위기의 한국 기업 재창조하라

위기의 한국 기업 재창조하라

신정수 지음

가림출판사 / 2008년 10월 / 308쪽 / 15,000원

1. 회사가 희망이다



한국 기업의 전복 위기

지금 한국기업은 기업주만이 위기를 느끼고 안간힘을 쓰고 있고, 직원들은 위기를 인식하지 못하고 있다. 바로 코앞에 와 있는 위기를 왜 모른단 말인가? 이대로 가다가는 1~2년 안에 도산하는 기업이 속출하고, 갈 곳 없어 방황하는 화이트칼라들이 넘쳐날 것이다. 지금 위기를 인식하고 태도를 바꾸어야 한다. 생각 없이 살던 일상에서 가치 있는 생각을 찾아야 하고, 회사를 위해 좀 더 할 수 있는 것이 무엇인지 함께 고민해야 한다.



우리 집에 연기가 나는데 그냥 보고 있겠는가? 어쩌면 내부에서 이미 불이 번지고 있는지 모른다. 연기가 피어오를 때 빨리 진압하면 가재도구를 건질 수 있다. 부족한 것은 안전에 주의하면서 집중해서 고치면 된다. 그러나 모두 타서 무너져버리면 재건을 위해 더 많은 자원이 필요하다. 우리가 일하는 회사 문제를 남의 집 불구경 하듯 보지 마라. 불구경만 하다가는 피해가 고스란히 자신에게 돌아올 것이다. 지금이 위기라는 사실을 깨닫지 못하는 자들이야말로 간 큰 사람 중에 하나이다. 지금 우리는 세계적 경제 전쟁으로 한 시간 후 동향도 예측하지 못하는 스모그 속에 있다.



시장 판세가 어떻게 흘러가는지 알아야 반장을 하든지 사장을 하든지 할 수 있다. 유럽의 경제 판도를 읽어야 하고, 중국을 비롯한 성장 국가들의 변화 추세도 파악해야 한다. 시장 판세를 모르면서 사장 자리에 앉아 회사가 굴러갈 것이라고 믿다가는 큰일난다. 직원들에게 자기 계발하라고 소리치지 말고, 사장부터 뛰어다니면서 시장 판세를 주도할 가치를 찾아야 한다. 직원이나 고객 이야기만 듣고 결정해서도 안 된다. 사장이 직접 경험하고 판단해서 결정해야 한다. 폼만 잡고 편안하기만을 기대하는 사장이라면 오늘 당장 물러나는 것이 옳다.



미래 경영 패러다임의 변화를 알아보자. 첫째, 시장 점유율 경쟁에서 기회 선점 경쟁으로 전환. 한정된 고객을 놓고 싸우는 시장 점유율 경쟁은 시간이 지날수록 더 많은 투자를 요구하지만, 반대로 수익은 줄어든다. 반면 기회선점은 미래에 발생 가능한 기회의 주도권을 선점하는 것이다. 고객 만족과 기업 수익을 같이 높이는 방식을 먼저 발견하고, 실전에 적용하는 경쟁 방식이다. 둘째, 사업단위 경쟁에서 기업 역량 경쟁으로 전환. 사업단위 경쟁은 제품이나 팀 중심 경쟁이다. 반면 기업 역량 경쟁은 경쟁 주체가 기업 전체로 바뀐 경쟁 상태이다. 이를 위해서는 수평자율 경영 구조를 만들어 한 프로젝트에 기업의 모든 인력이 뭉쳐 최고 결과를 낼 수 있어야 한다.



셋째, 인내력 경쟁에서 스피드 경쟁으로 전환. 이전에는 중장기 계획을 세워 단계적으로 제품을 개발해서 시장에 내놓았다. 지금은 자고 나면 신기술이 탄생하는 시대이다. 제품들이 실시간으로 출시되는 스피드 경쟁이 경영의 키워드가 되었다. 넷째, 조직화한 활동장 경쟁에서 비정형화한 활동장 경쟁으로 전환. 경제 전쟁에서 살아남으려면 덩치보다 두뇌 전략과 기회선점 속도가 우선되는 싸움을 해야 한다. 무거운 갑옷을 입고 둔한 몸놀림으로 싸운다는 고정관념에서 벗어나, 컴퓨터를 들고 전략과 협상력으로 무장한 전문가를 보내 시장을 선점해야 한다.



다섯째, 다각화와 규모 경영에서 핵심가치 산업으로 전환. 이제는 자신이 누구보다 잘할 수 있는 것을 찾아서 끝까지 물고 늘어져야 한다. 박지성 선수처럼 강점을 더 강화하라. 약점을 보강하려고 시간 낭비하지 마라. 다방면으로 연구해서 최적의 대안을 찾아 강점과 결합시켜라. 핵심 가치는 기술력일 수도 있고, 우수한 인재일 수도 있고, 회사를 대표하는 슬로건과 브랜드 콘셉트일 수도 있다. 회사의 핵심 가치를 정확하게 파악해서 집중하고 몰입하기 바란다.



