독점틈새 블루오션 실천전략

독점틈새 블루오션 실천전략

김병욱 지음

삼각형비즈 / 2007년 7월 / 218쪽 / 11,000원





기업 경영 환경의 변화와 블루오션 전략의 필요성



기업 경영 환경의 변화

최근 장기간 세계 시장을 지배해 왔던 거대 기업들의 쇠퇴가 잇따르고 있다. 더욱이 이러한 현상은 경영 실적의 일시적인 후퇴가 아니라 생산성, 품질, 기술 등의 구조적인 문제에서 비롯되고 있다. 가장 대표적인 사례가 바로 세계 1위의 자동차 기업인 GM의 쇠퇴이다. GM은 본업인 자동차의 경쟁력 약화와 노조의 방만한 경영 참가, 종사원의 과도한 복지 요구에 따른 비용 증가 등의 느슨한 경영 등으로 갈수록 쇠락의 길을 걷고 있다. 그밖에도 20세기 후반 전자, 자동차, 통신, 에너지, 유통 등의 발전을 주도했던 거대 기업 중 상당수가 최근 급속히 쇠퇴하고 있음을 볼 수 있는데, 포드, 소니 등의 2005년 상반기 시가 총액이 2000년 초의 1/3 수준에 불과하고 AT&T도 시가 총액이 2000년 초에 비해 1/10 수준으로 급락했으며, 경쟁업체인 SBC Communications가 인수를 추진중인 데서 알 수 있다.

이와 같은 거대 기업들의 쇠퇴는 어느 날 갑자기 오는 것이 아니라 방만한 경영과 적시 구조 조정 지체 등에 따른 내부 병폐가 누적되면서 서서히 진행되는 것이 특징이다. 특히 규모가 작은 기업과는 달리 거대 기업의 쇠퇴는 말기적 징후가 나타날 때까지 잘 드러나지 않는다는 데 문제의 심각성이 있다. 따라서 자가 경보 기능(self-alerting system)을 강화하여 쇠퇴의 조짐을 지속적으로 관찰할 필요가 있다. 갈수록 복잡 다변화되고 있는 경쟁 환경에서 기업은 한발 앞선 구조 조정 및 혁신 활동에 나서야 한다. 즉 벤치마킹, 베스트 프랙티스 등 남을 모방하는 전략으로는 한계가 있으며, 고유의 창의적 전략을 수립하는 데 많은 역량을 투입해야 한다. 가까운 모델로 삼성전자 휴대폰 사업부의 시장과 기술을 새롭게 열어간다는 각오로 신경쟁 제품 및 타사의 사업에 대한 벤치마킹을 자제한 점과 도요타의 '오늘이 아무리 좋아도 내일은 어떻게 될지 모른다'는 자세로 항시 긴장을 유지하는 자세는 세계적 거대 기업에 모델이 될 수 있을 것이다.

레드오션의 한계와 블루오션이 필요한 이유

치열한 경쟁과 빠른 기술 변화, 거시 경제 변수의 불안함 등으로 인해 기업의 경쟁 환경은 어느 때보다도 불투명해지고 있다. 최근 자주 들려오는 글로벌 기업의 위기와 CEO의 교체, 그리고 살아남기 위해 주력 사업에 대한 구조 조정도 불사하는 뉴스를 접하다 보면 지금 잘 나가는 일등 기업이라 하더라도 앞날이 불안해지긴 마찬가지다. 언제 상황이 바뀌어 시장에서 도태될지 모른다는 위기의식 때문이다. 경영자의 입장에서는 위기 탈출을 위한 획기적인 해결책이 고민일 수밖에 없다. 최근 새로운 패러다임으로 부각되고 있는 블루오션 전략 역시 불안한 경쟁 상황을 탈출하기 위한 하나의 방법으로 경영자들에게 대안이 될 수 있다.

