문제 해결을 위한 퍼실리테이션의 기술

문제 해결을 위한 퍼실리테이션의 기술

호리 기미토시 지음

일빛 / 2005년 1월 / 334쪽 / 15,000원

문제 해결과 퍼실리테이션 기술



고난도의 문제 해결을 지원한다

퍼실리테이션(Facilitation)이란 구성원이 자율적으로 문제를 해결하고 또 그를 통해 최대의 성과를 달성할 수 있도록 지원하고 촉진시키는 것을 말한다. 그리고 이러한 퍼실리테이션을 실행하는 사람을 '퍼실리테이터(Facilitator)'라고 한다. 퍼실리테이터는 조직의 파워를 최대한으로 끌어내어 최상의 문제 해결로 이끌어 간다. 의견이 아니라 프로세스를 컨트롤함으로써 조직의 의사 결정의 질을 높인다. 그리고 구성원의 학습을 촉진하고 조직의 성장을 촉진한다. 모든 문제 해결에 있어서 빼놓을 수 없는 커뮤니케이션 기술, 그것이 퍼실리테이션인 것이다.



향후 요구되고 있는 자율분산협조형(自律分散協調型, 네트워크형) 조직에서는 전문적인 스킬을 가진 구성원들의 파워가 발휘될 수 있는 환경을 구축하고, 그것을 최대한으로 끌어내는 것이 리더의 역할로 요구받게 될 것이다. 그리고 그들의 힘을 적절하게 조합하여 창의와 발상의 시너지를 창출함으로써 조직이 최대의 성과를 달성할 수 있도록 하지 않으면 안 된다. 또 그렇게 자신의 힘을 이끌어 내어 성취감을 느낄 수 있도록 해 주는 리더에게 우수한 인재가 모여들게 된다. 그런 의미에서 퍼실리테이션은 '자율분산형 조직에서 어떻게 협동해 갈 것인가?'라는 과제의 해결을 위해 필수 불가결한 스킬이며, 사회 구조에서 그 중요성이 더욱 주목받게 될 것이다.



조직의 파워를 최대한으로 발휘시킨다

단순히 복수의 사람이 모여 있다고 해서 조직이 되는 것은 아니다. 조직이라고 부르기 위해서는 조건이 있어야 한다. 그것은 첫째, 구성원이 공통의 목적(Common Purpose)을 가져야 한다는 것이다. 야구를 하고 싶은 사람과 축구를 하고 싶은 사람이 함께 모여도 팀이 되지는 않으며, 동일한 목적을 가진 사람이 모였을 때에야 비로소 조직이 되는 것이다. 둘째, 구성원이 조직을 위해 힘을 합해 목적을 달성하려는 공헌(협동)과 의욕(Willingness to Serve)이 있어야 한다. 아무리 야구가 하고 싶더라도 모두가 함께 열심히 하려는 의욕이 없으면 팀은 결성되지 못한다. 마지막으로 잊어서는 안 되는 것이 협동 작업을 실현하기 위한 커뮤니케이션(Communication)이다. 커뮤니케이션을 통하여 상호간의 의사와 행동을 조정하지 않으면 조화된 활동이 이루어지지 못한다. 이러한 공통의 목적·공헌 의욕·커뮤니케이션을 조직의 3요소라고 하며, 퍼실리테이터는 이들 각 요소를 자극하여 조직 활동을 촉진해 가는 것이다. 즉 산만하게 흩어지기 쉬운 구성원의 목적 의식을 정렬하고 팀 활동을 위한 의욕과 결의를 향상시키며, 원활한 커뮤니케이션을 통해서 상호간의 지혜를 통합해 가는 것이다.



퍼실리테이션을 구성하는 스킬



프로세스 디자인 - "팀의 파워를 문제 해결에 결집시킨다"

서로 다른 지식과 관점을 가진 사람들이 모여서 다양한 생각을 서로 결합함으로써 최상의 문제 해결이 가능해진다. 그러나 복수의 사람들이 모이기만 한다고 해서 언제나 최상의 문제 해결이 가능한 것은 아니며, 적절하게 프로세스를 디자인했을 때 비로소 팀의 힘이 한 곳으로 집중되어 최대한으로 발휘된다. 프로세스 디자인은 문제 해결로 나아가는 뱃길의 안내 역할을 하는 퍼실리테이터의 첫 업무인 것이다. 프로세스 디자인에서는 두 가지의 사고가 중요하다. 하나는 활동 전체를 문제 해결의 실행 시스템으로 파악하는 시스템적 사고이다. 우수한 사람들이 모였을 때는 우수한 성과를 낼 수 있지만, 그렇지 않았을 때는 전혀 성과를 내지 못한다고 한다면 비즈니스는 성립되지 않는다. 어떤 사람이 모이더라도 일정한 성과가 보장되고, 그것이 잘 되지 않았을 때는 무엇이 잘못되었는가를 알 수 있도록 해 두지 않으면 안 된다. 이것을 위해서 시스템적인 생각이 필수적이다. 프로세스를 디자인하는 데 있어서 또 한 가지 중요한 것이 필요한 정보와 지식을 빠짐없이 수집하고, 가능한 한 다면적인 관점에서 검토할 수 있도록 하는 것이다. 이렇게 함으로써 팀이 가진 힘을 남김없이 발휘할 수 있게 되어 가장 적절한 해결책을 이끌어 낼 수 있다. 이때 다면적인 관점만을 강조하다 보면 누락이 발생하는 것을 알아차리기 어렵기 때문에 사실을 구조적이고 체계적으로 세워서 파악할 필요가 있다. 이러한 사고를 'MECE(미시) 사고'라고 부른다.



