마스터플래닝

마스터플래닝

밥 비엘 지음

베이스캠프 / 2008년 12월 / 396쪽 / 15,000원



1부 마스터플래닝 과정



1. 아주 간단한 마스터플래닝 과정

마스터플래닝이란 기업(단체)의 방향, 조직, 자금에 관한 가정(계획)을 진술한 글이다. 리더는 적어도 3가지 영역을 분명하게 정의한 마스터플랜을 세워야 한다. 즉 기업(단체)의 방향성, 조직, 자금의 흐름이 분명하게 정의돼야 한다. 분명하게 마스터플랜을 세울 때 얻는 이점은 다음과 같다. 우선 모두 한 가지 마스터플래닝에 따라 자기 역할을 감당하기 때문에 단체정신이 강화된다. 또한 기업의 성장, 문제해결, 직원훈련, 효과적인 소통, 지혜로운 의사결정 등에 필요한 이론적 틀이 정의된다. 마지막으로 기업에 대한 가정(계획)이 기록되었기 때문에 불필요한 갈등이나 긴장, 압력이 줄어든다.

마스터플래닝 과정을 기억하기 쉽도록 앞글자만 딴 것이 DOCTOR이다. D는 방향(Direction), O는 조직(Organization), C는 자금(Cash), T는 추적(Tracking), O는 전체 평가(Overall Evaluation), R은 개선(Refinement)를 의미한다. DOCTOR의 각 머리글자의 의미를 새겨두면 마스터플래닝 과정에서 다음 단계에는 무엇을 할지 미리 알 수 있다. DOCTOR은 순차적인 과정이기 때문에 팀의 방향을 설정하고, 팀을 조직하고, 자금을 구축하는 순서로 마스터플랜을 수립하면 된다. 초기 예산을 설정하는 것처럼 마스터플래닝도 첫 해에 시간이 많이 든다. 그러나 다음 해부터는 첫 해의 마스터플랜을 검토해서 몇 가지 수정하는 것으로 새로운 마스터플랜을 세우면 된다. 마스터플랜은 정기적으로 검토 및 갱신하는 것도 중요하다. 그래야 다음 단계를 밟을 수 있기 때문이다.



2. 누가 무엇을 하는가

독재자형 리더는 말한다. "이것은 해야만 하는 일입니다." 그는 현명한 조언이나 안내보다 승인을 원한다. 반면 방향 제시형 리더는 말한다. "우리 팀에서 만든 마스터플랜을 소개할까 합니다. 최선을 다해 만들긴 했습니다만, 위원님들께서 보시고 고칠 것은 고쳐주시고 승인해 주셨으면 합니다. 그러면 승인된 계획에 따라 임원진과 제가 최선을 다해 이행하고, 진행 상황을 정기적으로 보고하겠습니다." 방향 제시형 리더로 선출된 사람은 조직을 가장 넓고 깊게 알고 전반적인 책임을 진다. 그는 마스터플랜 초안을 제시하고 다양한 의견을 동의 받는 일을 한다.



마스터플랜을 세우는 과정은 다음과 같다. ① 최고 경영자는 각 영역에 해당되는 내용들을 종합해서 단계별 초안을 완성한다. ② 경영진이 마스터플랜 초안에 만장일치로 동의한다. ③ 최고경영자는 초안을 이사회에 제출해 검토, 수정, 승인을 받는다. ④ 몇 차례 개정을 거친 후 마스터플랜을 최종 승인한다. ⑤ 경영진은 마스터플랜을 우선순위에 따라 이행하고 최고 경영자에게 보고한다. ⑥ 최고경영자는 보고서를 이사회에 제출한다.



3. 한 번에 하나씩 집중하라

많은 사람들이 아름다운 마스터플랜을 세운다. 하지만 아무 행동도 하지 않는다. 어떤 사람들은 일은 많이 하지만 마스터플랜이 없다. 분명한 마스터플랜과 행동을 결합하면 조직을 제대로 이끌어 갈 수 있다. 이를 위해 우리는 마스터플랜 화살표를 사용할 수 있다. 마스터플랜 화살표는 오른쪽에서 왼쪽으로 순차적(① 필요 ② 목적 ③ 목표 ④ 이정표 ⑤ 착상 ⑥ 장애물 ⑦자원 등)으로 되어 있다.



마스터플랜 화살표를 그리는 순서는 다음과 같다. 각각의 단계마다 질문에 답하는 형식으로 순서도를 그려나가면 된다. 1단계: "우리 조직이 고유하게 부담을 느끼는 영역은 무엇인가?" "우리 조직만이 해결할 수 있는 것은 무엇인가." 2단계: "이런 필요를 고려할 때 우리 조직이 존재하는 이유는 무엇인가?" 3단계: "우리 조직이 계속해서 능동적으로 참여하게 될 목표 영역 3~7개는 무엇인가? 다시 말해서, 우리 조직만이 해결할 수 있는 필요를 담당하고 조직의 존재 목적을 달성하기 위해 구체적으로 활동할 영역은 어디인가?" 이상 1~3단계를 분명히 하면 조직의 행동방향이 정해진다.



