 통해 주주는 물론이고 직원, 고객, 사업 동반자, 지역공동체까지 이익이 충분히 분배되도록 하려는 노력이다. 지속가능 경영을 하는 기업은 사회와 주주 모두가 이익을 얻도록 하고 좋은 일과 잘하는 일을 일치시켜 지역사회와의 마찰을 피할 수가 있다. 이것이 바로 최대한의 경제적 이익을 고려하면서 자연스럽게 공익을 추구하는 지속가능성의 포인트이다. 최고의 기업들은 모두 이러한 지속가능성의 포인트를 찾아 실천하기 위해 노력하고 있으며, 이를 위해 새로운 경영 기법과 사업 영역을 끊임없이 개발하고 있다.

예를 들어 펩시 사가 추구하는 지속가능성의 포인트는 시장점유율을 늘리는 데 성공하는 것과 건강한 생활습관을 지지하는 것 사이의 공통분모이다. 2004년 펩시는 주어진 사회적 책임을 수행하는 과정에서 주당 순익을 13%나 증가시켜 코카콜라의 시가총액을 능가했다. 펩시는 이외에도 또 다른 지속가능성의 포인트를 추구한다. 동사의 비용절감 목표는 에너지 소비량, 폐기물, 포장재 소비량 감소 등 환경 개선 운동과 공통분모를 지니고 있다. 이러한 책임 있는 행동은 펩시의 이웃과 사업협력자에게 이익을 가져온다. 또한 미래를 위해 기업 경영의 기초가 더욱 건전하고 지속 가능하도록 한다.

기업이 경영 활동에서 취할 수 있는 행동은 두 가지 요소를 수반한다. 하나는 기업 수익이고 다른 하 나는 사회에 끼치는 영향력이다. 이것은 두 개의 축(가로축, 세로축)을 중심으로 4개의 사각형으로 나뉜 지도로 표현할 수 있다. 지도의 북동쪽 사각형은 지속가능성의 포인트와 밀접한 연관이 있다. 기업 수익성과 사회 이익이 모두 양(+)이기 때문이다. 만약 기업이 주도하는 사업이 북서쪽 사각형(이익을 추구하고 있으나 지속가능한 경영형태가 아닌)에 속해 있다면 사업 영역을 지도의 남쪽(이윤을 감소시키는 방향)을 거치지 않으면서 동쪽(지속가능성을 추구하는 방향)으로 이동하는 것이 가능하다. 예를 들어 듀폰은 사업영역을 화학 산업에서 콩 단백질 사업으로 전환하면서 총수익이나 이윤에 손해를 입지 않고서도 지속가능한 경영을 추구할 수 있음을 보여주었다.

책임의 시대

우리가 경영활동을 수행하는 세계는 보다 밀접한 상호연관을 맺고 있으며, 여러 가지 흐름에 의해 발생되는 거대한 변화를 맞이하고 있다. 기업이 장기적으로 지속가능한 상태를 유지하려면 사업상 안정적인 협력관계와 재무적으로 건전하고 책임 있는 윤리의식을 지닌 파트너, 공동 투자자, 공급자, 유통업자 및 판매업자가 필요하다. 이와 같은 상황에서 '구매자 위주' 또는 '이해관계 없는 독립된 당사자들 간의 거래'라는 전형적인 개념은 더 이상 효력을 발휘하지 못한다.

재무적인 면만 그런 것이 아니다. 기업의 평판이나 법적인 문제에서도 찾아볼 수 있다. 포드 자동차 의 경우, 부품이나 서비스를 공급하는 2천 개에 달하는 공급자들과 9천 개에 달하는 관련 업체들이 포드가 기업으로서 경영활동을 수행하도록 돕는다. 이들 중 누구라도 교도소 인력을 착취하거나, 미성년자를 공장에서 일하게 하거나, 독성 물질을 강에 쏟아 붓는다면 포드에 정치적, 법적 문제를 안기는 것은 물론이고 큰 곤란을 야기할 수 있다. 대부분의 경영자들은 아직도 그들과 관계를 맺고 있는 공급자들이 저지른 불법 행동이나 무책임한 실수에 대해 책임을 져야 하거나 심지어 그들의 고객이 한 행위에 대해서도 책임이 따를 수 있다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 상호의존적인 세계 속에서 기업이 가진 공급 사슬의 처음 단계부터 마지막 단계까지 얽힌 사회적 이슈를 관리하는 것은 지속가능성을 향한 새로운 도전 과제이다.