그런데 과연 최근 새로이 제기된 블루오션 전략은 경영자의 고민을 한번에 해결하고 일등 기업으로 가는 길을 제시해 줄 수 있을 것인가? 해답의 단초를 찾기 위해 과거 혁신 기법을 일등 기업이 되기 위한 필요 조건과 충분 조건이라는 새로운 시각에서 접근할 필요가 있다. 즉 기업 경영의 성공이라는 차원에서 살펴보면, 필요조건이란 성공한 일등 기업에서 찾아낸 특성, 베스트 프랙티스로 볼 수 있다. 이는 기업의 경쟁력 제고에 도움이 될 수는 있으나 반드시 일등이 될 수 있는 조건은 아니다. 반면, 충분조건이란 자신만의 고유한 가치의 창출로 볼 수 있다. 지금까지 존재하지 않았던 혹은 획기적으로 향상된 가치의 창출은 과거의 성공에 안주하는 기존의 일등기업을 밀어내고 새로운 일등으로의 도약을 가능케 하기 때문이다. 일반적으로 혁신 기법의 도입은 경쟁자와 비슷한 틀로 이루어지거나 베스트 프랙티스를 벤치마킹하는 형태로 이루어지게 되는데, 이는 결국 모든 기업에게 비슷한 해답을 주게 마련이다. 전략의 수렴화 현상이라 불리는 이러한 현상은 자사의 전략과 경쟁사의 전략의 차별성을 줄어들게 하며, 전략의 수렴화가 이루어지고 난 이후에는 오히려 경쟁이 심화되고 개별 기업의 초과 수익 달성이 어려운 상태가 형성된다. 결국 제 아무리 발 빠르게 새로운 유행(management fashion)을 도입해도 경쟁에 필요한 또 하나의 필요조건을 갖추는 것일 뿐 그 이상의 의미가 부여되기 힘든 것이다. 수많은 필요조건으로 무장한 컨설턴트들이 모여 사업을 하면 성공하지 못한다는 통설도 바로 이 때문이다. 그렇다면 이러한 문제에 답은 무엇일까? 바로 독점, 틈새, 차별화를 통한 선점만이 그 대답이 될 것이다.

불황에 더욱 빛을 발하는 고성장 기업을 통해 본 블루오션 전략의 숨은 비결



한국 기업을 통해 본 사례 엿보기

불황기에 인력과 경비를 줄이고 호황기에 늘리는 것은 2류 기업들이 취하는 전략으로 불황을 맞아 구조 조정과 비용 절감에 나설 경우 자칫 미래 성장 동력원을 훼손시킬 우려가 높다. 즉 호황이건 불황이건 지속적으로 개선을 추진하면서 경쟁력을 강화시켜 나가야 하는 것이 오늘날 경영 현실을 잘 보여 주고 있는 것이다. 불황기에 성공한 한국 기업들의 첫 번째 특징은 불황기에 우수 인재를 확보하고 미래 사업을 준비하여 다음 호황기가 도래했을 때 일거에 도약하여 핵심 사업에서 '확고한 지위'를 확보한 점이다. 더불어 핵심 사업에서 확실한 지위를 확보하여 높은 성과를 계속 창출해 나갈 수 있는 기반을 마련했다는 점이다. 둘째, 경기가 나빠지면 업종 내 상하위업체 간 격차가 더욱 커져 1위 업체의 높은 인지도와 유통망 지배력 등은 여건이 어려울수록 더욱 빛을 발한다는 점에서 그 특징을 갖는다. 셋째, 신규 유망 분야를 유행처럼 쫓아가지 말고 본업의 경쟁력 강화에 주력하여 본업으로 승부한 점이다. 넷째, 핵심 사업의 강점을 발휘할 수 있는 분야로만 사업 확장을 실시하고 환경 변화에 맞추어 핵심 사업 영역을 재정의함으로써 성장 기회를 발견한 점이다. 다섯째, 현재의 성공 인자(因子)를 조직 차원의 DNA로 체화시켜 나간 점이다. 이는 한 번 성공하는 것도 중요하지만 더욱 중요한 것은 성공을 어떻게 '지속'시키는가에 있다. 늘 성공한 기업들이 산업 환경 변화, CEO 교체 등으로 침체의 늪에 빠진 사례가 다수 있듯이 리더가 바뀌더라도 기업이 성장 활력을 잃지 않도록 성공 인자를 조직 내에 체화시켜야 한다는 중요한 사실을 보여 주고 있다. 여섯째, 성공 경험 인자를 조직 내에 끊임없이 확산시켜 계층과 부서를 넘어 성공 사례를 공유하고, 성공 경험이 있는 인력에게 신규 사업 추진을 담당하도록 해야 한다는 점이다. 이는 중소기업일지라도 글로벌화를 향한 시동을 걸어야 할 시점임을 암시하듯 내수 기업들도 이제 경영의 시야와 사업 영역을 세계로 넓혀야만 한다.