2. 한국기업의 위기



서비스 산업의 이동

S사 노트북을 사용하다가 고장이 난 적이 있다. 서비스센터에 전화를 했다. "노트북을 사용하다 고장이 났습니다." "네, 손님. 주소 확인하겠습니다." "경기도 광주시~" "손님. 강변역 테크노마트 6층에 가셔서 서비스 받으시면 됩니다." 이런 정도의 안내는 중국 조선족을 이용해도 충분히 수행할 수 있다. 미국의 이런 전화 안내 서비스 산업은 이미 인도로 이동해 있다. 인건비는 미국의 1/10에 불과하다. 연변에 서비스 센터를 설치하고 조선족을 고용하여 전화 상담 업무를 수행하게 하면 한국인 급여 1/10만 지급해도 업무 수행 능력이 떨어지지 않는 우수 인재를 채용할 수 있다. 전화 안내 서비스 산업이 중국으로 모두 이동하면 국내 일자리는 감소할 것이다. 그렇다 하더라도 중국으로 이동하지 않으면 그 기업의 경쟁력은 떨어진다.



노사 관계의 냉기류

노사 분규가 발생할 정도로 회사가 어렵다면 노조와 사업주 어느 쪽이든 미리 대비하지 못한 사람들이 책임을 져야 한다. 기업은 위기를 사전에 예측할 수 있는 경쟁력 있는 시스템을 구축해야 한다. 노조는 어려운 경영 환경을 이해하고 경영진을 신뢰하는 방향으로 나아가야 한다. 지금이라도 우리 기업은 좀 더 투명한 경영을 해야 하고 노사간의 양보와 협력만이 공생하는 길이라는 사실을 알아야 한다. 노사 간의 냉기류를 제거하기 위한 몇 가지 제안을 하고 싶다.



첫째, 투명 경영을 하라. 회계처리는 명쾌해야 한다. 불투명한 회계 처리가 오해를 낳고 오해는 파업과 대립으로 이어진다. 둘째, 구조조정보다 돈 벌 수 있는 방법을 연구하라. 환경이 어렵다고 사람을 내보내지 마라. 그보다는 돈을 벌 수 있는 방법을 연구해서 더 많은 수익을 올리면 된다. 방법은 당장 시장으로 달려나가서 해답을 찾는 것이다. 해답은 소비자가 가지고 있다. 셋째, 직원들의 신뢰와 의견을 반영하라. 머리 숫자를 채워서 일하던 시절은 지났다. 믿고 맡길 수 있는 사람과 일하라. 믿지 못할 사람이라면 처음부터 채용하지 말아야 한다. 믿고 채용했으면 의견이 달라도 서로의 관점을 존중해야 한다. 하나의 목표로 의견을 모으면 그 다음에는 직원들의 헌신을 요구해야 한다. 직원들의 의견을 전혀 반영하지 않은 채 헌신만을 요구한다면 갈등과 대립만 생길 뿐이다.



전통적 비즈니스 방식 유지

우리 기업들은 초고속 디지털 시대인 지금도 상명하달 방식 지휘 체제를 유지하고 있다. 전통적인 비즈니스 방식이 나쁘다고는 할 수 없다. 그러나 그것은 속도 경영이 중요한 시대에 에너지 흐름을 차단시키는 요소가 많기 때문에 성장에 걸림돌이 될 수 있다. 전통적인 비즈니스 방식의 문제점은 다음과 같다. 첫째, 시켜야 일한다. 이런 조직은 사람은 많은데 늘 손이 모자라고 결과물은 늦게 만들어진다. 둘째, 직급이 높은 직원은 일이 없고 직급이 낮은 직원은 일이 많다. 이런 원칙이 정당한 급여 체계에 적용된다면 모두가 인정할 것이다. 만약 그렇지 못하다면 그러한 구조는 직원들의 역량을 이끌어내지 못할뿐더러 불신감까지 심어줄 것이다.



셋째, 부서간의 의사소통이 잘 되지 않는다. 의사소통 단절은 중요한 업무 흐름을 차단하고 부서 간의 불신을 유발한다. 넷째, 아이디어를 받아들이지 않는다. 좋은 아이디어를 제공하는 사람에게 특별한 혜택이 없기 때문이다. 다섯째, 주인처럼 일하지 않는다. 우리 기업들은 사업주만이 실적을 걱정하고 내일의 변화에 민감하다. 이에 비해 직원들은 회사가 유지되면 직원의 노력 덕분이고 망하면 사업주가 잘못해서 생긴 일이라고 생각한다. 왜 한국 직원들은 주인처럼 일하지 못할까? 사업주가 결정해서 만들어 놓은 구조 때문이다. 스스로 일할 수 있는 구조를 만들어야 한다.