시스템적 사고로 문제 해결의 틀을 디자인하라

저마다의 특성을 소유한 개인들이 단순히 모여 있는 조직을 팀으로 기능할 수 있도록 만들기 위해서는 다음의 5가지 요소가 반드시 필요하다. 첫째, 목적이다. 구성원들이 동상이몽을 가진 상태에서는 팀이 만들어질 수 없으므로 목적은 조직의 구성 조건 중에서도 가장 중요한 요소라고 할 수 있다. 둘째, 아웃풋 이미지(Output Image)다. 아웃풋 이미지란 문제 해결 활동의 목적과 목표를 달성했을 때의 모습(Goal, 비전), 즉 활동에 의해 창출되는 성과물의 이미지를 의미한다. 셋째, 활동 프로세스와 스케줄이다. 시스템적인 활동 프로세스의 디자인이란 '어떤 정보(인풋)를 바탕으로, 어떤 방법으로(처리), 무엇을 창출해 가는가(아웃풋)'를 기본 단위로 하고, 그것을 반복하면서 체인처럼 연결해 가는 것이고, 그렇게 만들어진 프로세스는 무슨 일을 언제 수행하는지 구체적인 스케줄로 작성되어야 한다. 넷째, 역할 분담이다. 리더나 보좌역을 결정하거나, 테마와 기능에 따라 팀을 개인 혹은 그룹으로 분할하는 등 적절한 역할 분담이 이루어졌을 때 비로소 팀의 힘이 효과적으로 발휘될 수 있다. 다섯째, 행동 규범이다. 문제 해결을 위한 활동을 추진함에 있어서 원만한 팀 활동을 위해서는 구성원이 공통의 가치관, 즉 행동 규범을 가지고 있어야 한다.



시스템적 활동을 디자인하는 과정에서는 다음의 3가지를 주의해야 한다. 첫 번째는 각 단계에서의 인풋과 아웃풋을 명확히 하는 것이다. 시스템적인 발상을 활용하여 어떤 정보나 지식을 바탕으로 무엇을 성과로 삼을 것인지, 인풋 정보와 성과물의 이미지를 단계별로 결정해 두는 것이다. 항상 인풋과 아웃풋을 의식하는 습관을 붙임으로써 시스템적인 문제 해결 활동을 하도록 해야 한다. 두 번째로 문제 해결에 있어서 모든 단계를 균등하게 수행하는 것이 아니라 주력해야 할 부분과 가볍게 처리할 부분으로 구분하여 강약을 둘 필요가 있다. 예를 들어 창조 단계에서 아이디어를 비판한다거나, 통합 단계임에도 불구하고 아이디어를 새로 꺼낸다거나 하는 행위는 엄하게 금지해야 한다. 각 단계에 어울리도록 강약을 조절하여 회의를 운영할 수 있도록 준비해 둘 필요가 있다. 세 번째는 팀 전체가 프로세스를 체험하게 하는 것이다. 복수의 구성원들이 동일한 시간과 공간을 공유했을 때 비로소 팀 활동의 역동성이 발휘되고 팀워크도 생겨난다. 프로세스 디자인에 임해서는 문제 해결의 전 과정을 팀 구성원 모두가 처음부터 끝까지 체험할 수 있도록 하는 것이 바람직하다.