일본 기업을 통해 본 사례 엿보기

일본 경제는 지난 1991년 버블 붕괴 이후 10년 이상 불황이 지속되어 왔다. 1990년대 일본 경제는 연평균 1.1%의 저성장에 머물며 10년 이상 침체 속에 머물러 왔다. 아시아 경제 위기 당시(1998년) 마이너스 성장을 기록한 후 2000년 일시적으로 회복되었다가 다시 성장률이 하락되는 현상이 반복되고 있다. 이렇듯 일본의 경제 회복 전망이 불투명한 가운데 기업 실적도 저조하여 기업 매출이 플러스/마이너스 등락을 거듭하고 있고, 경상 이익률도 3% 이하에 머물고 있다.

하지만 이러한 불황과 악조건 하에서도 상당수 기업들 또한 최고의 이익을 경신하기도 했다. 이처럼 어떤 사업 분야나 어떤 상황에서도 고성과를 내는 우량 기업들의 특징을 보면 다음과 같이 요약할 수 있다. 첫째, 전략을 수립하고 이를 실행하는 CEO의 경영 능력이 중요시되는데 이들 기업 대다수가 CEO가 미래에 대한 확신을 갖고 방향과 목표를 제시하며 새로운 가치를 창조할 수 있도록 주위를 독려한 점이다. 둘째, 사업 영역을 명확히 설정하여 자사의 사업 범위가 명확하며 톱이 모르는 사업에는 참여하지 않는다는 점이다. 이와 같은 사례로 캐논이 1998년 PC, 액정 디스플레이 사업에서 철수하여 톱이 기업 컨셉트를 명확히 제시하고 승부를 거는 영역을 좁혔던 것을 들 수 있다. 이는 일본경제산업연구소가 제시하는 우량 기업의 조건으로 자신들이 알고 있는 사업 분야에서 그다지 영역을 확장하지 않고 우직하고 성실하게 사업을 추진하며, 자신들의 머리로 생각하여 도달한 결론은 정열을 가지고 추진하는 기업임을 역설한 데서도 엿볼 수 있다. 셋째, 철저한 생산 혁신으로 최고의 경쟁력을 확보한 점이다. 이들 기업들은 다양화·고급화되는 고객 니즈에 부응하고 중국 대비 비교 우위를 확보하기 위해 셀 생산 등 새로운 방식을 적극 도입하였다. 중국 기업이 하기 어려운 생산직의 다기능화를 추진하고, 일본 내 공장을 고부가 생산 시스템으로 전환시켜 비용을 절감시켜 원가 경쟁력을 높인 점이다. 넷째, 유행에 따라 외국 제도를 형식적으로 도입하지 않으며, 필요에 의해 도입하고 이를 완벽하게 소화함으로써 자사에 맞는 체질화로 오히려 경쟁력에 동력원이 되었다는 점이다. 이는 일본식 경영을 고수하는 도요타 자동차가 실적주의 인사 등 미국식 경쟁 원리를 적극 도입하여 자사의 체질에 맞게 변형하여 세계 경영에 빛을 발하고 있는 사실에서 엿볼 수 있다. 다섯째, 사업 리스크를 직시하고 미래 투자를 지속적으로 실시하고 또한 과감하게 투자할 수 있는 것은 실패에 따른 리스크 관리가 가능하기 때문에 의사 결정 또한 빠르고 신속할 수밖에 없었던 점이다.