모두 주인처럼 일할 수 있는 조직을 만들기 위해 다음 네 가지를 적용해 보라. 첫째, 일할 시간을 출퇴근으로 낭비하게 하지 마라. 잘되는 기업은 하루 8시간 업무를 필요한 시간에 나와서 하라는 원칙과 규정을 정한다. 둘째, 성과를 낸 만큼 성공 보수를 지급하라. 머릿속에 인센티브 지급 규정이 명쾌하게 기억되는 날 직원들은 자리에 앉아 있지 않고 현장으로 달려갈 것이다. 성과를 낸 직원의 지갑에 두둑한 인센티브를 채워주고 격려와 칭찬을 아끼지 마라.



셋째, 일하는 방식을 바꾸라. 상급자는 조직원 전체가 프로젝트에 참여할 수 있도록 업무를 지시해야 한다. 그러기 위해서는 모두의 의견을 수렴하여, 최적의 결론을 낸 다음에는 각자 부여한 업무를 충실하게 할 수 있도록 프로세스를 설계해야 한다. 넷째, 책상을 모두 빼라. 영업하는 사람이 책상이 왜 필요한가? 기획부서도 책상이 필요 없다. 사장님 책상도 빼야 한다. 문제는 시장에 있고, 해답도 시장에 있다. 책상 앞에서 머뭇거릴 시간이 별로 없다. 책상을 빼고 전 직원이 시장으로 달려 나가라.

3. 기업 경영 환경의 변화



세계 1, 2, 3등만 존재하는 시장

UR이 선포되기 전까지 세계 자동차 회사는 64개였다. 12년 지난 지금 10개 회사만이 살아남았다. 국내도 6개사가 있었으나 UR이후 하나 남았다. 아직 끝난 것이 아니다. 2015년이면 살아남은 자동차 브랜드가 5개로 압축될 것이라고 한다. 그런데 국내 유일 자동차 기업의 경쟁력은 현재 세계 10대 기업 중 자산 가치 10위, 브랜드인지도 10위라고 한다. 2007년 일본 도요타 자동차는 세계 1위 기업 GM을 이겼다. 도요타의 생산라인은 전체 공정이 자동화되어 있는데 이것이 세계 정상 자리를 차지하는 원동력이 되었다.



이에 비해 현대차는 59% 자동화, 41% 인력에 의존하는 생산 구조다. 그러다 보니 회사 측과 노조 간의 분쟁이 끊이지 않는다. 때문에 외부에서는 현대차가 경영이 불안정한 기업이라는 이미지를 갖고 있다. 잦은 분규가 대외 경쟁력에 영향을 미치는 것이다. 세계 1, 2, 3등 기업만이 살아남는 시장이다. 한국 기업은 국제 사회에서 경쟁력을 갖추기 위해 전통적인 경영 방식에 안주하지 말고, 조직원 스스로 일할 수 있는 구조로 전환해야 한다. 상한선 없는 열정을 불러일으킬 수 있는 구조를 만들고 생산 시스템도 자동화해야 한다. 원자재 수급에 대해 연구하고, 제품 디자인 개발에 많은 투자를 해야 한다. 보다 저렴하면서도 세련된 디자인의 첨단 제품을 생산하지 않으면 한국 기업은 더 이상 국제 사회에서 비전이 없을 것이다.



M&A가 더 필요한 한국 기업

한국은 시장으로서 가치를 점점 상실해 가고 있다. 최소한 시장성을 갖추려면 인구가 1억 명은 넘어야 한다. 그러나 한국은 현재 세계에서 가장 출산율이 저조한 나라로 전락해 있다. 살 사람이 있어야 물건도 팔리고 회사도 살아남는다. 출산율 저하는 산업 전반에 영향을 미쳐 기업의 자국 내 경쟁만 치열하게 만든다. 분유 회사의 예를 들어 왜 M&A가 필요하고 해외 시장을 확보해야 하는지를 설명하고자 한다.



신생아가 먹는 분유 한 통 가격은 2만 5천 원이다. 아이는 한 달에 4통 소비한다. 이를 출산율 저하에 따른 기업 손실로 계산해 보자. 한해 신생아 출산 감소는 약 7만 명이다. "신생아 7만 명 X 4통 X 12개월 X 2만 5천 원"을 계산하면 연간 840억 원의 매출 손실이 일어난다. 이것은 단지 아기가 태어나지 않기 때문에 생기는 현상이다. 분유 회사는 살아남기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 동사가 매출 하락 위기를 극복하고 돈을 벌 수 있는 방법을 제품 매트릭스를 활용해서 연구해보자.