4단계: "지금까지 우리가 완수한 일정은 무엇인가?" 5단계: "향후 우리 조직의 목표로 삼을 만한 생각은 무엇인가?" 6단계: "우리 조직의 능력을 최대한 발휘하지 못하게 만드는 장애물은 무엇인가?" 7단계: "우리 조직의 최대 자원은 무엇인가?" 8단계: "향후 90일간 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?" 9단계: "향후 2년 내에 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?" 10단계: "향후 5~20년 내에 우리 조직이 성취할 구체적이고 측정 가능한 목표는 무엇인가?" 이상 간단하게 마스터플래닝 화살표를 그려보았다. 종이 한 장에 이것을 그려놓으면 전체 그림을 볼 수 있다. 그래야 우리 부서와 우리 업무는 어느 단계에 와 있는지 알아볼 수 있다.

2부 마스터플래닝 화살표



4. 화살표 1단계: 필요 Needs

필요는 몇 가지 범주로 분류할 수 있고, 구체적으로 정의할 수 있어야 한다. 예를 들면 '우리 단체가 해결해 줄 수 있는 필요는 보이스카웃 훈련이다.' '우리 기관이 주력하는 문제는 연금주택 문제이다' 등이 있다. 필요는 또한 감정을 자극해야 한다. 마스터플래닝 과정에서 필요를 결정하려면 '필요하다고 느껴야' 한다. 자신에게 이렇게 물어보라. "예수님께서 지금 내가 사는 사회에 함께 계신다면, 무엇 때문에 우실까? 무엇 때문에 화를 내실까?" 예수님께서 우셨던 바로 그 일 때문에 우리도 울어야 한다. 그가 분노했던 바로 그 일 때문에 우리도 분노해야 한다. 이처럼 필요는 감정을 자극해야 한다.

당신의 조직은 지역 공동체의 모든 필요를 채울 수 없다. 하지만 당신의 조직만이 해결할 수 있는 특정한 필요가 있을 것이다. 당신의 조직이 특별한 필요를 보기 시작하면 창의적인 생각이 솟아날 것이다. 도움이 필요한 누군가와 눈이 마주쳤을 때 그를 도울 구체적인 방법이 떠오르는 것은 자연스러운 일이다. 특별한 필요가 무엇인지 발견했다면, 경영진에게 당신이 발견한 필요를 생생하게 전하라. 표현이 생생할수록 사람들의 감성을 자극하고, 그 필요를 채워야겠다고 마음먹기가 쉬워진다.



5. 화살표 2단계: 목적 Purpose

목적 선언문은 조직의 방향을 설정하는 데 결정적으로 중요하다. 목적 선언문을 만들 때 제일 먼저 할 일은 선언문에 넣을 말이 무엇인지를 확인하는 것이다. 당신 조직의 목적은 무엇이라고 정의될까? "우리 조직은 왜 존재하는가?"라는 질문에 답하기 위해 우선 당신의 조직을 정의하는 세 단어를 골라보라. 그리고 이 단어들로 누구나 이해할 수 있는 문장을 만들어 보라. 예를 들어 필자가 속한 조직의 목적 선언문은 "우리 세대의 기독교 리더들을 강화하게 하고, 위대한 사상들을 강화하는 것이다." 목적 선언문을 작성할 때 다음 질문에 답해 보면 도움이 될 것이다. 첫째 우리가 다른 조직과 특별히 다른 점은 무엇인가. 둘째 우리 팀의 묘비명에 무엇이라고 쓰겠는가. 일생 동안 내가 무슨 일을 할지 알아보려면 내 인생을 마쳤을 때 묘비명에 무슨 말을 기록할지 적어보면 된다. 독특한 접근 방법으로 놀랄 만큼 목적이 분명해질 것이다. 다음은 목적 선언문이 주는 몇 가지 유익들이다. 우선 팀이 자유로워진다. 해야 할 일과 하지 않아도 될 일이 가려지기 때문에 일처리가 한결 쉬워지기 때문이다. 또한 조직의 힘이 집중된다. 마지막으로 방향감각이 확실하고 일정해진다. 목적 선언문은 당신의 조직이 하는 모든 일을 왜 해야 하는지 분명한 시각을 주기 때문이다.