블루오션(독점, 틈새)으로 성공한 모델 기업의 성장 과정 분석



독점, 틈새 기업의 성공 포인트

① 글로벌 니치 마켓 공략

우선 큰 시장을 놓고 대기업과 경쟁하지 않고 상대적으로 규모가 작은 틈새 시장을 집중 공략한 점이 이색적이다. 높은 시장 점유율을 확보한 니치 마켓의 성장이 둔화되면, 그동안 축적된 핵심 기술을 바탕으로 새로운 니치 마켓에 진출하여 시장을 개척해 나가듯 계속해서 자사가 보유한 기술을 응용할 수 있는 새로운 시장을 찾아내고 또한 그곳에서 우위를 확보하는 것에 주력한 것이 이들 기업의 특징이다. 코텍, 홍진 HJC, 재영솔루텍 등은 80년대부터 해외 시장 진출을 본격화한 대표적인 기업들로서, 이들 기업은 제품 품질이 좋아져 해외 시장 진출에 대한 자신감이 생겼고, 국내 시장의 과당 경쟁이 해외에 대한 관심을 유발케 함으로써 자국 내 좁은 시장에서의 한계를 인지하고 글로벌 서치 마켓을 위해 수출 비중을 높여 나갔다.

② 개방형 연구 개발

세계 시장에서 경쟁하기 위해 끊임없이 기술에 투자한 이들 기업들은 경쟁 업체들이 국내 시장에서 가격 경쟁에 주력하고 있을 때 일찍부터 기술 개발에 집중하여 경쟁사 대비 우위가 아닌 자신만의 기술 기준을 엄격하게 적용하여 독자 기술을 갖게 하였다. 또한 이들 기업들은 독자적인 연구 개발과 함께 외국 기업, 연구 기관 등과의 공동 연구에도 중점을 두고 기술이 부족한 사업 초기에는 선진 기업들로부터 기술을 이전받음으로써 기반을 다지고 이후 핵심 부문에서는 세계 수준의 독자 기술을 보유하고, 비핵심 부문은 외부 기관과 공동 연구를 추진하여 기술 자립을 이루었다.

③ 고효율 경영

이들 기업들은 지속적이고 획기적인 원가 절감 노력으로 높은 수익을 창출하였는데, 기술 혁신을 통해 초기 시장을 선점한 다음에 원가 절감을 강조하고 신제품 개발 기간을 단축시키고 수익률 제고를 위한 혁신 활동에 투자하였다. 특히 생산 공정 혁신을 위한 투자를 아까지 않음으로써 효과적으로 다품종 소량 생산을 위해 ERP 시스템을 적극적으로 도입하였다. 에이스 침대, 삼익 LMS 등은 일반 대기업보다도 빠른 1997년에 도입했으며, 공정 혁신을 통해 단위 설비당 생산량을 늘리고 불량률도 낮춤으로써 가능했으며 이를 보충하기 위해 제안 제도, 6시그마, 지식 경영 등의 경영 혁신 활동을 꾸준히 전개하였다.

④ 독자 사업 전개

이들 성공 기업들의 또 다른 특징으로 독자 브랜드 전략을 채택한 점을 들 수 있는데 그 대표적 기업으로 오로라 월드·휴맥스 등은 OEM으로 시작해서 나중에 독자 브랜드를 개발했고, 국순당·손오공 등은 사업 초기부터 독자 브랜드를 추구하여 오늘에 이르고 있다.

⑤ 대내외 신뢰 구축과 기업가의 혁신적 사고 역량

이 부문은 내부 구성원들에게 성과 공유를 약속하고 그것을 실천함으로써 가능하였다. 성공 기업들의 대부분이 이익 배분제(Profit Sharing)를 실시하고 있으며, 나머지 기업들도 특별 상여금 형태로 성과를 공유하고 있는 점에서 입증된다. 특히 이들 기업의 대부분은 노조가 없으며, 노조가 있는 나머지 기업의 경우에도 1988년 이후 한 번도 노동 쟁의가 발생하지 않았다는 사실에서 그 효력을 입증해 준다. 특히 경영진의 투명 경영 실천이 노사 안정을 가능하게 했음은 물론 모두가 이해할 수 있는 건전한 노사 운영이 가능했음을 입증해 준다.