첫째, 시장침투 전략. 포장과 이름만 바꾼 상품을 기존 시장에 비싼 가격으로 판매하는 방식이다. 회사의 손실을 만회하기 위해 이런 전략을 선택하면 기업이 더 큰 위기에 처해질 수 있다. 소비자는 정보에 강하기 때문이다. 둘째, 제품 확장 전략. 신제품을 개발하여 기존 시장에 비싼 가격으로 판매하는 전략이다. 예를 들어 기존 상품에 비해 DNA가 50% 더 들어간 신제품을 만들었다고 가정하자. 아이들 머리가 좋아지고 면역력도 강해진다고 광고하면 일시적인 판매 증가는 얻을 수 있다. 그러나 근본적인 문제 해결은 되지 못한다.



셋째, 다각화 전략. 신제품을 개발하여 새로운 시장에 진입하는 전략이다. 신제품 개발과 신시장에 진입하기 위한 시장 분석은 상당한 시간과 비용, 인력이 소요되므로 기업 문제를 신속히 해결하기에는 부족하다. 넷째, 시장 확대 전략. 기존 제품으로 새로운 시장에 진입하는 전략으로 제품 개발에 따른 비용과 시간이 적게 소모되는 이점이 있다. 새로운 시장이라면 중국을 권하고 싶다. 중국은 신생아 출생이 한 해 4천만 명이다. 우리의 100배에 달한다. 가짜 분유 사건으로 제품의 안정성이 보장되지 않은 혼란한 시장에 한국 기업이 탁월한 기술력과 높은 품질을 앞세운 제품으로 공략한다면 중국 산모들이 환영할 것이다.



중국 시장을 공략하기 위해서는 M&A 방법을 추천한다. 예를 들면 중국 시장에서 판매처와 유통 구조를 갖고 있는 A기업의 최대 주주가 되어 그들을 활용해서 조직적으로 진입하는 것이다. 이렇게 되면 국내 기업은 잠재력이 강한 중국 시장을 선점할 수 있고, 한국에서 생긴 손실을 만회하는 동시에, 더 많은 국내 인력을 채용할 계기를 마련할 것이며, 지속적으로 큰 외화를 벌어들일 수 있다. 지금은 글로벌 시대로 각국이 눈에 보이지 않는 경제 전쟁을 치열하게 전개하고 있다. 따라서 국내 기업들은 더 넓은 시장을 찾아 전략적 이동을 해야 한다.



4. 한국 기업이 버려야 할 5가지



라인구조와 연공서열

상명하달식 라인구조와 연공서열은 원활한 부서 간의 의견 조율을 방해한다. 정보가 생명인 시대이지만 라인구조는 원활한 의사소통을 기대하기 힘들다. 상의하달, 상명하복의 의사소통은 상위 중심 인물이 정보를 종합하고 문제를 해결하므로 의사결정 속도는 빠르나 집단의 만족도는 낮다. 의사소통이 없다보니 이해관계도 없다. 자신의 이익이나 안전을 위해 본부나 팀 중심으로 조직을 쉽게 이원화시키는 구조가 되어 버린다. 반면 구성원간에 중심 인물이 있어 모든 정보가 그에게 집중되는 의사소통 방식인 수레바퀴형 조직은 중심인물이 신속하게 정보를 획득하고 문제 해결을 위한 상황 판단도 할 수 있고, 대응도 빠르므로 수직 조직이 가진 여러 문제점을 극복할 수 있다. 부서 간 의견 조율이 원활히 이루어지는 의사소통 구조로 개선하기를 권한다.



라인구조에서는 업무 역량 평가나 특별한 자격 조건 없이 회사나 사회에 큰 문제를 일으키지 않으면 자동으로 승진이 된다. 때문에 직원들은 자기계발에 집중하지 않는다. 특별한 노력 없이 승진한 사람은 자신이 경험한 짧은 지식만으로 부하를 이끌며 가장 낮은 리더십을 구사한다. 이런 일이 반복되면 적당주의가 만연한다. 이것이 조직 전체로 확산되면 기업 경쟁력과 성과 향상에 걸림돌이 된다. 승진은 역량이 되는 사람만 시켜야 한다. 회사에 무엇을 기여하고 어떤 성과를 내었는가를 가장 먼저 살펴보고 그가 끼친 영향을 검토하기 바란다.



급여 테이블

한국 기업의 급여 테이블은 지급하는 사람에게 편리하게 작성되어 있다. 한 직급에 급수를 정해놓고 그 안의 호봉에 따라 급여를 주는 체계이다. 사원들은 입사와 동시에 정해진 급여를 받는다. 일이 많거나 적거나 급여 금액에 영향을 받지 않는다. 그래서 일을 많이 하는 사람은 급여가 적다고 불만을 가질 수 있다. 그러다 보면 몸을 사리면서 적당히 위에서 하라는 일만 한다. 찾아서 일하거나, 창의적