6. 화살표 3단계: 목표 Objectives

목적이 무엇이 혹은 누가 왜 존재하는지를 진술한 것이라면 목표는 시간과 노력이 집중되는 일반적인 영역들을 정의하는 것이다. "왜 내가 존재할까?"가 목적에 대한 질문이라면, "내가 앞으로 계속해서 능동적으로 참여하게 될 목표 영역은 무엇인가?"가 목표에 대한 질문이 될 것이다. 다음은 기독교 교육에 대한 목표 진술문의 표본이다. (예) "양육할 공동체를 찾거나 의미 있게 봉사할 자리를 찾는 사람을 돕는다. 예수 그리스도를 구세주로 믿게 된 사람들이 일상생활 속에서 주님을 신뢰할 수 있도록 돕는다."



지역 교회를 예로 해서 목표를 구성하는 방법을 살펴보자. 우선 목표는 기능에 따라 구성할 수 있다. 예를 들어 예배와 음악, 기독교 교육, 목양, 선교 등이다. 또한 목표는 연령이나 집단별로 구성할 수 있다. 초등학교, 중학교, 대학교, 청년부, 장년부, 노인부 등으로 나누어 구성할 수 있다. 마지막으로 목표는 지역별로 구성할 수 있다. 국가 수준 혹은 교단 수준 교회라면 지역별 목표 설정이 가능하다.

7. 화살표 4단계: 이정표 Milestones

이정표는 조직이 채워야 할 필요, 조직의 목적과 목표의 다음 단계다. 이정표는 구체적인 일정과 사건을 기록해 나중에 알아볼 수 있도록 한다. 구체적인 일정과 사건은 이런 것이다. "1995년 1월 1일 우리는 새 성전으로 이사했습니다." 이정표는 확신을 준다. 관리자는 마스터 플래닝 화살표 위에 주요 실적, 눈에 보이는 발전을 기록해야 한다. 실망하고 있을 때 이정표를 돌아보면 힘이 된다. "벌써 이만큼 왔네!" 이런 감탄이 터져 나올 것이다.



이정표는 미래 계획을 세울 기반이 되기도 한다. 미래의 우선순위를 계획할 때 지금까지의 이력을 모른다면 곤란하다. "전년도 예산은 00였습니다." 이러한 기록은 차년도 예산 수립의 배경이 된다. 이정표를 기록하는 것은 역사를 기록하는 것과 같다. 새로운 사람이 들어오면 팀의 역사를 소개하고 교육해야 한다. 이정표를 보여주면 신입사원이 팀의 역사와 과정, 문화와 일하는 방식, 팀의 정신을 배울 수 있다. 이정표 칸이 꽉 차면, 역사라는 파일로 옮겨 보관하라. 그리고 해마다 역사 파일을 갱신하라. 매년 이정표와 역사 파일을 정리하면서 조직이 어떻게 진행되어 왔는지 돌아볼 수 있을 것이다.

8. 화살표 5단계: 착상 Ideas

위대한 착상을 담아둘 안전하고 영속적인 자리를 마련해 둔 리더들은 별로 없는 것 같다. 대개 이렇게 말한다. "좋은 착상이 떠올랐어. 그런데 이것을 어디에 두지?" 마스터플래닝 화살표가 그 대단한 착상을 담아둘 장소다. 화살표에 적어두면 좋은 착상을 잊어버릴 염려가 없다. 예를 들어 내 착상이 "기독교 교육에 관한 착상"이라면 그 착상을 기독교 교육 칸에 적어둔다. "예배와 음악에 관한 착상"이라면 해당 칸에 적어두면 된다. 시간이 지나 착상이 정돈된 후에는 그것을 구체적으로 추진할지 아니면 지워도 될지를 결정하면 된다. 위대한 착상을 결코 놓치지 말라!



모든 착상을 화살표에 적어두려면 공간이 부족하다. 새로운 착상이 떠오르면 부가 정보를 기록하기 위해 백업파일을 만드는 것이 좋다. 파일이 각각 채워지고 더 많은 착상이 모이면 원래 가졌던 착상이 실행 목표가 될 것이다. 화살표에는 착상을 일일이 기록할 것이 아니라 기록철 이름이나 요점만 간단히 기록해 둔다. 예를 들어 지역 공동체를 위해 어떤 착상이 떠올랐다고 하자. 지금은 착상에 불과하지만 나중에는 구체적으로 실행할 목표가 될 수 있다. 팀의 구성원들에게 공공 봉사를 하도록 독려하거나 학부모 위원회에 참여하도록 격려할 수도 있다. 물론 착상이 떠올랐다고 바로 행동할 수 있는 것은 아니다. 그러므로 떠오른 착상들을 목록에 기록하라. 가장 좋은 착상을 선택해서 우선순위로 잡고 행동에 옮겨 완수하라.