인터넷이 발달한 오늘날 기업은 통제가 불가능한 여론에 의해 기업 방침이 손쉽게 무너질 수 있는 환경에 놓여 있다. 특히 기업에 대한 평판, 브랜드 같은 무형자산이 주요한 가치 요인으로 증가함에 따라, 경영 활동의 투명성에 대한 요구가 증가하고 있다. 예를 들어 아디다스는 유형 자산을 거의 소유하지 않고 있다. 생산 물량의 83%를 아시아 기업에 외주 용역을 주기 때문이다. 동사가 가진 진정한 자산은 아이디어와 특허권, 재무 및 경영관리 자원, 사업상의 관계, 브랜드, 경험을 통해 축적된 지식 등의 무형자산이다. 동사는 이들 자산의 대부분은 외부 평판에 의존하고 있다. 《포춘》지가 선정한 500대 기업 대부분의 경우가 그렇듯이, 기업이 가진 자산 중 75% 가량이 눈에 보이지 않는 무형자산이라면, 기업의 평판에 대한 공격은 기업에 치명적인 영향을 끼칠 수 있다.

비즈니스 대응 경영의 성과물

오늘날 우리가 겪고 있는 지속가능성의 위기에 대해 차세대 경영 지도자들은 특별한 책임을 지게 되어 있다. 1980년대는 "탐욕이 곧 선이다"라고 주장하는 기업 사냥꾼의 시대였다. 1990년대는 기술에 권력이 부여되며 벼락부자를 탄생시킨 혼미한 주식시장의 시대였다. 그리고 광분의 시대는 끝났다. 새로운 절제의 시대가 다가오면서 경영 지도자들은 잠깐 반짝하고 끝나는 조직이 아닌, 오랜 세월 지속하고 번창할 수 있는 기업을 만들 필요성을 느끼고 있다.

CEO들이 지속가능성을 지지하는 동기는 다양하다. 듀폰의 채드 홀리데이, 알칸의 트래비스 엔젠 등은 개인적인 동기로 지속가능성을 추구하였다. 그들은 관련 활동에 직접 참여한 경험이 있거나 배우자 또는 아이들로부터 얻게 된 정보 덕분에 환경과 사회에 대해 관심이 많았다. 다른 CEO들은 그들의 기업을 위해 지속가능성 운동의 선두에 서는 것이 이익이라고 생각한다. 다른 이들은 지속가능성이 제공하는 사업적 기회를 기대한다. 결국 지속가능성을 추구하는 원인 자체는 중요하지 않다. 중요한 것은 점점 더 많은 CEO들이 더 열심히 지속가능성을 추구하고 있으며, 그들의 경영 스타일 및 기업 전략의 핵심 전략으로 삼고 있다는 사실이다.

지속가능성에 중점을 둔 경영 리더십 연합 및 프로그램의 확대는 지속가능성을 추구하고자 하는 변화의 신호이자 원동력이다. 지속가능한 발전을 위한 세계 경영협의회는 그중에서도 지속가능한 발전에 앞장서서 열성적으로 일하는 기업들의 모임이다. 이것은 1992년 리우 환경협약의 결과로 세워졌으며, 35개국 180개의 다양한 다국적 기업들이 회원으로 속해 있다. 회원국 대부분이 세계에서 잘 알려져 있고 존경받는 기업이다.