MECE(미시) 사고법으로 추진하라

생각나는 대로 정보를 수집하거나 아이디어를 내놓아서는 망라해야 할 모든 항목에 대해 검토했는가를 확인할 수 없다. 따라서 정보 수집, 분석, 아이디어 창조 등 문제 해결의 각 단계에서 누락과 중복 없이 검토를 수행하는 것이 중요한데, 이것을 영어로는 MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)라고 하며 논리적으로 사물을 생각하기 위해서는 필수적이다. '누락 없이'라는 것은 전체의 모습을 빠짐 없이 파악하는 것을 말하는 것으로서, 이것을 다면적 사고라고 한다. 누락이 없는가의 여부는 단순히 나열만 해서는 알 수 없으며 사물을 분류하고 정리했을 때 비로소 확인할 수 있다. 이때 큰 단위의 분류에서 점점 작은 단위의 분류로 정리해 두면 겹치는 부분, 즉 중복되는지 여부도 한 눈에 알 수 있다. 이렇게 사물을 구조적으로 파악하는 것을 구조적 사고라고 한다. 양자가 서로 조화되었을 때 비로소 MECE가 실현되는 것이다. MECE로 사물(현상)을 정리하기 위해서는 피라미드 형태로 나열해 가는 트리 그림을 사용하면 편리한데, 이것을 로직 트리(Logic Tree)라고 하며, MECE 사고에서는 빼놓을 수 없는 도구이다.



그렇다면 실제로 MECE나 로직 트리를 사용하면서 다면적·구조화 사고 등을 어떻게 활용해 갈 것인가? 먼저, 다양한 지식과 관점을 조합하기 위해서는 무엇보다 구성원들이 MECE에 따르지 않으면 안 된다. 즉, 복수의 조직에 관련되는 주제에 대해서는 닛산자동차의 크로스 펑셔널 팀(CFT; Cross Functional Team, 기능 횡단적 팀)과 같은 구성원의 지식이 MECE에 따라 사고할 수 있도록 팀을 구성하는 것이 매우 중요하다. 두 번째로 정보 수집은 예단과 가설에 근거하지 않고 제로 베이스 상태에서 이루어져야 한다. 어떤 정보가 있는가를 조사하여 로직 트리로 정리한 다음, 이것을 바탕으로 팀원들이 서로 분담하여 조사에 임하면 누락과 중복 없이 필요한 정보를 수집할 수 있으며, 수집한 정보가 어떤 종류의 것인지가 명확하기 때문에 정리하기도 쉽다. 일정량만큼 MECE에 따라 정보가 수집되었으면 드디어 그것을 분석하여 문제를 발견하는 단계에 들어간다. 이때 퍼실리테이터는 각종 분석 틀에 정통하여 문제 해결의 실마리가 되는 포인트를 MECE하게 발견할 수 있도록 팀을 지원해 가지 않으면 안 된다. 그렇게 하여 문제점이 도출되었다면 마지막으로 서로가 문제 해결에 대한 아이디어를 MECE에 따라서 제안하고, 그것을 취사 선택하거나 조합하면서 더욱 창조적인 아이디어로 통합해 가는 과정을 거치면 된다. 이때 퍼실리테이터는 아이디어를 효율적으로 창조하기 위한 각종 툴을 팀의 특성과 테마의 성격에 따라 적절히 사용하여 구성원의 창조력이 남김 없이 발휘될 수 있도록 해야 한다. 동시에 아이디어를 창조하기 위한 환경 조성, 즉 상호간의 아이디어를 서로 존중하는 분위기 조성에 주의를 기울이지 않으면 안 된다.



프로세스 매니지먼트 - "팀의 커뮤니케이션을 구축한다"

미팅(회의)은 시간과 장소를 공유하는 복수의 사람들이 서로간에 활발한 커뮤니케이션을 통하여 지혜를 결집해 가는 문제 해결의 중심 프로세스이다. 그러나 미팅이 미팅으로서 제대로 기능하지 않는 경우를 여기저기서 볼 수 있다. 그 중에서 가장 큰 원인은 논의 자체를 이해하지 못하면서 그대로 논의를 진행하기 때문이다. 논의를 이해하기 위해서는 먼저 구성원들이 제시하는 메시지를 이해하고 올바른 의미를 파악하지 않으면 안 된다. 메시지를 바르게 이해하기 위해서는 논리의 역할이 중요하다. 따라서 퍼실리테이터는 구성원들의 논리가 흔들리는 것을 바로 잡아 주고, 부족한 부분은 보충해 주면서 오해나 착각에 의해 논의가 잘못된 방향으로 흘러가지 않도록 항상 주의를 기울여야 한다. 로지컬 커뮤니케이션(Logical Communication)을 추진하는 것이 미팅에서 수행해야 할 퍼실리테이터의 역할인 것이다. 하지만 발언의 의미를 이해하더라도 논의의 전체적인 모습을 보고 그 속에서 각 구성원들의 발언이 분명하게 어떤 위치를 차지하는가를 파악하지 못하면 논의를 이해하고 있다고 할 수 없다. 따라서 퍼실리테이터는 논의를 정리하고 전체 구조를 명확히 하여 각 의견의 위치를 부여하지 않으면 안 된다. 같은 의견은 묶고 다른 의견은 대립되는 지점을 명확히 하여 상호간의 관계를 알기 쉽게 제시하면서 논의해야 할 포인트를 설정해 가는 것이다. 이것이 논의의 구조화이다.