9. 화살표 6단계: 장애물 Roadblocks

목표 영역에서 장애물을 발견하면 어떤 유형인지 구분해 두는 것이 좋다. 한 가지 목표 영역에서 장애가 되었던 문제가 다른 영역에서도 장애일 수 있기 때문이다. 예를 들어, 조직 내에 컴퓨터가 충분하게 공급되지 않았다면, 이 문제는 몇 가지 목표 영역에서 장애를 일으킬 수 있다. 몇 가지 목표 영역에서 동시에 장애가 되는 문제를 없애는 일에 먼저 집중해야 한다. 수년 간 경험 끝에, 리더십을 행사하는 데 주로 3가지 공통적인 장애물이 있다는 것을 알았다. 그 중 하나는 자본 부족이다. 당신은 리더로서 하려는 일을 충분히 할 수 있도록 무엇보다 먼저 수입을 올리는 일에 집중해야 한다. 훌륭한 리더가 없다는 것도 장애가 된다. 팀이 계속해서 확장할 수 있으려면 적합한 리더를 훈련하는 것이 아주 중요하다. 시설부족도 장애가 될 수 있다. 부서마다 공간이 부족하고, 사람들이 붐벼서 시설물을 사용하기 어렵다면 문제가 생길 것이다.



10. 화살표 7단계: 자원 Resources

리더십 개발을 위한 강의 중에 약점을 극복하는 데 집중하는 강의가 있다. 부정적인 접근 방법이다. 당신의 약점에 애쓰는 대신 팀의 강점을 최대화하도록 노력하라. 사람들을 강점에 따라 배치하고, 그들의 시간 중 95%는 강점을 최대화하는 데 사용하도록 하라. 그리고 나머지 5% 시간은 약점을 다루는 데 사용하라. 또한 당신이 제일 잘할 수 있는 것을 찾아내서 그것을 하라. 팀의 역할은 팀원 각자의 역할을 최대화하고 약점을 최소화하는 것이다.



팀의 강점이 무엇인지 발견했다면 이제 강점을 강화하기 시작하라. 스피드 모델링이라 부르는 과정을 진행해 보라. 이것은 누군가 나와 같은 강점을 지닌 사람, 우리 팀과 같은 장점을 지닌 팀을 찾아가 보는 것이다. 철이 철을 날카롭게 하는 것처럼 두 사람, 두 팀의 강점이 서로 강해질 것이다. 당신보다 강점을 더 잘 개발한 사람을 찾아보라. 당신보다 경력도 길고 성과도 우수한 사람을 찾아보라. 당신의 강점이 컴퓨터 시스템 관리 분야라면 정보기술 분야에서 당신보다 뛰어난 사람을 찾아가라. 당신과 같은 강점으로 당신보다 앞선 사람의 본을 따르면, 당신의 강점은 최대화 될 것이다.



나는 리더십을 이렇게 정의한다. "다음에 무엇을 해야 할지 알고, 그 일이 왜 중요한지 알며, 임박한 필요를 위해 적합한 자원을 어떻게 가져올지 아는 것이다." 리더는 중요한 장애물들, 즉 우선순위를 달성하는 것은 가로막는 것들을 제거해야 한다. 또한 팀에 자원을 꾸준히 공급해서 장애물을 헤쳐 나갈 수 있도록 해야 한다. 그러므로 우선적인 장애물과 우선적인 자원이 무엇인지 확인하는 것이 문제를 해결하고 팀이 앞으로 나아갈 수 있도록 돕는 출발점이다.

3부 DOCTOR 과정



11. Direction 방향

조직의 방향이 분명해질 때 얻는 유익은 많다. 첫째, 더 큰 확신을 가지고 과거에서 미래로 초점을 옮길 수 있다. 리더가 조직의 방향을 결정하고 선언하는 것만큼 두렵고 만족스러운 일은 없을 것이다. 이제 당신의 조직은 상황에 반응하는 것에서 상황을 주도하는 조직으로 변하게 된다. 둘째, 현명한 의사결정을 위해 보다 분명한 기반을 세울 수 있다. 팀이 계속해서 성장할 것인가 혹은 의도적으로 천천히 갈 것인가를 먼저 결정하라. 방향이 분명하면 의사결정도 분명해진다. 셋째, 동기부여가 확실해진다. 방향만 분명하다면, 꿈꾸고, 혁신하고, 결정하는 일이 두렵지 않다. 오히려 흥미진진해진다!

모든 계획은 마지막을 예견하고 시작한다. 당신이 세운 계획이 언제 완성될 것인지 정확히 모른다면 오늘 무슨 일을 해야 할지 알 수 없다. 필자의 경험에 비추어 보면 2년 후, 5년 후, 20년 후의 미래