지속가능성의 메시지가 세계의 협력을 통해 전해지고 있음을 나타내는 한 가지 분명한 징표는 CEO의 성과급이 매일의 재무적 성과뿐 아니라 사회적, 환경적 성과를 기준으로 측정되는 것이다. 이것이 곧 지속가능한 경영의 3대 축이다. 지속가능경영의 3대 축은 조금씩 영역을 넓혀가고 있다. 만약 임원들에게 주어지는 성과급을 사회적 책임의 준수를 기준으로 책정한다면, 그것은 기업 경영에서 재정적인 요소와 비재정적인 요소가 새롭게 균형을 이루게 되는 중대한 변화일 것이다.

책임의 수용

1997년 마이클 모리스는 노스이스트 유틸리티스(에너지 업체)의 새로운 사장으로 임명되었다. 당시 회사는 밀스톤 핵에너지 공장 운영과정에서 환경보호국의 규정을 위반했다는 혐의로 연방정부로부터 조사를 받고 있었다. 그는 취임 4일 만에 400명의 직원들이 참가한 가운데 회의를 개최했다. "지금 막 코네티컷의 법무장관을 만났습니다." 모리스는 말했다. "그의 부하들이 환경 위반 문제에 관련된 문서를 요청하자 우리 사내 변호사가 이렇게 대답했답니다. 자신이 이 일에 협조할 생각이 없고, 자료를 얻고 싶으면 환경보호국의 공문서 기록 보관소에서 찾으면 될 거라고요."

모리스는 청중들을 정면으로 바라보면서 말했다. "다음번에 우리 회사 누군가가 정부 기관 직원의 임무 수행을 방해한다면 그 사람을 더 이상 우리 회사 직원으로 인정하지 않겠습니다. 정부기관은 그들에게 주어진 일을 해야 하고 우리는 우리가 할 일을 해야 하는 것입니다. 지금부터 우리 회사의 지침은 대결이 아닌 협력입니다." 얼마 후 한 지역 신문은 "노스이스트 유틸리티스가 자사의 환경 프로그램에서 죄를 인정했다"라는 기사를 게재하면서, 동사가 유죄를 인정한 것이 사업적으로 현명한 판단이었다고 호평했다. 이 후 동사는 핵발전소를 13억 달러에 매각하여 환경규정 시행에 앞장서는 동시에 재정적으로도 뛰어난 성과를 거두어 5년 연속 배당금을 증가시켰다.

오늘날 우리가 사는 세상은 그 어느 때보다도 복잡하게 상호 연관성을 맺고 있다. 다양한 종류의 개인, 이해집단, 조직들은 스스로를 기업의 이해관계자로 생각하고, 기업의 운영에 합법적인 관심과 기업의 결정에 영향을 미칠 권리를 가지고 있다. 그리고 이들의 힘은 점점 더 강해지고 있다. 따라서 기업이 문제를 해결하고 기회를 최대화한다는 두 가지 목표를 모두 달성하기 위해서는 이해 관계자들과 의사소통하고 협력해야 한다. 그들은 적으로 여기거나 그들로부터 훈계를 들어야 한다는 사실에 대해 회의적인 태도를 취하기보다는 포용하고 협력하는 자세를 가져야 한다. 이해 관계자들의 참여를 기업 경영 방침의 체계적이고 영구적인 요소로 삼는다면, 오늘날처럼 상호의존적인 사회에서 기업이 의존하고 있는 환경적, 사회적, 경제적 자원을 모두 지키고 지속적인 성공을 거둘 수 있다.

지속가능성에 대한 반발

지속가능성을 향한 움직임은 다음 두 가지 반발을 불러 일으켰다. 첫째는 정치적 좌파와 연관 있는 냉소주의자들의 의견이다. 그들은 지속가능성을 추구하는 움직임이 허풍에 지나지 않는다고 비웃는다. 환경 및 사회 문제에 관해 기업이 눈에 띄게 개혁할 것을 요구하기는 하지만 기업이 이를 위해 노력하는 것들은 충분하지 않다고 비난한다. 이들은 월스트리트가 기업 가치를 결정하는 최고 권위자로 존재하는 한 기업의 최고 경영자들은 항상 주주의 이익을 증가시키는 방향으로 경영할 것이고 이로 인해 종종 다른 이해관계자들의 희생이 발생할 것이며, 그러므로 법 규정을 통해 기업의 재무 및 사회적 성과를 기존과는 다른 방식으로 평가하기 전까지는 아무 변화가 없을 것이라고 주장한다.