로지컬 커뮤니케이션으로 서로를 바르게 이해하기

로지컬 커뮤니케이션을 추진하기 위한 퍼실리테이션의 첫 번째 단계는 사실(출발 지점)을 공유시키는 것이다. 대부분의 경우, 논쟁은 사실 인식의 차이에서 일어난다고 해도 과언이 아니다. 어떤 사실을 파악하고 있는지, 사실을 어떻게 인식하고 있는지는 논리의 출발점으로서 매우 중요하다. 따라서 말하는 사람이 파악한 사실을 감추지 말고 드러내서 구성원 전원이 문제 의식을 공유할 수 있도록 할 필요가 있다. 또한 출발 지점은 반드시 사실에 입각하지 않으면 안 되며, 개인적인 의견이나 관측을 출발점으로 하여 의견을 만들어 내면 논리의 토대가 위험해진다. 이럴 때는 먼저 사실 확인 자체를 논점으로 하여 그것을 확실한 것인지 여부를 먼저 논의할 필요가 있다. 마지막으로 인식의 논의가 헛돌지 않게 퍼실리테이터가 "이야기의 방향을 놓쳤으니 다시 한 번 확인할 수 있도록 해달라", "관련 지식이 부족하므로 자세히 알려 주기 바란다" 등으로 질문을 던짐으로써 논의되고 있는 내용이 어디에 근거하고 있는 것인가를 명확하게 할 필요가 있다.



두 번째 단계는 근거(경로)의 혼란을 바로 잡는 것이다. 우선 근거를 요구해서 논리의 비약을 방지해야 한다. 성미가 급한 사람에게는 그 외의 근거가 될 수 있는 선택 대안을 몇 가지 제시하고, 언뜻 보면 근거가 있는 듯한데 잘 생각해 보면 근거를 찾을 수 없는 경우에는 알기 쉬운 사례를 들어서 논리가 성립되지 않는다는 것을 느끼게 해야 한다. 둘째, 인과관계, 예증(사례), 기준(규칙) 등의 객관적인 논거를 요구해야 한다. 셋째, 인과관계의 잘못을 찾아낼 수 있도록 항상 발상을 유연히 하여 회의적인 눈으로 인과관계를 체크하는 데에 주의를 기울이는 것이 필요하다. 넷째, 충분하고 편중되지 않은 사례로써 논리를 증명해 나가도록 유도해야 한다. 다섯째, 기준(규칙)을 조정하게 하여 일치시킨다. 즉, 개인이 무의식적으로 가지고 있는 스테레오타입(Stereotype)을 가지고 사물을 보는 스키마(Schema)에 대해서 상이한 기준이나 스키마가 통용되지 않는 사례를 제시하여 객관성이라는 측면에 눈을 돌릴 수 있게 해주는 것이다. 마지막으로 검토해야 할 것은 MECE에 의해서 도출된 근거인가를 확인하는 것이다. 이때 퍼실리테이터가 근거의 빠진 구멍을 지적해 주는 것이 필요하다.



세 번째 단계는 의견(도착 지점)을 명확히 하는 것이다. 먼저 퍼실리테이터는 의견과 그 외의 것을 구분해 가면서 논의를 진행시켜야 한다. 일견 결론이 없는 발언일지라도 그 이면에는 말하는 사람의 의견이 숨어 있는 경우도 있기 때문에 반드시 의견의 유무를 확인하도록 해야 한다. 둘째, 애매한 발언이 나오는 경우가 있는데, 그것은 대부분 말하는 사람이 책임을 회피하고자 하기 때문이다. 이런 경우에는 말하는 사람의 의도를 짐작하여 의견을 완성시키고, 그것을 팀 전체의 것으로 받아들임으로써 발언자로서의 책임으로부터 해방시켜 주면 된다. 셋째, 결론을 가능한 한 정량적으로 표현하도록 주의를 기울여서 발언자의 의도가 정확하게 전달되도록 할 필요가 있다.



네 번째 단계는 논리로 다 전달하지 못하는 지식을 전달하는 것이다. 형식적 지식(Explicit Knowledge)과 암묵적 지식(Tacit Knowledge)을 동시에 전달하기 위한 가장 좋은 방법은 함께 공동 작업을 하거나 동작을 흉내내는 등 몸을 이용하여 전달하는 것이다. 그러나 미팅에서 그렇게 할 수는 없으므로 아날로지(Analogy, 유추), 메타포(Metaphor, 은유), 스토리텔링(Storytelling, 이야기 전개, 사례) 등을 사용하여 이해시키는 것이 편리하다. 그밖에도 속담, 유명 인사의 어록, 석세스 스토리, 타사의 사례, 주위에서 일어난 일 등이 도움이 된다.



마지막 단계는 복창을 사용하여 주장의 내용을 확인하는 것이다. "말씀하신 의견은…라고 이해했습니