블루오션 실천 성공으로부터 배우는 교훈(경영 차별화 사례)



대기업, 중견기업의 사례

만도 공조

지난 1969년 자동차 부품을 OEM하는 작은 규모로 출발해 전문 가전 업체로 우뚝 선 만도 공조. 김치냉장고 딤채와 위니아 가정용 에어컨을 출시하는 등 새로운 분야에서 만도 공조가 우뚝 설 수 있었던 비결은 쉼 없이 이어진 고객 만족 서비스 때문이다. 만도 공조는 비포 서비스(B/S) 즉, 고객이 불편 사항을 신고한 후에 A/S를 하는 것이 아니라 사전 점검을 하는 서비스를 실시했다. 뿐만 아니라 계절 상품인 경우 A/S 집중 현상에 따른 고객 불편을 최소화하기 위해 100% 출장 서비스와 'HAPPY CALL' 제도 등으로 고객 만족, 고객 감동 서비스를 이끌어 냈다. 지속적인 상품 개발 및 판매, 서비스로 이어지는 전 서비스를 철저하게 고객의 눈높이에 맞춰 고객 만족 서비스를 펼치고 있는 것이다. 또한 상품 개발시 고객의 니즈(Needs)를 최대한 반영하고자 전문 리서치 기관을 이용한다. 제품별 2회와 수시로 고객 만족도 조사를 실시하여 다양한 고객의 요구를 파악하는 것이다. 그 뒤 성능 개선에 고객의 의견을 적극 수렴하는 고객 중심의 상품 개발 절차를 추진하고 있다. 이렇듯 거대 가전 업체에 비해 상대적으로 '작은' 회사임에도 불구하고 품질 제일주의에 입각한 우수한 기술력으로 앞선 성능의 제품을 생산하고, 여기다 어느 기업도 좇아올 수 없는 고객 만족 서비스를 발휘, 고객들의 욕구를 흔쾌히 채워 주는 만도 공조의 1등 질주는 앞으로도 계속될 전망이다. 애경산업

소비자의 성향이 보수적이고 까다로운 생활용품 시장에서 새 브랜드가 1년 6개월 만에 시장의 판도를 뒤집은 매우 이례적인 일이 발생했다. 슈퍼마켓이나 마트 등 매장마다 '2080'이란 파란색 디자인의 치약이 기존의 경쟁 업체가 수십 년간 지켜 온 치약의 아성을 무너뜨린 것이다. 2080 치약의 히트는 위축된 소비자 동향과 중저가 브랜드의 강세를 고려하여 중가의 온 가족용 시장을 표적 시장으로 정했던 것이 적중한 탓도 있지만, 따지고 보면 이름값이 톡톡히 작용했다. 즉, 치약의 질과 프라그나 치석, 세균 제거 등 기능 면에서 시중의 제품과 다르지 않은 상황에서 '20개의 건강한 치아를 80세까지'라는 브랜드 컨셉트로 품질에 대해 지속적으로 소구하고, 치주 질환 예방으로 잇몸 질환 예방 등의 기능을 전달함으로써 구매에 대한 충분한 이유를 심어 주었을 뿐만 아니라 브랜드명을 독특하게 숫자로 구성해 고객들의 눈길을 끄는 데 성공한 것이다. 가격 측면에서는 시장 상황을 고려하여 중가격대의 경쟁 제품 LG페리오 치약보다 20% 정도 높게 설정함으로써 소비자의 욕구에 부응하면서, 중가이면서도 품질이 우수한 제품이라는 확고한 이미지를 심어 주는 데 성공하였다. 더불어 이러한 성공에는 치약 제조 회사로서의 신뢰도가 높은 애경산업의 인지도가 후광으로 작용한 점도 무시할 수 없다.