현실적으로 이것은 사실이 아니다. 환경보전을 통해 비용을 절감한 3M의 경우처럼 많은 기업이 재무적 이유를 근거로 자발적으로 환경적 성과를 개선했다. 근로자나 소비자, 지역 사회에 투자하여 훌륭한 재무적 성과를 거두는 방법을 찾아낸 기업도 많다. 냉소주의자들은 이러한 변화가 극히 일부에 불과하며, 전 세계를 위기에서 구할 만큼 충분하지 않다고 말한다. 틀린 말은 아니지만 이제 기업의 책임 있는 행동이 장기적인 관점에서 이익을 극대화하고 위험을 줄인다는 사실을 기업 경영자들이 깨닫고 있다는 점에서 희망을 가져도 좋을 것이다.

둘째는 지속가능한 경영이라는 생각 자체에 반대하는 회의주의자들이다. 자유방임적 자본주의를 따르는 이들은 기업이 이윤 외에 다른 목표를 추구하는 것은 위법이며 이윤 창출이라는 주된 목적에서 벗어나는 것이라고 주장한다. 하지만 경영자에게 기업 이윤을 극대화할 법적 책임이 존재하는 것은 아니다. 주주는 기업 활동에 불만족스러운 점이 있더라도 이사회를 교체하거나, 경영진을 내쫓거나, 지분을 매각할 권리는 있지만 기업을 고소할 수는 없다. 지속가능성의 개념이 자유경쟁 시장을 반대하는 것은 아니다. 지속가능성을 수용하여 경영에 효과적으로 활용하는 기업들은 재정상의 이득과 경쟁우위를 얻고 있으며, 향후에도 지속가능성은 기업 경쟁력의 차별화 요소가 될 것이다. 오늘날 지속가능성에 중점을 둔 경영조직은 자유 무역을 지지하는 경향이 있다. 이는 시장이 개방되어 있을 때, 그 성과물이 환경론자들과 노동 행동주의자들이 우려하는 대로 '바닥을 향한 경쟁'(공장 유치를 위해 개도국이 경쟁적으로 환경 및 노동 규제를 완화하는 것)이 아니라 기업이 안전하고, 생산적이며, 사회적으로 책임 있는 경영 활동을 통해 시장에서 우위를 차지하는 '최고를 위한 경쟁'이 된다는 사실을 깨달았기 때문이다.

2. 어떻게 당신을 위한 지속가능 경영을 할 것인가?



지속가능성 자가 진단

1996년 시드니 쉔버그 기자는 세계 시장에서 판매되는 나이키 상품 생산에 어린이들이 착취당하는 현실을 조사하여 <시간 당 6센트>라는 제목으로 《라이프》에 게재하였다. 기사에는 한 12살 소년이 하루 종일 바느질을 해야 할 분량의 나이키 축구공 조각에 둘러싸여 있는 사진이 실려 있었다. 그러자 캐나다와 미국의 나이키 매장 앞에서 나이키 제품 불매를 촉구하는 시위가 일어났다. 소비자들의 압력이 점점 증가하자. 나이키의 CEO 필 나이트는 6개 항목의 개혁조항을 발표했다. 나이키 공장에서 일하는 근로자들의 최소 연령 설정, 근로자에 대한 학비 무상지원, 독립된 NGO 기관의 작업 환경 감시 허용이 개혁조항의 주된 내용이다. 이후 지속적인 노력을 통해 나이키는 스스로를 어린이 노동 문제와 사회 문제 전반에 대해 업계의 지도자로 부각시키는 데 성공하였다.